绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
第五、对考核流程的过程要加强监督指导。
前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败!”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。
综述：任何最佳的管理措施和办法，都是权变的、历史的。组织在不同的发展阶段和水平，管理的制度也不尽相同。再好的管理制度，首先是合适的。绩效考核的准确性是一种管理的追求，但过于严格的要求往往会增加管理成本，有些情况下甚至无法实现。笔者建议企业可以从绩效考核制度的科学性、绩效考核制度的可操作性和绩效考核实施过程的控制等三个方面来提升企业绩效考核效果，提高绩效考核满意度。
员工绩效考核存在的问题和对策
员工绩效考核作为人力资源管理的重要方法和手段，已在许多企业中运用，几乎所有的企业每年都进行着各种形式的考核，也起到了一定作用，但真正达到良好效果的并不多见。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是屡见不鲜。
1、员工绩效考核存在的问题及分析
员工绩效考核之所以效果不佳，我认为主要存在以下问题，现分析如下：
1)对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2)领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定;或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。
3)考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：
●晕轮效应 ●首因效应 ●近因效应
●居中趋势 ●从众心理 ●相似性错误
●以偏概全 ●过宽偏误与过严偏误
●对比效应 ●个人偏见
在以上这几种情况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克服。因此在实际中应尽力避免。
4)考核标准在制定中存在的问题 主要是：●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。
5)考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。
6)考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。
7)考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
8)考核的结果无反馈 为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的基本原则之一。
但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。
事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
9)考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。
2、员工绩效考核采取的对策
针对以上问题，我认为应采取以下对策：
1)转变观念，提高认识是前提 首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。 这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：⑴用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。⑵用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。(见下表)企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。 ⑶全面提高领导者自身素质 首先，要全面提高领导者自身素质，使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。其次，更新员工的观念，提高员工的认识。在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础。然而在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。
解决的方法：就是要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。
当今我国已进入小康社会，员工的生活较以前有了大幅度的提高。按照马斯洛需要层次论的要求，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。让每个员工懂得这一点非常重要。
2)构建现代员工绩效考核体系是基础 构建符合现代企业制度要求的员工绩效考核体系是基础。而构建这个体系应把握以下几点：
●企业领导者要全力支持。
●全体员工要积极参与。
●绩效考核必须与企业的发展战略相结合。
●考核标准一定要明确、清晰，有可衡量性。
●引入360度考核方式。(见下图)
“据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中，应用了360度考核系统。”
美国通用电器公司(GE)使用360度考核一般是在考核领导和员工自我发展、自我提高时使用。
联想集团的考核形式也是多视角、全方位的。它包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及自评、部门互评等。评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据，收到了较好的效果。
⑹选择有效的考核方法 正如罗伯特·巴克沃指出的那样“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。所以作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。
目前，对于国有企业，我认为目标管理法(MBO)是一种非常有效的考核方法。
这种方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标来制定计划，控制工作过程及业绩评估的标准。
在西方，许多大企业都广泛应用。在我国，也有很多企业已经将目标管理与企业的实际情况结合起来进行应用，并取得了良好的效果。
另外，在使用目标管理法的同时，再结合评级量表法、交替排列法、强制比例法、关键事件法等也会取得好的效果的。
⑺根据企业的实际情况设置考核周期 通常有以下设置方法：
㈠按照岗位职务的高低设置。一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长;反之，考核周期就短。
㈡按照业绩反映周期的长短设置。①对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。②对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。③对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。
㈢按照考核的目的设置。①对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。②对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。③对一般的员工，可每季度或每月考评一次。
⑻建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话” 注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。
⑼及时把考核结果反馈给员工 这里可采用两种方法：
①通知和说服法 这种方法最常用。考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。
②解决问题法 员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。
③建立持续有效地沟通机制 建立有效的沟通机制，可采取以下方法：首先，考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。其次，要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很强、又很经济有效的工作。
3)全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证 首先，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，主要包括以下内容：⑴企业人事制度的讲解。⑵考核基本知识的掌握。⑶考核误区的澄清。考核中经常出现的如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误等误区。在培训中应对考核者进行详细讲解和说明，以使他们尽可能避免这些误区，做出正确的评价。