新时期战略管理的变化

新时期战略管理的变化

　　企业要想进步和发展，要想科学的进步，其核心思想就是要必须具有科学合理的战略管理体系。一个科学有效完备的战略管理体系，能够对企业的未来发展造成极大的良性影响，促进企业综合竞争能力的发展与进步。以下是小编为大家整理的新时期战略管理的变化，供大家参考。

　　一、在战略制定上，采用自上而下和自下而上相结合

　　传统的战略是自上而下形成的，战略规划更多地体现了高层领导的意志。安德鲁斯在四维度战略框架中把个人意愿作为其中一个维度来考虑，这里的个人意愿主要是指企业核心团队的意志。在传统的战略框架下，企业上下对战略的认识往往存在较大差异，如同高层设想建神庙，中层带动大家盖房子，基层则只是感觉自己在砌墙。

　　在快速变动的环境下，自下而上的战略管理也是不可或缺的。但是由于环境快速多变，及时采集最新信息才能洞察未来趋势，而只有接近市场的人员才准确掌握此类信息。因此，战略制定中须更强调建立吸纳多方信息和建议的平台，强调让负责具体落实的人参与到决策中来。总而言之，战略规划不应是单纯通过自上而下方式形成的，而应是自上而下决策和自下而上实践两者相结合而形成的。

　　二、在工作方式上，更开放，鼓励非正式沟通

　　传统的战略规划一般是以专业工作组的方式进行的，该工作组可能由咨询公司的战略咨询专家组成，也可能由企业内部团队组成(负责战略规划职责的部门牵头)，或者是两者的有机结合。战略形成的过程中，关于战略方向和业务选择等重要课题的研讨往往以正式的研讨会的方式进行，也多在中高层甚至只是高层的小范围内进行。

　　在快速变动的环境和市场领域中，战略规划采取更开放的形式，且鼓励正式会议、工作组、正式访谈以外的非正式沟通，以便获得更充分和及时的重要信息。战略的形成和研讨也可多借智库等机制，使参与成员的组成趋于多元化。

　　三、战略是临时的，需要随时调整的

　　长期以来，战略规划都被定义为较长时期的顶层设计，战略规划周期一般短则五年、十年，甚至还会有二十年的远期展望。在中国，国有企业一般会跟随国家的五年计划进行五年期战略规划，民营企业的战略规划周期相对较短，一般为三到五年。长周期的战略规划也使企业普遍强调“一张蓝图绘到底”，战略实施一般严格按照规划方案执行。

　　在变动快速的环境中，任何战略都可能处于动态调整当中。客户需求、市场环境、竞争格局都可能很快发生改变，企业的战略也因此需要进行调整。“战略可能是临时的，随时需要调整”的观念逐渐得到企业的认同，战略实施过程中强调对内外部环境的实时跟踪，并据此对战略进行动态调整。

　　四、战略核心是使命和价值观，而非传统的定位和竞争

　　传统意义上，战略的关键和核心是明确战略定位和战略选择，制定相应的竞争策略，获得竞争优势。因此，战略研究注重结合企业自身资源能力禀赋预判竞争格局，基于竞争格局进行差异化定位，基于差异化定位培育核心能力构筑竞争优势。

　　快速变动的环境下，消费者群体、需求及特征等变化快，竞争也更复杂，战略管理更加注重追随长远的目标/使命和更深层的价值观。这也意味着，企业的业务选择和策略更广泛和灵活，主要围绕使命和价值观展开业务布局。生态型企业如谷歌、小米和乐视中此种表现最为突出，这些企业强调使命与价值观，并围绕使命与价值观来布局业务。如果从传统的定位与竞争来看，这些企业貌似缺乏业务选择的基本原则，呈现无关多元化特点，但事实上这些貌似毫无关联的业务是由同一使命和价值观统领的，将围绕使命和价值观构建的核心能力发挥到了极致。

　　五、战略决策更关注顾客价值，而非财务回报

　　传统意义的企业战略关注财务损失和获取利益回报。在战略规划的过程中，企业所在市场的整体规模、当前市场份额以及未来预期的市场占有率都是重点关注对象。在战略规划方案中，也会明确界定营收、利润、投资回报率等目标，一切最终体现到财务报表上来。

　　关注财务回报符合传统意义上对于企业的基本定义，为股东创造价值是每个企业的不二选择。但是，在快速多变的环境下，市场规模和企业发展本身不明确，在某些领域成则几何级数增长，败则自由落体般衰退，即便是那些已经取得几何级数增长的领域，也极有可能难以持久增长，不确定性大大增加。

　　因此，在新的环境下仅仅关注财务回报是不够的，企业开始更加关注以用户体验为基础的顾客价值，涌现了一批缺乏财务回报的明星企业。这些企业单纯从财务角度来看是失败的，他们迟迟无法实现盈利，难以给股东带来财务回报，但他们因为提供了极佳的用户体验而快速成长，资本争相接力助推他们疯狂长大的重要原因，就在于顾客价值。不管是美国的亚马逊，还是中国的京东，都是这类企业的典型代表。

　　六、战略研究更关注员工与客户，而非对手

　　传统意义上，战略研究的主要对象是客户和竞争对手，研究客户的目的在于分析顾客需求并找到满足顾客需求的路径，研究竞争对手的目的在于通过比对竞争对手来找到差异化策略。在互联网浪潮到来之前，这的确是很多企业研究战略的关键所在。

　　然而，在新的形势下，企业已经很难来定义竞争对手。在家电零售领域，针锋相对的国美、苏宁在竞争的过程中尚未分出胜负，却迎来了更加强大的京东。在PC领域残酷的竞争中，厂商们发现抢占他们市场份额的并不是竞争对手，而是智能化移动终端。

　　在对手难以定义的背景下，除了更加关注客户之外，员工在企业战略实现过程中空前重要的因素。这种变化的原因在于创意与智慧越来越成为企业核心竞争优势的源泉。传统企业的优势往往来自于先进的装备和强大的销售能力，新兴企业的优势则来自于创意与智慧，而创意与智慧与员工密不可分，就像苹果公司的优异表现源自于产品的创意设计俘虏了用户，富士康的生产线不过是将这种创意设计转化为有形产品的生产线而已。

　　杰克韦尔奇在《商业的本质》一书中将员工满意度列为企业最应关注的指标之一，确实揭示了商业的本质，员工满意度是用户满意度的基础，而过于关注对手，是某种程度上的舍本逐末。

　　七、企业战略管理的显性特征以及深刻内涵

　　（一）企业战略管理的显著特点

　　企业战略管理显性特征包括这样几个特点，首先具有一定的全局性。这种全局性是指企业战略往往是为了整个企业的发展而制定实施的，是由企业自身的发展利益以及发展核心来制定的，在站在企业整体利益的最高高度之上，规定了企业的未来发展方向和未来发展目标，其他的一切活动都要服从并服务于企业的核心战略。其次，具有长远性。企业战略管理的最终发目的是企业的更好发展，是未来的可持续发展，具备一定前瞻性。这种前瞻性就使企业在进行战略制定的时候，不仅要对现有的情况进行合理研究的科学把握，还要对未来企业遇到的困难进行时刻推测以及了解，并基于核心思想进行科学处理。再次，具有风险性。风险性来源于它的长远，来源于诸多未来的不可控与发展趋势的多元化。企业战略管理主要针对的是未来，但是由于社会环境和经济环境是在不同变化的，很多因素是不可预测的，即使有些因素可以做出预判，但是生态发展形势也很难把握，具有很强的不确定性和变化性，而这种变化性和不确定性就是企业战略管理具有了风险性的明显特征。最后则是其复杂性。这里的复杂性，包括两个宏观方面，一是构成要素的复杂二是影响因素的复杂，企业战略管理是由战略目标，经营范围，战略行动，资源配置以及协同作用等6个部分组成的，这几个部分相互联系和相互作用，不能轻易分割。在影响因素方面，制约战略管理的影响因素众多，主要是有企业管理人才的综合素质，自身实力以及外部环境等。

　　（二）企业战略管理的内涵

　　在确定企业战略管理的深刻内涵之前，首先必须要弄懂两个概念，那就是企业战略和一般战略。战略，顾名思义是指组织对某个需要实现目标的深度决策以及谋划方式。而企业战略则是指企业在当前经济形势下，为了更好的在未来发展并迅速适应未来环境变化，对现有的意境具备的经营业务的谋划以及预测。而在一般企业管理中，企业战略管理是指企业全部战略活动的总和，包括战略的实施，战略的评估以及战略的调控等等诸多内容，是一个基于企业自身状态的一种全面的复杂的管理过程，主要解决未来做什么和如何做这两大任务。也就是说，企业战略管理的目的就是要通过对现有的预测和未来的预测，确定和决定现有和未来的战略可执行方案，并将企业发展过程中的不利因素转化为有利因素，进而有力推动企业的长远化发展。

　　八、企业战略管理存在的问题

　　1.企业战略管理者综合素质不高

　　企业战略管理者是战略规划的实际制订者与实施者，是战略评价者和调整者，在很大程度上说，企业战略管理者的综合素质直接关系着企业战略水平的高低，以及实际是否能够运用到企业当中的执行能力与发展能力。但是在实际的企业战略管理过程中，一方面很多战略管理者自身根本没有意识到企业战略的重要性，认为其可有可无，形式化比较严重;另一方面战略管理者缺乏相应的战略指导制定以及调整能力，使其无法面对战略发展与运行中出现的诸多问题。

　　2.自身战略缺乏科学性，定位存在问题

　　战略定位是企业战略管理的核心，战略定位使企业未来的发展目标和发展方向，有了明确的达成目标。使是企业未来发展的最重要指向标。很多企业在实际的发展过程中，往往存在着定位不准确的问题，这种问题从而使企业制定的战略方案不够严谨，不够科学，不能够合理的进入发展轨道，不利于企业的发展。战略定位不准确，一般情况下包括以下三种情况，首先是自身定位不准确。具体来讲就是对自身现有的优势和特点以及劣势和问题不够了解，对于自身发展趋势并不十分了解，在战略管理过程中不能够被合理发展，不能最大效率的发展自身的优势。其次是竞争对手定位不准确。也就是说，对竞争对手无法做到知己知彼的水平，无法在竞争中做出合理的判断以及做好预测。第三则是对自身的消费者需求定位不准确。具体体现在企业最终的生产目的，不能够直接使其转化为经济效益，进而无法得到长远发展。

　　3.企业战略管理体系存在瑕疵，不能合理使用

　　在企业战略管理中，完整的企业战略管理体系应该包括以下三个部分，即战略实施阶段、战略制定阶、段战略评价与调整阶段，在很多实际企业战略管理中，很多管理者往往忽视战略后期阶段的评价和调整，认为只要进行了正确的战略制定和战略实施。企业就会沿着正轨获取运行与发展，这种错误的认知直接会导致整个战略管理体系的不完善，不够健全，进而导致一旦出现战略性的错误和战略性的错误预判，就会出现很多问题，不能得到合理的正视和解决，不利于企业战略的进一步调整和长远性发展，进而导致整个战略体系成为一种无效的摆设和表面工程。

　　最后，企业战略管理协调性相对缺乏也是企业管理存在的问题之一，对于一个企业来讲，战略管理本身就是运行过程中当时存在的一个重要问题。对于一般的中小企业发展来说，这点更为重要，战略目标的制定往往需要消耗大量的时间，需要企业内部各个部门之间都做出相应的联系，做好和谐的良好沟通协调，但在一些企业之中，很多管理部门以及管理人员并不具备这个能力。这种状态下，部门之间由于没能进行有效的沟通，会直接导致协调标准的缺乏，使他们各自为政，没有从企业的整体利益出发，最终导致整个部门的利益得到了保障，而整個企业却明没有得到科学发展。此外，战略管理上与实际发展脱轨，也是战略发展出现问题的重要方式之一。在很多中小企业进行战略管理工作的时候，很多企业没有从自身实际发展情况出发，他们的目标制定只是为了满足当前的短期利益，而缺乏长期的规划，在进行管理方案制定时没有进行全面的市场调查，与实际的发展方向和市场需求存在差异，进而导致战略管理难以契合，从而使企业的发展需要不仅没有得到发展，还相应的增加了经济负担。

　　九、科学提升企业战略管理的有效性方法

　　（一）提升企业战略管理者的综合素质

　　企业的核心是是企业工作人员和管理人人员，发展的未来靠人力的发展，要想将战略管理企业战略管理和谐的制定以及发展下去，那么就必须实事求是，首先要让整个企业管理者认识到战略管理的重要性。如果企业的自身战略管理者对于战略管理不够重视，不能明确其对企业未来发展的重要意义，那么即使他相关素质最高，企业战略管理的效果也会大打折扣，无法到达预定目标。其次是要使战略管理者具备科学的战略和思维、政治思维，要能够抓住各种发展机会，通过各种手段或者方式积极协调各种战略策略之间的矛盾，要具备大局意识，重点意识，发展意识。最后则是要不断的学习和完善自己，世界是变化的，企业战略策略也是不断调整的，只有管理者不断的学习研究，才能真正的运筹帷幄，使自己所制定的战略以及调整方式，符合时代发展的潮流和企业的自身发展进步，从而有效的推动战略制定的科学性和有效性，促进企业的现代化发展与进步。企业管理归根结底还是人才的管理，是人在管，因此，企业应对企业战略管理者以及实施者都进行定期的培训和指导，从而加强他们对于企业未来发展方向的认识，增强综合素养，让他们在企業战略制定与发展中，更加的认真以及努力，科学和谐的将企业战略落到实处，有效的推动企业战略的科学发展以及有效落实。

　　（二）准确把握现有战略定位

　　企业管理者在进行战略定位时，要保持以下原则，首先要把握市场需求，利用需求来解决市场上的问题，企业要想将自己企业生产的产品或者提供的服务变得供不应求，就首先必须要了解消费者需要得到什么，喜欢什么，不仅要能够了解他们现在的需求，更要掌握他们未来的发展需求，并根据他们的需求来制定对应的战略。第二要明确自己的优势，明确自己哪些是强项，哪些是弱项，并巩固强项规避弱项。充分利用自己的优势来扩大自己的领域，不断强化优化优势，规避弱势，使企业自身变得更加强大、更具竞争力。第三就是要了解对手的历史，在进行战略管理时要了解竞争对手的发展方向和已有优势，像田忌赛马一样用自己的优势来。来面对对手的劣势，从而胜于无形之中，最后要争当第一，也就是说，企业战略管理者一定要有高瞻远瞩的思想和心态，要勇做第一，无论是从管理还是企业发展的角度来讲都要勇于创新，勇做第一人，一定要做企业的或者本领域的领头羊。

　　（三）完善企业战略管理体系

　　完善企业战略管管理体系，有效确定管理模式是确保企业战略评价和调整的重要方式，正常运行和发展企业战略评价，其核心的目的以及最终目标都是为了企业的未来科学发展，都是为了推动战略标准具体化。在具体的战略评价时，企业管理者如果发现企业战略偏离或者未达到最初的定位目标，便要必须进行科学论证和有效性探讨，从而在有效性指导下，对于现有的战略策略或者方向进行微调，在不断完善与调整中，是使企业朝着更加科学的方向发展，有效科学的完成企业战略目标。