执行层人员的引进

成长阶段的尝试引进与磨合策略

　　由于企业在成长阶段具有营业额增加，利润额增加、企业资产增值等特点，专业技术人员和部门管理人员需要从量上加以补充。同时，内部分工的专业化程度提高、使企业对新增员工素质方面的要求提高，以适应企业向更高发展阶段过渡。但此时，企业内的家族成员不但不会考虑从企业退出，还会在经营者的支持下进一步抢占关键部门的其他负责位置。外部人才的引进在企业内部不仅表现得并不迫切，且容易遭受到家族成员的抵制。经营者在此阶段往往不愿引进外部人才，主要是担心影响家族成员的情绪，进而影响企业的效益，另一方面也还未充分认识到引进外部人才的必要性和迫切性。实际上在此阶段引入外部人才的时机和效果较好，既可能产生新的经营或管理成效，又有提示家族成员面临人才竞争压力，促进其加快提升自身素质水平的作用。同时，此时吸纳的外部人才往往在组织内层级位置较低，尚不能构成对家族成员的权力制衡，即使在工作中与家族成员发生矛盾或冲突，对企业正常运营造成的不良影响也比较小，有利于家族成员和外部人才彼此逐步在思想上相互容纳和工作行为中磨合，为企业发展壮大后的管理体制科学化早做准备。在具体引进时应注意：

　　1． 低层面选择。企业主要应从满足基本工作层面需要的角度引进外部人才，立足于执行层人员的引进；

　　2． 岗位安排侧重一线。将引进人才主要安置于设备使用、维护与管理岗位和生产、销售、行政方面的基层岗位，提高一线工作人员的实力水平；

　　3． 承担基础工作职能：主要作为基本技术、具体业务的操作者，从事具体业务和一般行政性事务工作，落实完成企业安排的各种基础性日常工作；

　　4． 选择条件适当。应该选择年纪较轻、具有一定的知识水平、工作经历和经验，有基本的工作适应能力的人员，要求基本素质略高于企业内部家族成员、能够作为一般工作人员接受并完成企业交付的工作任务。

　　5． 选择目标清楚。侧重于选择那些岗位工作目标清楚，对自身能力认识清楚，需求满足程度清楚的人才，个人追求与企业要求一致的人才。