中国入世后，人才的挑战恐怕是各个企业所最担心的。日前，记者就企业如何为自己量体裁衣、设计出有效的激励与绩效评估机制，采访了中山大学管理学院的谢康教授。
记者：高级人才的争夺将是入世后国内外企业的竞争焦点，如何留住高级人才将是国内企业所面临的最大挑战。那么，激励机制和绩效评估体系，在其中可以起到什么作用？
谢康：英国有一家长寿公司俱乐部，加入这个俱乐部的企业的“入会资格”是企业寿命必须超过300年。有学者作过系统调查，发现该俱乐部成员唯一的、最突出的共同特征就是敏感。企业对外部和内部环境变化的高度敏感，将是构筑企业富有竞争活力的灵魂。建立企业激励机制与绩效评估设计的最终目标，就是实现对市场的敏感，对技术的敏感，对组织内部控制中存在问题的敏感，以及对企业内外的稀缺人才的敏感。只有具备竞争活力的企业，才具备了长期创造社会财富和盈利的基础。
记者：企业的激励机制与绩效评估是一把双刃剑，它既可能给企业带来活力与激情，又可能成为消极怠工、情绪低落甚至离职的温床。如何处理好严格管理与宽厚待人之间的分寸呢？
谢康：激励与评估的最佳境界是培育和保持企业的高度灵活适应性。企业的不同层次的关系都可以理解为委托人与代理人的关系，而激励的目的就是如何使代理人“自动自觉地”尽最大努力工作，并“自觉地”显示真实信息，也就是如何让人“不偷赖”和“说真话”，激励机制是企业人力资源管理的核心内容。
为了在严格管理与创造宽松环境之间取得平衡，企业的激励机制也在不断地完善和新，从开始的计件工资到现在的股票期权，追求的效果从约束到激励与约束相容。到目前为止，似乎还没有一种企业激励制度能够超过股票期权对委托人与代理人的激励相容水平。
记者：股票期权是否是避免高级人才流失的最好办法？对高级人才的激励模式有哪几种可供选择？
谢康：经理人对企业而言，尤如“明星”，由于投资者与“明星”之间构成卖方市场，因而优秀经理可以获得高额报酬。在美国企业中，以CEO为代表的高级管理人员的收入一般由五部分构成：基薪或底薪，即基本工资；职工福利，如退休金等；津贴，如免费提供高级轿车、飞机等；短期激励收入，根据一年业绩给予的报酬；长期激励收入，如据3-10年业绩指标的完成情况所获得的收入。另一种说法认为，美国公司总裁的年收入，一是年薪和资金，二是股票期权。