企业管理模式的实践意义
我国加入WTO后 ,从深层次上加速开放潜力巨大的贸易和投资市场，对集团化企业而言，有了更多参与国际分工和国际合作的机会，加快了国际化经营的步伐。因此，集团化企业应对国际化经营的市场竞争挑战，必然需要研究企业管理模式，以便提升企业管理工作水平，从而保证企业通过技术创新、产业升级、资本运作和国际化经营等提升核心竞争力的战略措施的顺利实施。通过对国内外大企业、大集团内部管理模式的分析和比较，可以得出有借鉴意义的经验，所谓“他山之石，可以攻玉”，构建和完善集团化企业管理模式，无疑具有十分重要的现实意义。
我国大多数集团化运作的企业基本形成了集中管理的U型模式，尽管近年来一些企业对这一管理模式的弊端有较清晰的认识，并着手扁平化的改造。具体而言，在管理方面有关业务领域对母子公司的职责作了具体、明确的分工，凡涉及到集团利益的重大事务由母公司及其职能管理机构归口管理，一般的普通业务管理由子公司执行。但与国外知名企业相比，U型管理模式仍然存在改进和发展的空间。集团化企业的组织结构必须明确组织活动的归类、管理岗位的设置和岗位之间的正式沟通渠道，要使组织运作起来并使组织各部分的行为能够与组织的总体目标相一致，这不仅需要明确各岗位的权利和责任;而且同时需要科学和有效的权责分配和人事配备。从国际上看，组织规模庞大的集团化企业，为了有效控制住组织的各个部分，使众多岗位的行动目标和组织整体的行动目标不产生矛盾，通常建立起科学有效的权责体系。实际上由于公司的产品、地域和市场的多样化，母公司高层管理者已经无法做好高度的中央控制。这就需要母公司管理者让出一定的权利与下级分享，建立相应的授权-控制机制。由于集团化运作的企业管理的重心有所变化，企业管理和服务的领域不断的扩展，相应地，管理机构设置也应当有所发展。比如，柯达公司在集团公司总部按照企业六大业务单元设立下级部门——民用影像组、医疗影像组、娱乐影像组、专业影像组、数码影像组、商业影像组。随着集团化的扩大，企业事务的数量和复杂性就不是总部管理机构和几个职能部门就能应付得了的。建立适合其实际情况的H型管理模式大大提高了职责的明确性，也提高了企业管理的质量和效率。因此，U型管理模式应在现有的基础上根据情况的变化可以借鉴其他管理模式的长处进行改进和完善。
由于现代组织管理上存在的新问题、新情况和新要求，企业管理者在实践中有必要进行现代企业管理模式的创新。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合方式，这种方式既可以在新的有效整合资源中达到组织目标和责任的全过程管理，也可以在新的具体资源整合和目标制定中开展全方位管理。在组织管理中，创新可以表现为一种全新的发展思路，创新也可以表现为创设一个新的组织结构或一种新的管理模式，并使之有效地运转。这就是指组织总体资源有效配置实施的新型运营范式，也是指现代企业的新型管理模式。
企业管理模式重要吗
这些年搞咨询经常听到许多老板口头上经常出现商业模式、盈利模式这样的名词，我也不能免俗，也经常在谈话中、讲课中说道商业模式、赢利模式。有一天，我突然想搞清楚商业模式的精确定义、内涵、原则，就上网查询，结果是查遍了所有关于商业模式的信息，还是没有结果。我明白了。这是个似乎谁都知道，但谁也说不清楚的问题。
现在的商业模式是否也是这样?
我开始留心起来，发现还真是这样。现实中，商业模式、赢利模式、经营模式、管理模式、营销模式的出现频率非常高，说法也是五花八门的。它的内涵是什么，它们之间到底有什么区别和联系，有什么规律、如何运用?研究它们对我们的企业到底有什么实际意义?
带着问题看现实的宾馆和餐饮业，发现模式还真是无处不在。有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说：“同学们，我是做什么的?”大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗?”“错了，我是做房地产的。”他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而且与快餐紧密结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个商铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差。
好独特的故事，好独特的商业模式!其原点是满足了客户的内心需求，使客户得到了很好的服务(实现客户价值)，其独特核心竞争力原来是整合客户和快餐店的能力，并用真诚服务来构建竞争壁垒。是的，有这样的模式肯定能成功。
托尔斯泰说：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我们反过来套用——“失败的企业大体是相同的，成功的企业各有各的道路”。
深入研究各种成功和失败的宾馆和餐饮企业，得出的结果就是，在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的宾馆和餐饮企业企业开始向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。商业模式的竞争将是企业更高形态的竞争。
商业模式决定了企业的发展方向。商业模式既是策略也是战略，所谓战略就是向何处去的问题，解决的是企业的发展方向问题。以往的企业在制定发展战略时，多是从企业的自身资源和长处来考虑或是由企业投资者的一种商业直觉和灵感来决定，其实这些都是不全面的。
企业的发展战略应该是由顾客来决定的，顾客在什么方向，市场缝隙在哪里，战略也就应该在哪里。如果放在社会层面来看或者是放在整个产业链来看，企业的长处未必是长;企业的短处也未必是短。企业的发展方向应该是放在能使企业形成核心竞争能力，能使企业有独特生存价值的那个方向。否则，战略就是错误的。龟兔第二次赛跑，迅跑的兔子又输给了乌龟，因为兔子跑错了方向。
商业模式是企业立足的先决条件。现在已经不是企业靠单一菜品或某种优势就能打天下的时候了，也不是靠着一个小点子或是一次投机就能决胜负的年代了。要想使企业有生存空间并能持续的赢利，非得靠整体的策划、系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。
对新成立的企业是这样，对已经成立的企业更是如此。只有先确定了你的商业模式，即主要矛盾方面，才能确定其他次要矛盾方面;商业模式是主体地位，其他都是从属地位。否则，就是舍本就末，主次颠倒。
商业模式是解决企业所有问题的关键，是治本的。我们在现实中发现许多企业反映出来的各方面问题，其实都是商业模式的问题。如品牌存活力低;效益低下;职工积极性不高;库存积压严重;资金周转不灵;财务成本居高不下等等问题，其实就是商业模式的问题。如同病人一样，那些都是表面的症状。不高明的医生，就会脚疼医脚，头疼医头，表面上看好像已经痊愈了，其实留下了深层病根。真正高明的医生，就不会被表面的现象所蒙骗，而是会由表及里，由浅入深地抓住真正的致病根源，采取治本之术，彻底解决。商业模式就是这样，它解决的是企业的根本问题。
商业模式确实是关系到企业生死存亡兴衰成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始。
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