一、不仅看重员工的学历、工作经历，更要注重员工的能力素质、心理素质的测试，尤其要注重专业能力的测试。这其中包括决策能力、行政能力以及人际关系的协调等等。这就需要在人力资源部门在新进人员试用和考核流程中，设立必要的实习或见习阶段，让其在工作第一线磨练，并经过严格考核，以便全面掌握被选拔者综合素质和能力，真正做到能者上，庸者下。
二、组织上的考核是必须的，竞聘时的答辩是有益的，关键在于考核不要流于形式，答辩不要失之公允，这些只能作为招聘、选拔时的参考，而更要看其综合素质。因此，建立详细的“职务说明书”和“岗位责任”是做到在选拔人才时能“适才适用”的有效保障。在内部，同样须对核心人员建立日常工作档案，年度予以总评，测出其总体情况。答辩能否以口头表述和书面表述两种形式并存，“兼而优则用”，以免失之偏颇。
三、注重人才的开发价值，既要考虑其年龄，又要考虑其是否有较强的可塑性，更要考虑其政治素质，业务素质。在社会主义市场经济条件下，不能因其是“能人”，对企业发展有功，就放松对其政治素质和个人品质的要求。如果其政治素质和个人品质低下，有功者也会成为“带罪者”，现实生活中就有许多“惊心动魄”的例子。
四、一般来说，领导是颇有眼力的。如果从出于公心考虑，能“荐贤不避亲”，这于企业是有利的。但即使这样，也要从大局考虑，从企业的发展和前途考虑，推荐时要慎之又慎，因为领导往往有“一言九鼎”的气势，开了尊口，别人往往都难以驳回领导的面子；如果推荐错了，对企业则是有害的。当然，这里的“荐贤不避亲”的“亲”，并非真的指自己的亲属，而大多是指自己的部下、友人、老乡、同学，与自己关系非同一般者。同时，对领导的推荐也要有强有力的制度的制约。
五、不仅要注重已有人才的发现，更应注重人才的潜力和人才的未来。要注重人才机制的建立，给人才以发展空间。这既是对员工个人负责，更是对企业长远发展负责。
总之，在人力资源管理的整个系统中，核心人员的选拔效果将直接影响着企业后期人力资源的运作。有效的核心人员的选拔不仅能促进企业整体效率的提高，增加组织结构的稳定性，更能缩短人力开发周期，减少人力开发成本。同时，真正保障了企业核心员工队伍的建设和发展。