企业战略与全面预算管理

时间：2022-04-07 17:20:24 战略管理我要投稿

企业战略与全面预算管理（通用5篇）

　　无论在学习或是工作中，大家都写过论文，肯定对各类论文都很熟悉吧，通过论文写作可以培养我们独立思考和创新的能力。你所见过的论文是什么样的呢？以下是小编帮大家整理的企业战略与全面预算管理论文，仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　企业战略与全面预算管理篇1

　　基于企业框架下的全面预算管理思想的应用和不断发展完善，可以为企业的腾飞增添新的动力。企业战略与企业的预算管理是两个相互联系相互促进的方面。在企业战略框架下，应用管理学、经济学、组织行为学的方法。不断构建和完善企业的预算管理系统。以企业战略目标为导向，紧跟时代步伐，立足本国，放眼国际;立足长远，放眼未来是企业不断发展壮大的重要组成部分和保证。

　　一、全面的预算管理：

　　公司的经营预算是与企业的日常各种业务和支出息息相关的具有十分重要和实质性的对于各种各样基本活动的预算，包括生产;消费;采购和直接的材料消费;人工费;制造费用;产品的成本预算;期末存货;销售;以及销售和管理的费用预算等。各种预算是对总的方向的把握，但是还要根据市场的情况进行适当的调整，对于各种突发状况要及时的应对，利用各种弹性预算把握市场的资金的机会，保证预算的灵活性。

　　对内：制定良好的公司战略可以提高企业向心力和凝聚力。制定良好的公司战略可以为企业注入新的活力，为企业的每位员工制定合理的目标和任务，企业的所有员工同心协力，共赴难关。从而使企业营造出良好的向心力和凝聚力，促进企业的快速发展。

　　对外：企业战略管理可以使企业更好的适应现代国内的经济体制和提高企业在国际环境中的核心竞争力。

　　二、全面预算管理对企业战略的支撑作用

　　体系良好的预算管理体系反过来又可以对企业的战略发展产生积极的支撑作用。全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。结构良好的预算管理体系对企业发展的作用有以下几个方面：

　　优化各种资源的合理配置。全面的预算管理体系包括对各种资源、人员、信息、和资金的管理和配置。全面的预算包括对目前的现状研究、未来发展的预计、以及各种可能增值的机会的把握。在基于预算分析之后还要对预算进行管理，减少不必要的开支和重复或没有经济效益的作业，为企业的持续改进增添动力。

　　企业管理包括组织层面的管理、过程层面的管理和员工基于岗位的管理。全面的预算管理会计算他们之间的联系和变化关系。从而使员工通过岗位的工作。实现与管理层面的衔接。提高各层面的工作积极性。

　　达到全方位、全面的、全过程的管理职能。使企业成为一个整体，高效快速运转。由于全面的预算管理涵盖了各种关于资金、财务、信息、人员方面的预算。各个分部门合理的共享信息和资源。实现企业内外部相关信息的跨部门合理流动，加强了企业的系统性和整体性。从各种不同的控制、沟通、协调、激励的功能方面入手，全面的预算管理从很多方面为企业的发展带来了实效。

　　三、基于企业战略下的全面预算管理的思想

　　全面预算管理体系的流程包括：分析预算编制的起点(包括销售、目标利润、成本、现金流量等起点)、确定目标、分析达到目标的方法和方案、解决的过程、对各过程和步骤的执行、各种相关的资源和人员的管理和监督，以及目标达成后的评价。它是一个动态的管理和执行过程的统一体。企业战略下的全面预算管理的体系要以企业的战略目标为导向，企业的战略目标是以企业的内外部环境为基础，以目标利润为依据，合理的编制经营活动和各种有关的财务和资源利用方案。控制和管理企业的预算与支出。有效的达到对各种资源的充分利用。预算的各种流程和步骤也都要在公司战略的指导下有序的进行。这样才能对企业的系统性和整体性产生更好的促进作用。简而言之，全面的预算与执行是企业战略目标的实施与细化。战略目标只有转化为执行层面的预算目标才能得到具体的落实。他们之间是整体与部分的关系。二者相辅相成，不可偏废。

　　四、在企业战略框架下完善全面预算管理

　　战略的好坏直接影响着企业的全面预算管理。但是，在许多情况下，预算管理体系还存在很多的不足与局限。缺少目标导向、单纯的以财务导向为主忽视了其他的因素、对整个过程的监控和管理不够细致全面、缺少适当的激励和评价机制等、在企业战略框架下要做到全面的预算管理需要从以下几方面着手：

　　以市场为主导、顾客为主体。市场经济体制下，各个企业的战略目标都离不开市场的影响，掌握市场经济的规律、把握市场发展的方向和脉络，可以为企业规避风险、趋利避害。不断的适应和迎合顾客的要求，是企业的宗旨所在，以顾客需求为主，不断改进和创造新的产品，才能使企业不断的壮大起来。

　　以经济目标为主，其他的政治、人文目标为辅。经济是企业发展的柱石，也是企业的骨骼系统。没有经济的支撑，再强的企业也会崩溃。不断的追求更高的经济效益是企业的永恒主题，全面的预算管理不仅要从目标上力图实现经济效益，更应该采取措施，明确责任，具体的落实，使每位员工都能产生出经济效益。但是，除此之外，其他的人文关怀以及政治因素影响也是完善企业的全面预算管理不可缺少的部分。否则，如同一个人没有了血液和肌肤，是不会健康的成长的。

　　紧跟时代步伐，抓住信息化时代的发展契机，转变观念、不断进步。信息时代、知识经济的长足发展。给企业带来了翻天覆地的变化。利用先进的计算机技术和计算机管理体系。可以很好的为企业的发展增添动力。人工智能的发展、电子预算管理系统的应用，使得各种预算和支出更加平衡、预算更加准确、更富有效率，适当的弹性预算目标也为预算带来更好的成效。利用现代计算机管理系统，使得管理的效率和效果更好，这些，无不为全面预算管理体系的完善提供了更好的工具和前景。

　　企业战略与全面预算管理篇2

　　摘要：企业全面预算管理在实际执行过程中流于形式、缺乏严格规范的管理。领导层对全面预算管理缺乏认识，从而导致企业预算管理工作停滞不前，使企业的管理效果得不到充分的发挥，无法达到经济效益和社会效益。所以，企业要做好制度的管理，人才的综合培养，建立健全的全面预算管理机制，使预算管理发挥它的价值。

　　关键词：健全企业；全面预算管理；对策

　　我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水平，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。

　　一、全面预算管理内涵与发展

　　１、全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。

　　２、全面预算管理发展在２０世纪５０年代到８０年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在２０世纪９０年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。

　　二、全面预算管理现状

　　我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。

　　三、全面预算管理存在的问题

　　１、缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的`相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。

　　２、缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。

　　３、预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。

　　４、预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。

　　四、全面预算管理问题与措施

　　１、工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水平。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。

　　２、工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水平。

　　３、对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。

　　４、指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的平衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的瑕疵影响企业的整体效益。

　　５、加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。

　　五、弱化预算考核

　　企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。

　　六、结束语

　　总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。

　　企业战略与全面预算管理篇3

　　全面预算管理是科学、合理分配企业财务资源及非财务资源，并全面控制企业生产经营管理活动、引导企业战略目标落地的重要工具。越来越多的企业开始推行全面预算管理，对企业管理水平和价值创造能力的整体提升起到重要推动作用。

　　一、全面预算管理功能。

　　全面预算管理作为企业有效的管控工具，主要具备规划、控制、沟通、协调和激励功能。规划控制是指通过规划、分析和量化企业经营活动，具体化企业经营目标，帮助企业管理层找出经营中存在的瓶颈，通过关键性资源的归集，防止它们成为公司实现预算目标的障碍。预算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反馈提供标准，指导企业的经营活动、管理活动和控制活动。

　　预算可以用来表达企业的发展战略及经营计划，减少部门间的隔阂，成为内部沟通的工具。高层管理者可以通过预算传达总体计划和目标，借此表明一定期间内公司对各部门及所有人员的要求和期望，同时协调部门间的活动，从而有效配置企业资源。员工清晰地了解企业预算目标，有助于激发其工作热情，努力实现预算目标；经营期末，公司预算指标也可以作为业绩评价的标准，通过与实际经营成果比较，以此作为考核、奖励的标准。

　　二、通过调研企业全面预算管理现状，发现问题，完善提升。

　　1、通过收集整理分析公司整体管理资料、预算管理资料（预算管理制度、组织、流程和管理模型）、经营分析资料、财务管理资料、信息系统资料等。

　　充分了解各层级员工对企业预算管理的认识和建议，对公司全面预算管理的现状进行研究判断，取得本企业预算管理推进的初步结果。其内容包括：各级员工对全面预算管理的理念是否有所了解，预算编制机制是否基本形成，编制水平是否科学准确，非财务部门参与预算管理工作情况如何，能否形成跨部门的管理机制，相对于对概念认识的比例，预算的过程监控、决策支持和资源配置作用是否完善，预算后续过程管理怎样等。在对企业自身进行研判的同时，还可以将本企业同行业中领先实践比较，找到差距，提出改进建议。

　　2、针对问题，完善提升预算管理，将预算管理打造为“有灵魂”的管理工具。

　　通过调研发现，企业通常会存在以下方面的问题。全面预算理念得到初步灌输，但是深入的理解和使用上，未能实现价值化和精细化；预算管理未能有效承接战略规划目标，制定配套落地措施，引领管理提升；预算管理未能构建综合管理平台，横向、纵向均存在条块分割，未能形成集团合力；预算编制假设研究不足，资源的优化配置作用未能凸显，预算编制未能体现业务特点，体现协同性，影响决策支持效用的发挥；未能进行有效的考核，落实战略目标，引导预算管理行为；预算闭环待加强，实现有效监控机制；预算系统建设及配套性不足，监控、分析等模块功能不足，有待统一规划分布实施。

　　针对以上问题，企业应全面梳理产业链，识别关键薄弱环节或者价值提升点，在预算编制时进行针对性的资源配置，并在后续进行预算监控，进行针对性提升。结合战略核心产品，借助预算管理办公室的综合平台作用，成立跨部门工作小组，进行成本管理、市场策略、新产品研发等专题提升，充分发挥集团协作优势，打破壁垒，横向贯通，形成管理和发展合力。根据权责利对等原则，确定各责任主体定位和发展模式，在预算管理中界定其管理范围，明确定位，并有效利用不同管理模式的优势，贯彻集团管控意图，促进管理发展。

　　三、推行预算管理的难点及对策。

　　因公司各级人员对预算管理的认识参差不齐，要求不同，预算管理的经验不足等，会使员工对预算管理的推进产生抵触情绪，使预算管理工作过于保守或过于急进，这都会严重阻碍预算管理的开展。尚未标准化、清晰化的公司组织结构、管理体系，以及内部单位业务类型不同、管理模式不同等问题会导致部门不能明确各自的责、权、利关系，产生推诿、职能交叉或缺失现象，从而使预算方案的设计难以满足各级间纵向横向的各种要求。企业基础管理不健全，导致编制预算所需的各项业务数据、财务资料不全面真实完整，影响预算编制的科学性先进性。预算管理信息系统建立的不完善，使预算管理缺乏有效的技术手段支持，大量的数据收集、整理、分析工作无法进行。

　　针对以上问题，管理层的重视支持程度，决定着企业预算管理的深入程度。企业应从满足战略实现的角度出发，构建起适合企业中长期发展的管理框架，确保必要的人力、物力、系统支持，并给予项目实施必要的时间保证。预算管理的推进部门要积极协调各单位、各部门，统一思想，加强沟通，主动配合，依据各自的具体情况提出预算方案改进建议，建立全面覆盖、全流程控制的预算管理体系。推进全面预算管理工作的同时，加强组织机构标准化的推行工作，从而使各部门的责、权、利关系简洁明晰。完善各项管理制度，规范企业的基础管理工作，加强企业精细化管理，逐步完善各项基础数据的记录、整理、标准化工作。在企业信息化的业务系统、财务系统之外，建立企业预算系统，并将三者有效链接，最终实现预算与实际执行情况的在线实时分析与监控。全面预算管理水平的提升，是一项复杂而艰巨的任务，不是一朝一夕能完成的，是一个循序渐近、持续改善的过程，企业通过不断的努力，实现将研发、产、供、销、人、财、物等业务预算连成一体，衍生出一系列面向业务、面向流程的多维预算，使整个企业管理水平和预算水平同步提升，充分体现预算的整合职能和平台作用，为企业获得持续的竞争优势，实现企业长期稳定发展的战略目标打下坚实基础。

　　企业战略与全面预算管理篇4

　　摘要：在环保问题日趋严重的情况下，新能源愈来愈受到关注。通过发展新能源可缓解传统石化资源供求压力，这对于实现社会经济可持续发展具有重要意义。在新能源企业日常运营过程中，全面预算管理是重要环节之一。通过合理有效的全面预算管理，可保证企业经济效率，从而促进企业发展。基于此，本文对新能源企业全面预算管理进行了综合性阐述，并提出了相关改进策略，以供参考。

　　关键词：新能源；全面预算；改进策略

　　一、新能源企业实施全面预算管理的意义

　　对于新能源企业而言，实施全面预算管理具有重要的意义。全面预算管理是以企业战略目标为导向，并渗透于企业价值链的各个环节，是企业业务流、资金流、信息流全面整合的过程。可促进企业获得最佳资源利用效率。首先，全面预算管理能让企业不断提升战略规划能力。在全面预算管理实施过程中，其基本出发点为企业战略目标。换句话说，全面预算管理目标与企业局部或长期战略目标是一致的。通过加强全面预算管理，能够让企业战略目标落实于基本单元当中，并降低企业经营风险与财务风险，为企业正常运营创造出一个良好的内部环境。其次，合理实施全面预算管理可让资源配置效能得以提升。全面预算管理涉及到新能源企业日常运营全过程，是所有活动的系统性整合。在全面预算管理有效实施的情况下，可逐步实现精细化管理，让企业由传统的粗放型经营向集约型经营转变。另外，全面预算管理可促进企业人才培养。作为一项专业性、系统性的管理工作，全面预算管理对相关人员具有较高要求。企业内部只有不断加强人才培养，优化人才队伍，才能满足这种要求。在提升全面预算管理水平的过程中，也刺激了相关人才成长，为企业日后发展奠定了软实力基础。

　　二、当前新能源企业全面预算管理过程中存在的问题

　　对于大多数新能源企业而言，其全面预算管理能力水平在企业不断发展的过程中均有所提升，但在密一些环节上还是暴露了一定问题，具体表现为以下几个方面：

　　(1)预算目标与企业战略目标契合度有待提升。在实施全面预算管理过程中，部分企业长期围绕短期目标来编制预算，使得预算管理受限于局部，这对于企业长远战略目标及长期发展规划而言显然是不利的。

　　(2)预算监督工作有待加强。多数新能源企业都属于集团企业，存在多家子公司。部分子公司在年度预算编制时，往往会将预算标准定于实际标准下，造成子公司与总公司之间出现信息不对称的情况。在上述情况下，总公司便无法合理评估子公司的预算情况，会对集团整体运营带来一定程度影响。

　　(3)预算管理规范性不足。部分部门存在随意调整或变更预算信息的现象，使得预算管理流形式，无法对实际费用进行有效预估。

　　三、改进新能源企业全面预算管理的有效策略

　　(一)提升预算编制质量在新能源企业全面预算管理过程中，预算编制是十分重要的一环需要给予充分重视。首选，要进一步加强企业战略环境分析。通过全面、细致地分析战略环境，为企业预算编制提供准确的基础资料。在战略环境分析期间，要充分把握企业战略与环境间的匹配性，以保证预算编制的科学性与准确性。其次，要对预算编制方法进行创新。结合企业发展现状及未来发展战略，采取合适的预算编制方法如概率预算、滚动预算、零基预算等，让预算编制方法与战略目标相匹配。另外，要增加预算弹性空间。通过适当增加预算弹性空间可缓解来自于各种环境不可预测因素的影响冲击，让预算工作充分发挥效用。

　　(二)健全预算评价体系一方面，要加强整个利润预算管理系统方面的考评工作。通过对预算执行情况及预算目标之间的差异进行分析，了解其进度与状态，并给予针对性动态调整，以保证全面预算管理的科学性。另一方面，要加强预算执行者及其业绩考核评价。通过制定科学、合理的奖惩制度，对预算执行者进行有效的监督、激励，促使预算目标顺利完成。

　　(三)加强预算管理执行预算管理执行的关键在于人。在预算编制工作完成后，新能源企业管理层要指导相关人员全面投入到预算管理工作当中，让相关工作执行到位，完成既定预算目标。在执行过程中，要充分贯彻责任意识，将预算管理责任落实于基层。预算指标下达后，各部门要将预算责任逐级延伸，将相关责任细化至科室、工作小组及关键人员。通过构建授权批准制度，明确人员审批权限。在日常经济活动当中的各项对外支付款项门应在预算管理围内，并经相关部门主管签字后，财务部门才能受理，实现权责统一。另外，企业内部要加强资源整合，并根据内外部环境变化做出实时动态调整，将预算执行情况与企业经营状况充分结合起来，以达成预算目标。

　　四、结语

　　新能源企业全面预算管理改进过程中，要对相关体系进行优化，并加强执行力，通动态调整，保证预算目标顺利达成，为企业战略实施创造出一个稳定的内部环境。

　　企业战略与全面预算管理篇5

　　摘要：随着社会主义市场经济的快速发展，市场竞争日趋激烈，尤其是对于铁路运输企业而言，面对这样的市场环境，要想实现长远发展，就需要做好预算管理工作，从根本上提升自己的核心战略竞争力，才能在激烈的市场竞争中占据有利地位。全面预算管理方式的出现及应用，较大幅度的提升了企业战略管理能力，实现了企业资源的高效利用，为地方铁路运输企业的长远发展奠定了坚实的基础。本文从全面预算管理的概念以及意义着手，分析地方铁路运输企业全面预算管理中存在的问题，探究全面预算管理的编制以及绩效考核。

　　关键词：全面预算管理；铁路运输；意义；应用

　　随着社会经济的快速发展，地方铁路运输企业要想获得长远发展的机会，就需要加强自身的内部管理控制，而全面预算管理的出现以及应用，为企业实现内部管理控制提供了必要的指导，极大地推动了现代企业的成熟与发展，并且全面预算管理在应用的过程当中，逐渐由从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能为一体的一种综合性战略管理工具，在地方铁路运输企业的内部控制过程当中起到了核心作用。

　　1全面预算管理的概念和优势

　　1.1概念

　　全面预算管理指的是在企业的运营过程当中，从企业的运营目标出发，通过对市场需求关系进行调查研究，进行科学合理的分析并作出预测，提高对销售预算的重视，并逐渐扩展到生产、成本以及资金收支等环节，最终形成以业务预算、财务预算以及专项预算为重要内容的全面预算管理体系。企业的全面预算管理体系，利用全面预算，把企业的发展战略目标以及日常发展中的经营联系到一起，实现了对企业现有资源的优化配置，是有利于实现企业长远发展的重要管理机制。

　　1.2优势

　　全面预算管理作为当今企业发展管理过程中的现代管理方式，与其他类型的管理方式相比较而言，其具有权威性、适应性以及全面性等特点，企业在实施全面预算管理的过程中具有以下优势：其一，具有更好地计划能力。这主要体现在，企业利用全面预算管理的方式，运用量化的方式规定好企业发展阶段中的目标以及方向，并明确企业各个部门所担负的职责，制定科学有效的具体目标，使得企业员工都能够参与到企业发展过程中，使得企业的计划更加的完善；其二，具有更好地监控能力。由于全面预算管理这一方式贯穿于企业发展的始终，而作为事前控制，预算的编制能够对企业的运营进行有效的指导，明确好阶段性发展过程中的具体目标，作为事中控制，预算的执行能够为企业的管理层提供控制企业各部门的管理规范，作为事后控制，预算的考核能够利用对比的方式，对企业运营过程中所产生的实际效益与预算标准进行比较，通过之间的差距，分析查找差距出现的原因，为接下来的工作提供明确的方向；其三，有利于促进企业开源节流。全面预算管理的一项重要功能就是与考核、奖惩制度相结合，奖勤罚懒。考核的中心目标是企业的利润指标。这就要求编制预算时相关人员要对企业内外经营环境的变化做出理性的分析，保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。在预算执行过程中，为确保预算指标的全面完成，必须将各项预算指标层层分解，落实到每个责任中心，甚至使每个员工做到“人人肩上有指标，个个心中有压力”。直接与每位员工的切身利益相挂钩，从而使企业、每个责任中心以及工作人员都能够形成权责统一的意识，充分调动全体工作人员的主动性，使其积极融入到企业的管理过程当中，最终形成全面预算管理的全员参与，共同努力完成预算指标的局面，尽一切可能拓展创收渠道增加收入，降低成本支出，完成预算指标。

　　2地方铁路运输企业全面预算管理中存在的问题

　　2.1缺乏正确统一认识

　　全面预算管理的实施需要企业各个部门以及全体人员的参与，而要想全面预算管理方式得到切实有效的落实，这就要求企业的所有人员都必须要对全面预算管理方式形成正确统一的认识，即企业的管理层、各部门以及全体员工之间都必须要有着共同的努力目标，协调好各个部门之间的工作，为全面预算管理方式的实施奠定好坚实的基础。然而，在地方铁路运输企业实施全面预算管理的过程当中，各个部门之间存在着一系列不可调和的矛盾，影响着全面预算管理的实施，这些部门之间矛盾的存在都能够抑制企业全面预算管理的进行，这主要是企业各部门对全面预算管理缺乏正确统一认识的表现。

　　2.2缺乏考核评价体系

　　考核评价作为全面预算管理体系当中的重要组成部分，如果企业在实施全面预算管理方式的过程中，缺乏考核评价体系，就会导致企业员工无法正确认识目标完成程度与奖惩之间的联系，从而导致全面预算管理方式的激励作用无法实现。就当前地方铁路运输企业来看，部分企业尽管在产品质量以及效益评价当中增加了预算管理，但是对员工的考核评价能力表现的却不是很明显，这主要是由于，一方面，考核评价缺乏合适的计算方法，在实际应用中需要用实际数据与预算数据进行对比，然而在实际操作过程中，却是用当年的实际数据与去年的实际数据进行了对比；另一方面，考核评价体系当中，预算管理所占比例较小，无法把激励作用体现出来，使得员工的工作积极性得不到发挥。

　　3全面预算的编制程序

　　全面预算的编制方法可以分为“权威式预算”、“参与式预算”、“混合式预算”等。鉴于大部分铁路运输企业业务比较单一、固定的经营特点，宜采用“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡、审议批准”的混合式动态交互的编制方法。下面以地方铁路运输企业的经营预算为例，具体论述其编制程序。第一步，“一上”。自下而上，由各发运站根据本年度发运完成情况、重点客户经营情况、市场发展趋势、国家产业政策及本企业的运输能力等进行详细的走访调研，初步确定本责任中心下一预算年度的运量及预算收入，并及时汇总到本公司预算编制部门。本公司车、机、工、电以及其他职能部门根据汇总运量及运输线路、运输设备、其他运输辅助设施完好情况等，预计下一预算年度材料消耗、修理费、电费、人工费及其他生产费用的支出，汇总到本公司预算编制部门。本公司预算编制部门依据各责任中心上报的部门预算，通盘考虑本企业发展战略与年度经营规划，综合平衡，汇总后编制完整的本公司经营预算草案，上报上级部门或公司预算委员会(以下简称上级部门)。第二步，“一下”。公司上级部门通过对当期预算完成情况、内外部环境的变化、公司战略或业务战略的制定或调整，综合平衡下级预算部门所报预算草案，确定下一预算年度的经营目标和预算政策并下达到各级预算执行部门。第三步，“二上”。各预算执行部门依据上级部门下达的下一年度经营目标各主要预算指标，以及预算政策在前述预算草案的基础上进行修订、完善，之后上报上级部门。第四步，“二下”。上级部门对再次上报的部门预算进行审查、汇总、平衡后，将下年度预算正式批复下达给各预算执行部门。综上所述，本文采取的是“二上二下”的“混合式”编制方法。在具体编制过程中要注意两点，一是科学设置预算指标体系，使其具有先进性、合理性、挑战性，宽严相济，既不能将指标定的太紧，经过努力也无法实现目标，挫伤员工的积极性。也不能将指标定的太宽松，使预算失去了控制意义。二是对具体指标的计算要采取多种方式灵活运用。如对运量、机车辅修、小修修理费、取送车费、人工成本等指标可以采取增量预算的编制方法。而对于线路养护材料消耗、电务设备维修费等指标宜采用零基预算的编制方法。

　　4全面预算管理的绩效考核

　　在地方铁路运输企业的运行过程当中，全面预算管理的使用已经成为了企业绩效考核的重要基础，也是对员工进行绩效考核的重要依据。

　　4.1制定预算考核管理办法

　　做好预算考核工作，首先要制定出科学合理的考核管理办法，激发员工的工作积极性、主动性和能动性。充分发挥预算管理对企业发展的引领作用。

　　4.2对比分析，确认各责任中心的预算指标执行结果

　　一个预算年度结束后，负责预算考核的部门充分收集与考核相关的内部、外部资料，对比实际完成结果与预算指标的差异，分析影响预算执行结果的有关因素的变动信息，对预算执行单位的实际完成情况做出科学合理的评判。

　　4.3编制预算执行情况的分析报告

　　依据实际完成结果与预算指标的对比差异，编制预算执行情况的分析报告，分析差异产生的原因，识别和评估企业的管理短板与风险，并根据企业的战略发展目标和自身存在的问题提出针对性的改进建议。

　　4.4组织考核、编写考核报告、发布考核结果

　　经过预算考核，预算考核部门就考核情况编写考核报告，肯定成绩，指出不足，查找原因，为企业下一步的绩效奖罚提供依据。

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