企业从内部选拔经理人员相当常见，在由业务人员成为经理或管理人员后，如何完成这一角色的转变直接决定了这一选拔的效果，而新提拔人员的良好管理绩效的产生也取决于这一角色的转变。
一、明晰职责范围
业务人员的职责是做好本职工作，经理人员的责任则是让管理幅度内的业务人员把工作做好。用一个很形象的比喻，业务人员好比运动员，而管理人员就是教练员，运动员的责任是自己打好球，教练员的职责则是把球队带好，让别人打好球。
当然，在企业最基层的管理中，管理人员和员工之间已经没有别的管理层级，本身既是运动员，又是教练，既要自己打球，又要带领别人去打球，并且在二者角色的时间配置上，由于管理的幅度，管的人很少，或者管理本身的复杂性不是很强，可能更多的时间是用来打球，但在思想意识上要意识到自己是教练员。如果缺少这样一种意识的话，组织就会是群龙无首。在联想集团，这被称作领头羊与牧羊人的关系，因为这一层的管理人员既是领头羊又是牧羊人。从时间配置上说，可能更多的时间是做领头人，但在思想意识中一定要知道自己还是牧羊人，这是别人所替代不了，因为你控制着队伍前进的方向。
二、改变拉动方式
业务人员对企业的贡献主要是通过个人业绩的拉动，但到了经理层后，就要依靠有效的管理手段提升组织的业绩，称之为管理拉动。
历史上但凡成功的人有三种：一种人是用“自才”，完全靠自己的才能做事成功，但这类人成功的领域、局面会受很大限制；还有一种人，不但会用自己的才能而且还会靠“人才”，用别人的才能，这样成功的领域、局面要广阔多；但是最成功的人是用组织化的手段、力量，这里所说的组织与前面所讲的管理是一个概念。这种组织化的手段一旦运用起来，会比你自己多干或别人看到你多干而跟着多干有效得多。作为一个经理人，应该运用这种组织化、管理化的手段，把自己的企业经营成一个组织。
三、如何控制全局
作为一个业务人员，采用的是直接控制的方式，直接作用于业务流程，其个人完全对控制行为的结果负责；而经理人对事务的控制是通过对业务人员的控制间接完成的。很多有技术背景的人，到了经理层后，不习惯这样一种对事务控制方式的转化，愿意亲自去做。为什么呢？这里面除了行为惯性外，其深层的原因恐怕就是下属做错后承担领导责任。在这样一种心态下，工作局面自然很难打开。所以，作为经理人，要考虑的是这件事情不用亲自动手，又能以自己的意愿发生。这就要求把企业、组织经营成一个系统，像一架精密的机器一样，输入进去材料后，产出就是我所要的。