如何做好中层管理者
中层管理者是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，那么如何做好中层管理者呢，下面我们一起来看看吧。
如何做好中层管理者
一、树立以最高管理层为关注焦点的思想，做一个上级领导可以信赖的中层管理者
作为一名中层管理者，要树立以最高管理层为关注焦点的思想，要做一个上级领导可以信赖的好下属。要做好这一点，首先要充分信赖自己的上级领导，要时刻关注领导的意见。由于信息的不对称、考虑问题的角度不同，中层管理者与上级领导的意见不可能完全一致。但就一般情况而言，高层管理者往往拥有的信息更充分、考虑问题更全面，处理问题能够从大局出发，更符合整体利益。此，中层管理者应充分信赖自己的领导，在领导做出决策后，愉快地贯彻执行，把领导交给的任务保质保量地完成。
二、坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者
坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者是一个永恒目标，为了能实现这一目标，就要求中层管理者努力学习，提高自身的知识水平；着眼实际，提高管理能力。
三、协调沟通，建设有战斗力的管理团队
一位富有发展潜质的中层管理者应表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是排球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信１＋ｌ不等于２，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
中层管理者应具备的能力素质有哪些
1、领悟能力。
对于一个企业中层来讲，要求具备较好的领悟能力。领悟能力就是要求你吃透领导的工作意图，弄清领导希望你做什么，从而把握做事的方向和方法。对领导的部署，切忌一知半解就去开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果事倍功半，甚至是前功尽弃，做无用功。实际工作中，我们要清楚悟透一件事，胜似草率做十件事，并且会达到事半功倍的效果。目前，在我们中层干部队伍中，确实存在有些同志悟性不佳，对领导的要求领会不透，往往是听话听说，盲目去做，有时把握不够准确，影响工作的效果。我们说领悟能力决定你对问题的理解和工作方向的把握。所以，吃透上级领导的精神这很重要，这是你干好工作的前提，我们要不断培养和提高自己的领悟能力。
2、分析判断、决策能力。
在实际工作中，当我们遇到问题时，能否做出科学合理准确的分析判断，这是你干好工作的关键。对于一个部门的领导来讲，当出现错综复杂的问题时，往往需要你去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的症结所在，提出解决问题的方法。这就要求我们做到洞察先机，未雨绸缪。这样才能化危机为转机，最后变成良机。决策能力就要求我们在正确分析、准确判断的基础上，实施果断准确决策。这里需要大家注意，要敢于决策，担责负责，切忌优柔寡断，有时不能迅速决策，可能就会丧失良机。事实上，一个有成就的人或成功者都是果断的决策领导者。过去我们有的同志当遇到问题时，自己就会不知所措，缺乏分析判断能力，有些问题本来自己完全可以判断，果断决策，还必须得请示领导，由领导去出主意，这说明你缺乏分析判断、决策能力。这里提请大家注意，按照职责范围，我们要敢于担责、负责，该你决策时要果断决策，不该你决策时，你不能越过你的职权范围去决策，要及时请示上级，由领导实施决策后，我们去落实。
3、计划能力。
每个部门的工作，都要制定详细的计划安排，把工作任务按照轻、重、缓、急列出计划表，层层分解，让下属去落实，作为领导要把住头看尾。一个成功的领导者，会做到抓大放小，抓住主干，检验分支，最终看结果。一个事事独揽，什么事都得亲力亲为，看似忙忙碌碌的领导，不是成功的领导者。作为领导要把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的谋划。要清楚20%的重要工作你做好了，等于创造80%的业绩。计划管理是现代企业管理所必须的，有计划才能使各项工作有序开展。这种能力是中层干部，尤其是单位一把手必须具备的能力。而现实中，我们仍然存在部分同志不注重计划能力的培养，工作中安排不细不周，没有计划，事事推着干，造成工作经常出现漏洞。从三友集团的管理实践看，是注重计划管理的，我们也在落实计划管理，但确实有时我们在执行计划上，做得还不到位。比如每月的物资采购计划的制定，有些单位由于计划不周，经常出现计划外采购，连带超资金使用计划。这些都是计划能力不强的表现。
4、指挥、协调能力。
任何一项工作，计划再完美、周到，如果不能很好去落实、去执行，仍达不到预期的效果。所以，为了使部署的工作有共同的方向、合力执行，适当的指挥是必要的。指挥力是一种能力和领导艺术，指挥的好可以激发下属，提升其责任感与使命感，我们说指挥的最高艺术是让部下能够自我指挥。而要达到最佳的指挥效果还要靠语言来完成，这就需要我们具有很高的语言表达能力。对于一项工作，在组织指挥的基础上，还要通过积极的协调去完成，协调能力实际就是沟通的能力，我们要协调内部上下级、部门与部门之间、与外部客户、关系单位及对手之间的协调等等。我们有些同志，尚缺乏组织指挥能力和协调能力，有时工作叫不响，由于缺乏必要的沟通，给工作带来不便，从而造成部门内部不配合，与部室之间工作相互扯皮。所以，工作落实是否到位，需要领导具有较强的指挥、协调能力。
5、控制能力。
控制包括业务控制和自我控制两个方面。业务控制就是对工作进行追踪考核，确保计划落实，达到目标要求。说到控制可能多数同志会感到不舒服，而现实中，有些事情不及时加以控制的话，就会给企业造成直接或间接的损失。但提请大家注意，控制若是操之过急或控制力度不够，同样会产生反作用。自我控制包括自我情绪控制和环境适应能力控制。一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢向你汇报工作，因为担心你的坏情绪会影响到对工作和他自己的评价，这是很自然的。一个部门管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个部门的气氛。如果你经常由于一些事情控制不住自己的情绪，有可能会影响到部门工作的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个中层管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他员工;而你的职务越高，这种影响力越大。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得尤为困难。有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动转一转，可以消除你不佳的情绪状态。事实上，情绪化的语言和行为并不能解决工作中的任何问题，反而会让员工丧失对你的认同，造成员工的不满情绪。所以，控制好自己的情绪，理智、客观地对待工作中的各种问题，显得非常重要。一个善于理解人，尤其是善于理解别人情绪的领导者更让人心情舒畅。处理问题时，要做到冷静思考、控制激动情绪、心平气和，这样有利于对问题的处理。
6、激励的能力。
优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力的去工作，把员工的工作积极性、主动性调动起来，使员工达到“要我干”变成“我要干”，而实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，每天有很多繁杂的事务及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考部门的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知，自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。事实上，工作中经常会遇到很多难以解决的问题，一旦通过你的努力去解决了，那你一定感到很欣慰的，这时就要进行自我激励。去年就我们供销部来讲，面对较差的原盐质量，按照领导的要求，尽管原盐质量差，也必须在不降价的前提下，把盐全部销出去。这就对我们提出了挑战，但经过我们积极与氯碱公司协调，努力地做工作，我们把质次的盐卖出了，价格不降反增。这时我们感到自己的努力获得了成功，此时我们会感到很高兴，对我们又是一次自我成功的激励。
7、授权能力。
人无完人，即使是完人，一个人的能力和精力也是有限的。作为部门或一个单位的领导来讲，我们不能像业务员那样事事亲力亲为，要明确你的职责是统领单位整体工作，培养下属共同成长，在给自己机会的同时，更要为下属的成长创造机会。所以，在工作中，要大胆使用下属，发挥下属工作的积极性、主动性和创造性，必要时要学会适当授权。俗话说：孤家寡人是成不了事业的，更何况你全身都是铁，能碾出几颗钉。事实上，作为领导只有把自己放低，才能吸收别人的智慧和经验。一个事事独揽，专权的领导不会是成功的领导。这里提请那些独权、专权的领导，要努力改变自己，学会授权、放权。相信和依靠下属，努力地培养和锻炼下属。
8、幽默的能力
幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。创造轻松、快乐的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天备一篇幽默故事。幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。
9、演讲的能力
优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属;演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反映能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。我们有些人，不善于说话，有的甚至开个会都不愿意讲话，只重视实干，有些个人观点、工作的想法难于反应出来。我们说一个不善言表，事事亲力亲为的领导不是合格的领导。
10、倾听的能力
很多管理者都有这样的体会，当一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情自然就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。所以，管理者要注重培养自己的倾听能力。善于倾听的好处，一是可让别人感觉你很谦虚，尊重人;二是你会通过倾听了解更多的事情;三是倾听后会得到准确的处理办法。每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。如果你没有这方面的能力，甚至很不愿意听别人诉说，有时你处理问题就会出现偏差。对于不善于倾听的人，就应该立即去培养自己的倾听能力。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。以上我谈到管理者应具备的十种能力，当然，对一个管理者的能力要求还有很多方面，这里不再逐一细说。
中层管理者应具备的基本素质
素质之一：善抓机会。
小小的机会往往是伟大事业的开始，当你做好迎接机会的准备而机会没有来，总比有一个机会而你却没有做好准备要好。每个人都被机会包围着，但是机会只是在它们被看见时才存在，而且机会只有在被寻找时才会被看见，关键在于你如何认识机会，利用机会，抓住机会和创造这些机会。
素质之二：富有远见。
那些见识卓越，富有远见的企业领导人懂得，未来是属于那些今天就已经为之做好了准备的人。他们往往用20%的时间去处理眼前那些大量的紧要事情，这只是为了眼前的生计;而把80%的时间留给那些较少但很重要的事情，这是为了未来，它才会让我们拥有更多的财富。
欧洲工商管理学院领导力专家埃米尼亚·伊巴拉的研究表明：如果说领导的本质内容是实现变革，那么制定和阐明美好未来的愿景就必然是成为领导人的先决条件。没有愿景，就没有领导。具有远见卓识的领导人会“指明”总体趋势，并根据这些趋势来制定战略。
素质之三：终生学习。
哈佛第二十六任校长鲁登斯坦曾说过：“从来没有一个时代，像今天这样需要不断地、随时随地地、快速高效地学习。”的确，在商业竞争日趋激烈的今天，企业领导者面临着更新观念、提高技能的挑战，因此需要终生地学习。不学习、不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。领导者是否具备了学习的能力，是关系到企业生死成败的大问题。
素质之四：不屈不挠。
如果说有一种特质几乎为所有的成功企业领导者所共同拥有的话，那就是顽强精神。所谓顽强，并不是达到愚蠢地步的顽固，它是一种能承受各种各样的压力并下决心要取得结果的精神。成功的企业领导者懂得，在你放弃努力之前，你并没有真正的失败。世界上大多数重要的事情是由这样一些人完成的，他们对看起来毫无希望的事情仍然不断地努力。那些有成功欲望的人无论遭遇什么样的失败都会说：再来一次!
素质之五：勇于自制。
一个成功的企业领导者知道，具有高度的自制力是一种最难得的美德。热忱是促使你采取行动的重要原动力，而自制力则是指引你行动方向的平衡轮，正因为你身上的热忱和自制相等才使你达到平衡。这种平衡能帮助你的行动，而不会破坏你的行动。我们的研究显示，在领导活动实践中，一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能最终成功。
素质之六：赢得拥戴。
一个企业领导人的梦想不管如何伟大，假如你不能影响别人，没有拥戴者的认同与支持，那么梦想依然只能是梦想。换而言之，下属们如果不信任领导者，那么领导者就很难有追随者，自认为是领导者而又没有追随的人，只是在散步，这些领导人也就无法能真正维持自己的权力。要想赢得拥戴者,首要任务就是：认同我们的拥戴者，并找出他们共同的渴望是什么。假如说领导人需要具备什么特殊天赋的话，那就是感受他人目的的能力。从某种意义上来说，领导人好比是在高举一面镜子，将拥戴者口中最渴望的事，反射回给拥戴者。当拥戴者看到反射回来的图像时，他们会认出来并立刻会受到吸引去追随你。
素质之七：培养领导。
所有杰出领导者都有一个典型的特征：那就是愿意在他们任职期间毫不含糊地培养更多的领导者而不是更多的下属。最成功的领导者是那些把工作授权给别人去做的人，是把下属培养为领导者的人，是把领导者变为变革者的人。正如哈佛商学院领导力与变革大师约翰·科特所言：“接班人选择不当，可能会让公司十年的变革努力都付之东流。”我们的研究成果还显示：领导能力是学来的，谁都可以在基本特质具备的前提下，通过阅读书籍、接受培训、寻找名师指点、不同领导岗位的打磨历练而最终培养成为一名出色的领导者。
素质之八：经营健康。
许多立志要成功但最后壮志难酬的企业领导人，往往是因为不能战胜一个最大的敌人，这个敌人就是他自己不健康的身体。健康是我们的“第一资本”。美国管理界流行着一个观点：不会管理自己身体的人亦无资格管理他人，不会经营自己健康的人就不会经营。
中层管理者的岗位职能
（一）将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导”。
（二）平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（不是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”），更难创造“一年好似一年”的绩效。
（三）采用“和缓”的交流方式。安排和检查下属的工作是管理者的职能之一，但我们需要注意方式和方法。我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。
作为管理者，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。有些管理者担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的；恰恰相反，您的下属只会越来越尊敬您。
（四）少考虑自己多考虑别人。作为管理者，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟团队和下属着想，少为一己之私利着想。当部门、个人利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益；当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。有些管理者，第一位考虑的就是自己的个人得失，这样的管理者不是称职的管理者，也不是“明智”的管理者。其实，作为管理者，我们除了“经济收入”外，还有居于综合能力的培养机会、人脉关系的建立机会等是一般员工所没有的，而这些往往是我们获得更高“经济收入”的基础和保障。因此从这方面来讲，我们也有很大的“额外”收益。诚然，我们管理者也需要生存和生活，也希望获得与自己能力和奉献相匹配的个人收益，但这些不是通过您多为自己着想、多为自己争取就可以获得的，是通过您的努力和奉献，被您的领导认可后获得的。
（五）正确对待领导、下属和自己。作为企业中层管理者，上有领导下有员工，我们需要正确地对待领导、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，但不是阿谀奉承、溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之、放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。
“付出是快乐的”，管理者需要多付出，“您付出得越多，您得到的也就会越多”。“予人玫瑰，手有余香”，我想我们都理解这句话的真正内涵。用真情感动下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属，这样，在任何环境中我们都会是一个优秀的管理者。
企业对中层管理者的角色期望
1.明确企业发展目标
中层管理者是企业任命的，企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献，他们需要分析自己所在企业的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行动，能够达到企业要求，并从中找到企业对自己的角色期望。正因为中层管理者的目标必须反映企业目标，而不只是反映个人需求，因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标，积极负责地参与有关目标的讨论，才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。
2.明确个人在企业中的作用
中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已成为关系到企业成败的关键问题。
中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。
3.中层管理者是高层与基层之间的桥梁
中层管理者在企业中，一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用；另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。
中层管理者角色偏差的调整策略
上下级之间的关系一旦被确定，人们就会按照各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级，依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作，作为下级，则围绕上级去实现目标。任何违反上述原则的行为，都可称为出现了角色偏差。中层管理者的角色偏差主要体现在两个方面：一是处理与上级的关系时，出现越位；二是执行中层管理者自身角色过程中，出现缺位。这都属于中层管理者的角色偏差，对企业的业务正常运转有负面影响，需要及时发现并给予调整。
1.中层管理者角色越位的调整策略
有些中层管理者能力超众，成绩显著，但容易把个人感情带入日常工作，对上级交办的工作越权代办，在处理与上级关系过程中，常会发生越位的错误；处于不同层级的管理者决策权力差别很大，应由高层领导作出的决策，中层却超越权限，擅自作主，就造成决策越位。本应由高层领导表态、答复的问题，中层却抢先表态，超越身份，任意表态，造成表态越位。
中层管理者在上级面前是下属，是被管理者，是服从和执行命令者，上级和中层管理者之间是委托代理关系，中层管理者只能代表上级管理自己的部门，而不是依据自己的个人意志去管理企业和部门事务。中层管理者必须进行清晰的角色定位，在自己的职责范围内实现管理的专业化，不能插手上级事务，要严格按照授权限定去掌握和处理工作，做到不越位。
2.中层管理者角色缺位的调整策略
中层管理者首先要清楚自己的责权利范围和具体内容，明确自己的工作职责和任务，明白企业和上级领导对所在位置的角色期望，要认清自己，在激烈的竞争环境中把握自己，必须对企业负责，对上级负责，对下属负责，对自己负责，对组织和社会负责，做到不缺位。既然中层管理者是上级的“替身”，授权处理份内的事务，就要履行好自己的职责。只要在这个位置上，就要严格执行上级的命令。作为部门的领导者，必须对部门工作负责，不能懈怠，要认真执行，努力完成，发挥指导作用，必要时亲自动手，找出方法，使杂乱无章的事情步入正轨，关注组织和部门的变革和创新，把部门的力量汇入组织中，推动组织向前发展，力求工作做到位。
中层管理者的角色定位策略
中层管理者处在高层管理者和一般员工之间，是企业层级的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通责任。他们的工作既承上启下，又独挡一面，他们在企业中的角色定位具体来说体现在以下几个方面。
1.作为被管理者的角色定位
服从上级是对中层管理者最基本的要求，是层级制度的显著特征。对上级而言，中层管理者是被管理者的角色，是下级，是配角，要支持、服从、执行上级的决策，尊重领导、维护领导的威信，积极完成上级下达的各项任务，以部门工作的良好成绩为上级领导创造有利条件，推动整体工作顺利进行。
中层管理者既是部门的领导，也是上级得力的助手和支持者。这双重角色要求中层管理者必须全面了解上级的想法，才能在思想和行动上与上级保持一致，才能有针对性地开展工作。
2.作为管理者的角色定位
对于中层管理者而言，真正意义上的成功是自己所管理团队的成功。中层管理者通常负责独立的部门，分管一部分事务和人员，代表企业或高层管理人员管理这部分业务和员工。首要任务是管理好下属，同时安排好职权范围内的工作，维护日常工作的正常运转。既然代表企业或高层管理人员，在下属面前就承担了组织的角色，行使组织的部分权力，承担组织义务。中层管理者要想带领下属达成工作目标，就必须在以下几个方面有所关注：
第一，管理制度。中层管理者对下级负责，对工作主动承担责任，不揽功不推过，公私分明、赏罚严明、恩威并重，要制定并不断完善制度，使下属接受中层管理者的领导和控制。
第二，管理授权。中层管理者的下级是一般工作人员，属于操作层，负责具体事务。中层一旦选中员工去实施某项工作，就应给予完全的信任和放权，在分派工作之前提前明确这些工作的基本情况、特殊要求和复杂程度，向员工说明工作的性质和目的。中层是站在比下属员工更高的位置上考虑问题，对部门决策、工作内容比下属有更全面和准确的认识，当发现下属在工作中有理解不到、考虑不周的地方，中层应及时给于指导，帮助他们认识问题，分析症结所在，启发他们提高认识，改进工作。
3.作为竞争者和合作者的角色定位
企业由多部门构成，其工作总量由各个部门的工作分量组成，任何一个部门都是企业不可缺少的部分，合作产生共赢。但从本位主义角度来讲，每个部门的管理者都会从自己部门的角度出发，考虑问题，以期最高质量地完成本部门工作，最低限度的发生错误。同级之间这种思想观念上的特点就决定了矛盾存在的必然性与合理性。同时由于中层管理者处在企业的同一层次中，不可避免地存在着互相之间的职务晋升竞争。
在同级的关系上，应注意沟通，善于协调。同级之间要经常进行交流，就工作问题开诚布公地交换意见，开展批评与自我批评，互帮互学，共同促进。中层管理者之间要正确对待竞争。竞争是客观的存在，它是社会生产力发展和人类进步的一个重要动力，中层管理者要敢于在竞争中锻炼和提高自己，在竞争中卓有成效地开展工作。
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