绩效考核作为企业管理的一种重要手段，具有很强的激励约束作用，但也会产生副作用，如何趋利避害?企业只有对绩效考核工作有深刻的认识，科学定位，并掌握系统考核的方法和程序，才能充分发挥绩效考核在企业管理中的积极作用。下面是小编收集的企业员工中绩效考核存在的问题及对策的相关资讯，欢迎大家阅读!
一、企业实施绩效考核过程中存在的问题
1. 考核目的不明确。有的企业希望通过绩效管理解决薪酬分配问题，有的企业希望通过绩效管理解决管理混乱问题，有的企业希望通过绩效考核给员工以适当的定位，解决员工流失问题，等等。考核目的不明确，导致企业在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现领导意志和个人好恶现象严重，绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。
2. 考核指标不全面不科学。大部分企业没有根据岗位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的岗位，而是共性目标作为考核的指标，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，而考核项目内容少。同时，考核指标的设置普遍关注工作的数量，而不注重工作的质量，会造成员工盲目追求考核项目中的硬性指标，而对与企业息息相关的其他工作漠不关心。
3. 考核标准不清晰。一些企业存在绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全，以主观代替客观等现象。不难想象，将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到的结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同。
4. 评价方式方法过于复杂。有些企业在进行绩效考核时，将简单的问题复杂化，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，如“平衡记分卡”、“360 度绩效考核”，对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户等几个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平，结果导致考核失灵。
5. 用绩效考核代替日常管理。员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松或放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督，到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，碍于情面，最后考核者做“老好人”，给被考核者高于实际表现的评估。
二、提高企业员工绩效考核水平的对策
随着我国加入世界贸易组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提高整个企业的效率，创造最大效益，留住人才;反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。为了使绩效考核不只是走形式，企业必须做好以下几点：
1、制定清楚、客观、有效的绩效目标。考核的目标即考核什么，它有两个意义：第一是要考核了解员工哪些方面的情况;第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现在得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变到主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。
2、设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合。首先科学的进行工作分析。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识﹑技能和能力﹑工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。其次考核的标准要设计科学，要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，尽量工作化，从而为考核指标的设定打下良好的基础。
绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。最后遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系。其表现在：一是价值与贡献的岗位业绩导向;二是核心业务能力和个人能力导向;三是行为有效性的工作态度导向;四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业绩、工作态度和工作能力。
3、增强团队合作精神。在绩效考核的内容上，不仅要对员工个人的绩效进行考核，也要对员工所在的工作团体的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效有机结合。确保员工思想及行为与企业战略目标一致。营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到 100%的准确。加强企业文化建设，强调团队精神和合作意识，增强企业员工的凝聚力和荣誉感，关注个人道德修养与法律意识。员工个人的道德行为与法律意识，影响到企业的信誉与形象。企业员工的职业道德行为与法律意识如何，也应纳入企业对员工的考核范围或管理之内，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。
4、有效使用绩效考核的结果。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。
只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。考核结果无反馈是比较普遍的一种现象：一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。
出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议;另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
员工绩效管理关系到组织目标的达成，关系到员工的发展与提升，也与员工的切身利益息息相关，要让员工与组织成为一个利益共同体，员工绩效管理是一个有效的途径之一，但如果实施不当，流于形式，反而会把员工推离得越来越远。怎样做好员工绩效管理，使其与企业战略真正结合起来，这是每个企业都应该思考的问题，也有待我们在不断的实践中去发现、反思与改进。
绩效考核之七大问题及解决对策
一、理念认知问题
在实践中，一方面，大多数人对绩效的认知比较模糊，甚或偏颇。认为公司实施绩效考核就是变相的扣工资;就是上级主管又一控制和打压自己的一种工具;就是形式主义，走过场，无任何效果;就是公司没事干，赶时髦，瞎折腾;亦或是这是某某部门的事，和自己没关系等等。另一方面，又有一些绩效实践者认为通过绩效考核的实施就能解决企业存在的各类管理问题，是一把万能钥匙，可以解开企业管理者心中存在已久的困惑，可以瞬时大幅提升企业经营业绩。然而事实并非如此，无论对考核者还是被考核者来说，对于绩效认识上的错误，必将导致绩效考核实施的失败。
准备工作做失败了，意味着工作准备着失败。因此，公司在计划推行绩效考核工作时，首先不要急于查找资料、编写制度、设置指标等。而是要认真的思考如何营造绩效氛围，如何进行绩效理念宣贯，实施绩效考核能给企业和员工个人带来什么益处。以此消除大家认识的误区和心里上的疑虑，从而先在思想上获取广大员工的理解和支持。其次对高管、部门经理、主管进行培训，使他们对绩效考核有一个全面的认识，并明确各自在考核中的定位及职责所在。
二、领导支持问题
绩效考核是“一把手”工程，是一项复杂且需长期推进的工作。随着考核工作的进一步推进，各种问题会层出不穷，如员工对考核方式、内容、过程及结果的不满，中层经理抱怨工作忙，没时间，对考核工作的不支持，部分领导对绩效考核工作的效果性开始产生质疑等，所有这一切都将成为考核工作有效实施的阻碍因素。虽说这些都是一项管理变革中必然出现的问题，但如若高层领导不及时挺身而出排除万难，有力推行的话，绩效考核工作就将陷入困境，难以推进，甚或戛然而止。
因此，绩效考核工作必须要由总经理或总经理授权给具有较强推行力的分管领导来当这个“一把手”，全力开展此项工作，并给予足够的资源支持。
三、体系构建问题
绩效考核一般分为组织层面的考核(如对部门、事业部、子集团等的考核)和个人层面的考核。而现实中我们一般直接会想到的却是由人力资源部推行的个人绩效考核，所以这一点我们必须认识清楚。此外，绩效考核体系构建应遵循先组织层面、后个人层面的考核;先高层领导，后中层、基层考核;先重点，后全面考核的顺序。由浅入深，从易到难，稳步开展，逐步优化改善。
因此绩效考核体系的构建要循序渐进，不要急于全面展开，要采取分布走策略，这样整个绩效体系才能建立稳固，并与企业实际发展情况有效融合。
四、工具选择问题
我们经常见到的以及实践中应用到的考核工具或方法论基本都源于西方研究的成果。如战略地图、平衡计分卡(BSC)、关进成功领域(KRA)、关键绩效指标(KPI)、目标管理(MBO)、360全视角考核、关键成功因素(CSF)等。这其中每一种工具都有其产生的背景，适用的对象，尤其是西方企业管理方式、法律政策、人员特征等都与我国的实际情况有所区别。(如同ISO质量管理体系来源于德国，6西格玛质量管理来源于美国，全面质量管理来源于日本，如要在我国建立并应用这些体系，就必须进行转化，因为我们的社会发展水平、市场成熟度、技术发展水平、民族特性、劳动力特征与其他国家都是有较大区别和差异的。)同时，选择哪一种考核工具、考核方式、考核思路还需根据企业的成长阶段、管理成熟度、内部运营水平、人力资源水平、组织系统承受力等。万不可觉得什么工具都是好的，都是科学的，而采取不加任何调整的拿来主义，如此只能适得其反。
五、指标设计问题
1.指标过于全面
绩效指标相当于风向标，公司指向哪儿，员工就向哪个方面奋斗。而在现实中，很多公司在设置考核指标时数量太多，考核面过广，未能抓住考核重点，什么都想考核，如工作能力、工作态度、工作业绩、创新能力、学习能力、员工行为、道德品质、日常工作完成情况等，非常之全面。结果搞得被考核对象狼狈不堪，手忙脚乱，抓不住工作重心，疲于应付，什么都想完成，却是什么都完不成。
绩效考核的首要作用就是其很强的目标导向性，它告诉我们什么是正确的事，我们的方向在哪儿，我们的工作重心是什么。因此，指标的设置要能结合企业的发展阶段，根据当前管理薄弱环节、发展规划要求设置关键指标，要能抓住最能反映职责要求和工作目标的重心，根据20/80原则，抓大放小。当然我们并不是说其他管理问题或工作任务就不管不问，企业可以采取其他管理方式予以解决(如在员工个人考核方面可以建立干部管理办法、员工任职资格体系以及其他奖惩制度等予以解决)。
2.片面追求指标量化
“指标一定要能够量化，而且要必须量化”，这是现实中很多企业以及不少理论研究者都在大肆倡导和追求的，认为能够量化就是最好的，便于衡量。其实不然，全面追求量化，会导致被考核对象大脑里只有数字，时常会为了完成“数字”而走歪路(如为了一味追求GDP的增长，却忽视GDP质量——城市“拉链路”;又如为了完成打击犯罪的指标，居然雇佣农民工假扮罪犯在局子里蹲几天，然后放出并给予报酬。)，而忘记自己本身的工作应该是什么，数字背后的意义又是什么。同时，即便全部量化，谁又能保证该指标所需的考核数据就一定能够收集到，又一定能保证数字目标的完成能够带来真正意义的管理效果。
因此，在设置指标时，要根据管理需求，采取定性和定量相结合的原则。既注重量化结果，也要能够控制影响绩效结果的主要因素，控制了这些因素，也就等于控制了绩效结果。
六、绩效沟通问题
工作中沟通无处不在，绩效考核工作更是如此，尤其是在绩效计划制定后的实施过程以及在绩效面谈时的沟通更为重要和有意义。而在实际运作中，沟通却少之又少。一方面考核者觉得工作忙，没时间，沟通又是费时费力的事;另一方面考核者的沟通能力不够，沟通技巧缺乏，不能达到双方满意的效果，此时双方就会陷入喋喋不休的争论中。但不管怎样，绩效考核所需沟通是必须要实行的，唯有此，双方才能更进一步了解各自的意图，绩效考核才能产生效果。
1.绩效过程沟通
在绩效计划确定之后，考核者一定要对被考核者的绩效计划实施过程予以关注，要能够经常与其沟通，一是了解工作的进展情况，二是了解被考核者在工作中碰到了什么困难，需要什么资源支持。如此既能够对员工的动态及时了解，又能帮助员工解决实际工作中的难处，最终共同完成工作任务。这也同时诠释了管理的内涵，即通过别人并与他人一起完成工作的过程。
2.绩效评价沟通
和绩效实施过程中沟通所面临的问题一样，绩效评价时的沟通也让不少考核者感到头痛。一是考核者因在绩效实施过程中缺乏必要的关键事件记录，在进行打分时缺少足够的依据，无法和被考核者达成一致的令双方都可接受的结果;二是因为在给员工提出改善建议或批评时，并不能让员工信服，又或有员工会反问“为什么平时不指出问题所在，非要搞得和秋后算账一样”或是“任务没完成，责任并不完全在于自己，考核者也有一定的责任”等等诸如此类的状况发生，此时双方就会陷入尴尬境地;三是考核者只批评存在的问题，指出不足之处，缺乏必要的肯定和表扬，被考核者就会产生抵触情绪。
因此，考核工作需要考核者和被考核者要以事实为依据，坦诚、有效的沟通，因为双方的目的是一致的。否则，被考核者就会对考核的目的产生怀疑;考核者也会因为考核沟通不佳给双方造成关系的紧张以及使自己陷入尴尬境遇而不再支持该工作进一步开展。
七、结果应用问题
考核关乎每一位员工的切身利益，考核结果运用的好坏将对考核工作的意义产生很大影响。现实中很多企业的考核结果只是和薪酬挂钩，应用范围较为单一，考核的目的性也就会遭受质疑。
考核的目的在于通过员工绩效的不断改善，从而持续提升组织整体的绩效水平。
考核结果一般可应用在以下四个方面：
1.与薪酬挂钩
考核结果应用最直接、最能让员工感受到的就是与薪酬挂钩，也是应用最为普遍的。不同职系、不同岗级的绩效工资占总体工资的比例以及挂钩方式也是不同的，如管理类、生产类、工勤类、营销类、技术研发类，
2.职位或岗级调整
考核结果能够为员工职位或岗级调整提供一定的参照信息。对于通过考核发现不能胜任当前岗位的，可予以降岗级或调离本岗位;对于考核优秀的，可予以升岗级或晋升更高一层职位;对于在某方面业绩突出的，可以调整到更能发挥其才能特点的岗位予以重任。
3.员工绩效改善培训
绩效改善培训这是最为重要的考核意图之一。通过绩效分析，可以发现工作中存在的问题，而这些问题就是员工下一步亟需改善的地方，也是下一步培训工作的重点。绩效考核的目的就是在于发现问题所在，并提供适当的培训予以解决。同时，也能够让员工切身感受到实施绩效考核给自己带来的益处。
4.员工招聘依据
通过绩效分析，可以发现什么样的知识结构、哪些个人素养等对绩效结果有较大的影响。同时将其针对不同岗位进行分类整理，并引入员工任职资格体系或岗位胜任力模型中，以此作为员工招聘选拔的参考依据。
每一项管理变革或重大管理项目实施都是对组织系统原有平衡的一次冲击，必将引出各种各样的问题，绩效考核亦是如此。但是无论怎样，只要循序渐进，稳步推进，持之以恒，绩效考核必将会给员工个人和组织整体带来巨大的效益。
更多相关文章推荐阅读：
10.华为员工绩效考核管理办法