维度是招聘员工，使其胜任工作的前提，但企业的效能并不取决于维度，只有那些不仅能胜任本职工作，而且能出色完成任务的人才，才是企业产生效能的动力。
通过设立维度等一系列步骤，企业能将招到不合适人选的风险降低，然而，满足维度要求只是保证完成任务、胜任本职工作的前提条件，他们中的一些人可以称为人员或员工，但还称不上人才。真正的人才能促进企业效能，也就是说，企业的效能并不取决于维度。
这里有一个故事：
一个生产味精的企业招聘了一位市场专员，和其他市场专员一样，他也是走一定的面试流程一步步进来的。本来做味精产品市场的，大家各自负责一个区域的市场，产品品牌已是被大家认知了的，因此大家的业绩都差不多。但是这位市场专员不一样，他主动思考、寻求创新的能力比较强，他花了许多心思来思考如何提高味精的销量。最后，他给总经理提了个建议，请他把味精瓶子的孔钻大一些，每家做饭的时候，用味精是不会去具体量化的，饭馆里用味精也总是若干，这个若干可大可小，瓶子的孔钻大一点，一次烹饪就用得多一点，这样就用得快一点，而且不用人们每次拿来味精瓶子，甩好多下，只甩出一点点出来。
这个建议被总经理采纳，使公司味精的销量大大提高，也相应提升了生产力。后来，这为市场专员又从渠道上想办法，做了许多努力，进一步提高了销量。2年后，这位市场专员升职成为该公司的总监。
这个事例说明，除了面试技巧、面试流程，企业亟须发掘的是这种提出“将味精瓶子的孔钻大一些”的优秀人才。怎么做?这也是可以在招聘的时候靠测评技术衡量出来的。
例如，招聘一个销售代表，它的5个维度分别是，自我指导和激励、有良好的沟通技巧、说服力、交流技术信息、专业的行为举止，采用5分制，其中销售甲的分数分别为，4、4、4、3、3;而销售乙的分数分别为4、4、3、3、4，将每个维度上的得分加起来得到一个总分，发现两个人的分数是相同的。
但同时你可以看到，如果是销售美容产品，那么销售代表的专业行为举止、仪容仪表是比较重要的，他能够为说服力加分，而如果是销售电脑产品，那么销售代表的行为举止就不是那么重要，他的说服力、交流技术信息的能力比较重要。因此，可以看出，通过这种方式测量出来的人，可以预见到他今后在企业中会有些什么样的行为，产生什么样的结果。如果是销售美容产品，那么销售代表乙比较适合，而如果销售电脑产品，甲则更为适合。
这也构成了科学选人的一个部分。通过打分评估，你可以找到为企业创造更大效能的优秀人才，但相应地，打分很容易，但不科学、公正的打分则会扼杀一个合适的人才，或者失职地招聘了一个不合适的人选。