战略的惯性思考

时间:2017-12-25 16:56:04 战略管理 我要投稿

战略的惯性思考

  2011年发生的几件大事,或许能提醒企业更多注重战略思考:其一,美的经营规模刚刚超过1000亿人民币,并且刚刚喊出再用5年翻一番,结果1年还没过,就开始经营下滑,大幅裁员;其二,淘宝商城从淘宝网分立,在马云看来很简单的事情,却遭受商家极度抗议而作罢,再曲线救国换成天猫,前景也不甚明朗;其三,一直迅猛扩张的凡客,遭遇重大曝料(无论是经营上的,还是品牌形象上的),这肯定是凡客的一场危机,并很可能直接导致其从明星变成流星。凡此种种,不一而足。

  这三家企业因为知名度甚高,故引起广泛议论,演变为事件。其实,近年这类企业频繁出现,它们有一个共性特征:以经营规模的增长代替战略思考;或者说,把发展战略狭隘地定义为业绩增长战略。这是极为错误的。就像看待一个人,如果仅仅以身高体重的增加来替代一个人的全方面发展,显然是可笑的,而且在很多时候,身高体重的过度增加,恰恰阻碍了人的全面发展。这个道理是常识,人人皆知,但换到思考企业,很多企业家却把常识丢掉了。

  把战略简单化、狭隘化,对企业而言是致命的。国内企业的这种通病,源于企业家或管理者对战略的惯性思考。首先,他们认为发展战略就是增加销售收入、市场占有率、销量等,都是增加经营规模的同义词;其次认为,经营增长就是依靠三种途径。

  第一种途径是增加现有业务的扩张。这有两个小的方法:其一是扩大市场覆盖率,从区域市场到全国及海外市场、从城市市场到农村市场、从男性市场到女性市场、从儿童市场到老年市场、从餐饮市场到餐桌市场等;其二是扩展产品系列,从产品到产品线、再到产品矩阵。大多数时候,这两种小的方法是相继或同时发生的。大多数企业都经历过这个阶段。比如美的集团,主要是靠这种途径增长的,从给国外品牌做OEM到开拓国内市场、从城市市场逐步深入农村市场、从卖电扇扩展到白电和小家电的系列化。因为这种增长途径的思考和操作都相对简单,采用的自然也最多。市场覆盖率的扩张通常更容易,产品系列的扩张就要复杂些。凡客吃亏就在产品线扩张上没想明白,最后发现尽管销售收入增加了,但成本、费用和库存增加的更快,把利润和现金流都吃掉了。一旦到了这种状态,企业就很难决策,例如凡客,往前走是没机会了,已经没有足够的现金流支撑,往后退又不情愿,因为增长没有了。其实这种时候后退恰恰是战略。很多企业不愿断臂求生,最终都死在半路。

  相比较,美的是明智的,懂得力挽狂澜,开始大幅裁员,往回退,即便遭业界耻笑,至少还留有东山再起的余地。而且,它也足够幸运,这个领域的市场规模足够大、竞争格局足够稳定,美的还有退回来的机会。另一方面,美的也有些愚笨,只知道按照这一种路径增长,在相关或不相关多元化的增长上着力不够,这一点要比联想差得远了。同美的非常像的`是娃哈哈。因为与达能的纠纷,娃哈哈很是安静了几年,但让宗庆后先生有底气的是,商界好像是成者王侯败者寇的,娃哈哈增长势头一直不错,人们早已忘记了达能事件,所以他又站出来说娃哈哈2013年要过千亿,而走的路径非常像美的。但愿宗先生吸收何先生的教训,别步其后尘。

  第二种途径是相关多元化,也就是大家耳熟能详的产业链延伸,战略教科书上讲的前向或后向一体化。中粮是近年的典型例子,到处都是它的“从田间到餐桌”的宣传语。而且,它是把每一条产品线都试图覆盖完整产业链的企业。

  我并不反对这种方式,甚至也偶尔建议企业做价值链延伸。有很多企业也做得很好,国外的如泰国正大,从粮食贸易到种植、饲料、养殖、肉食品加工、零售连锁一路延伸下来;国内的民营企业如复兴医药,从零售药店到批发、制药、研究所、药材种植往回延伸。二者都发展得不错,但往哪里延伸、如何延伸、延伸到什么样子、各业务之间的关系如何,是要认真思考的,否则就会遇到麻烦。这种延伸是把外部交易内部化,非常容易因为市场压力下降而导致协同效率低下或创新不足,最终使企业整体失去竞争力。对于某些国企而言,还可能因为形成垄断而破坏行业整体的创新动力。例如国家电网,近年不断收购一次设备、二次设备的供应商。因为南方电网规模太小,国家电网几乎是行业的独家采购商,这么延伸下去,不仅对自身经营效率的提高是个挑战,更容易遏制行业的创新动力。

  麻烦的是,近来国有企业大兴价值链延伸之风。这太简单了,因为它们通常垄断着价值链关键环节的资源,这种延伸丝毫不会降低它们的竞争力,只不过是降低经营效率及扼杀创新动力,而这两样是隐性的,不易察觉;相较而言,规模上的增长更实惠。这与此前大不相同。我们知道,社会发展的标志之一是分工的不断深化,因为这能提高专业化、效率和创新,使社会的总效益最大化。顺应这种规律,我国在若干年以前,国有企业猛刮了一阵专业化分工的风,倡导“主辅分离”、“归核化”。没过多久,这风就刮回来了,又开始做价值链一体化了,但愿别重蹈覆辙。

  第三种途径是不相关多元化。简单地说就是什么有前途就去做什么,典型者如GE(美国通用电气)。建立一个GE那样的企业,是国内很多第一代企业家的梦想,但迄今为止,没有一个看起来有一点像GE。国内很多多元化成功的企业,基本上遵循的是“什么赚钱干什么”的原则。像温州商人,嗅觉何其灵敏,决策何其英明,但终究是生意人,不可能留下一个企业,更别提是“伟大的企业”。在不相关多元化的例子中,算是暂时留下企业的,基本上都是在过去十年间进入房地产、金融或投资行业的,不论是几乎全部的国企,还是联想或新希望等民营企业。还有一些就是相继成为历史的那些“金融帝国”,例如德隆系或其他的什么系。这些企业都是在做金融投资,之所以活得还不错,是因为大环境决定了行业整体赚钱,而且是很简单就能赚到钱。中国真正缺少做产业投资、进行不相关多元化还能成功的企业。近期,联想有意向产业投资转型,希望它能成功,给中国企业建立一个标杆。

  诸上,是国内诸多企业的惯性战略思维。需要说明的是,增长没有错,也应该是战略的内容之一;增长的三种途径也没有错。但是,企业不能仅仅依靠惯性思考,不能把战略简单化、狭隘化、套路化,而应该回到本源上来思考:我要成为一个什么样的企业?如何成为那样的企业?

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