如何激励员工开发新客户

时间：2022-12-05 14:38:31 泓淇员工激励我要投稿

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如何激励员工开发新客户

　　快下班的时候，我收到一封电子邮件，是一位朋友从深圳发过来的。下面是yjbys小编为大家带来的如何激励员工开发新客户，欢迎阅读。

如何激励员工开发新客户

　　如何激励员工开发新客户 1

　　如何提高业务员工作积极性，使其多开发客户，为公司多争取市场份额。

　　朋友先向我简单介绍了一下他们公司的概况。他们公司主营手机增值软件，如手机里股票行情、定位搜索、在线游戏之类的内置软件，它是免费放在客户手机芯片里的，手机卖出后消费者使用产生的信息费再由我司、客户和移动公司进行分配。

　　目前业务部存在问题：业务员工作了几年，一直维持几个老客户，未增加新客户，安于现状。(虽出台新客户开发奖，客户信息费超过10000元给与开发奖1500元，但是一直效果不好)。

　　所以她想问我怎么样才能提高业务员开发新客户的积极性，希望能给一些建议。

　　从朋友的只言片语中我是无法了解他们公司的具体情况的，因此也无法正确判断造成问题的原因。我只能去猜，然后提一些基本的观点。

　　业务员不愿去开发新客户，究其原因大概有两点：

　　第一，不愿去。所谓不愿去，就是业务员可以去开发新客户，但是从主观上放弃，不愿意去。既然公司都已经设立奖励政策了，为什么业务员还不愿去呢?如果细分，还可以分成两种情况：

　　① 一旦去了，得不偿失。业务员除了要开发新客户，还要维持老客户，特别是大客户。如果业务员手里有一些大客户的关系，他需要花费很多精力，去维持这些大客户。而且，大客户是公司的财神，如果流失了，会对公司造成更大的损失，这个损失可能是开发几个小客户所不能弥补的。所以这部分业务员虽然想去开发新的客户，无奈力不从心，所以主动放弃。

　　② 不稀得去。即公司的奖励政策没有起到预期的激励效果，没有激发业务员的动力。说白了，就是嫌钱太少，为这点钱付出努力实在不值得(说实话，我对这个行业不了解，因此也不知道他们公司的奖励政策是不是真的有这方面问题)。

　　只要是业务员从主观上不愿意去，不管是上边哪种情况，都说明了一个共同的问题：业务员凭其现有的客户，足够其在公司维持生存。否则，这些业务员早飞走了。公司需要发展，他们却不需要，这就是没有把业务员业绩和公司业绩很好的联系起来而造成的后果。

　　第二，不用去。何解?不用去就是去了也没用(有些拗口呵)。业务员想去，也希望去，无奈是付出很多的努力，就是开发不出来新客户。为什么呢?也有两种情况：

　　① 业务人员能力问题。业务能力不够强，信息又不准确。办事总是比别人慢一步，等他找到新客户时，客户早被“稽查队的人截和”了。保不好还会因为争客户，被“九十四军拉两卡车人”胖揍一顿。

　　② 公司的竞争力问题。如果在公司中，只有一两个业务人员成绩不理想，可能是其能力问题。但是如果所有业务人员都干不了，那就只能是公司内部更深层次的问题了。除了老板可能是脓包以外(只有脓包才会招聘一大批什么都不是的业务员)，另外一个非常重要的原因就是——公司的竞争力。说白了，就是公司竞争不过别人。所以责任不在业务员，想再多的激励措施都是白搭。

　　好，原因分析出来了，那么针对以上两大点(四小点)原因，我提出以下建议：

　　第一，改变公司的激励方向。不要以是否能够开发新客户为激励目标，而要以客户给公司带来的利润多少为激励目标。业务员即使不去开发新客户，但是可以源源不断的给公司带来大批的钱财，这也是好的业务员，为什么还要逼他呢?

　　第二，增加公司的激励点。如果金钱激励的不够，可以加大激励程度。激励程度高低没有具体的杠杆，但是有一种流行的说法——不要太高，也不要太低。太高了会不断地增加被激励者胃口，最后公司不堪重负;太低了又起不到激励作用。具体是多少，要根据公司、行业、区域的经济情况来定，没办法划一道统一的硬杠杠。另外需要注意的是，激励不一定要靠金钱激励，还有职位、荣誉等非物质激励。要想办法结合起来。

　　第三，增加负向激励。有奖就有罚。人性既有积极的一面，也有消极的一面，趋利避害才是人的本性。所以，要充分考虑正面激励(趋利)，也要充分考虑负面激励(避害)。马基雅维利在《君主论》中有一句话，大意是说：予人恩惠，要一点一点给，不要一下子全给完;但是打击别人，则要一次完成，要打击到你不用担心他还手为止。这句话本身虽然太“政治”，但是对于激励管理还是有一定的借鉴作用。我的意思是说，负向激励虽然没有固定标准，但是惩罚一个人，一定要惩罚到他感觉痛。否则，搞得对方不疼不痒，不仅起到不到激励作用，还开罪了对方，起到相反的作用。

　　第四，把业务员的利益和公司的利益挂钩。如果业务员认为事情可做可不做，也就是说，公司的利润是否增长与他没有太大关系，这至少表明业务员的利益和公司的`利益出现了脱钩。这是一个危险信号，如果员工失去了改善工作的动力，公司也就失去了提高利润的动力。但是这种挂钩要注意一个“度”，“简与繁的度”。我看过一篇文章，叫作“绩效考评不应直接同员工利益挂钩”，文中提到一种现象——考评失调。考评失调是指考评过程本身带来的行为与公司的最佳利益相反。文中认为“一旦考评与奖惩威胁紧密联系在一起时，考评的信息价值就附属于‘它对人们付出更多努力所做出的激励或惩处’，这会引起员工惧怕，同时也是考评失调的主因。”…… “一旦出现考评失调现象，虽然企业具体的数字可能有所上升，但真正重要的绩效却将越变越糟。” 我个人认为，员工利益和公司利益挂钩本身并没有什么错，问题是不要把这件事情搞的太过繁琐，要简单明了。激励措施要想起到激励作用，就必须要能够刺激员工的神经，不管是兴奋的神经还是痛苦的神经。但是如果事情搞的太复杂，涉及方面太多、太细，员工就会感觉自己在公司的行为受到了莫大的束缚，做什么都要小心翼翼，四面都是墙，到处都是雷池，这也不敢招，那也不敢碰。连平时的工作都提心吊胆，还谈什么创新?还谈什么改进?不逃脱外流就不错了。谁喜欢被别人束缚呢?!所以，要绑人，用几条粗绳子就够了，干嘛非得把人从头到脚用细绳缠的密密麻麻、结结实实，搞得像个木乃伊呢?

　　第五，措施的公平性和激励过程的公开性。现在所谓人性化管理甚嚣尘上，大家都在念叨着“以人为本”。但是这和“人治”是两种截然不同的概念。人治的主要特征并非以人为本，而是一言堂，带来的是管理的随意和混乱。以人为本是指做人和做事的出发点，但真正做起事来，还要依靠“法治”。法治和人性化管理不冲突。激励制度尤其如此。在激励理论中，还有一个著名的理论为“公平理论”，如果员工感觉到他的回报和付出之比值，比别人要小，那么他就会感觉不公平。打个比方，你和同学都考了一百分，但是老师奖励你一个大红花，而奖励同学两个。你就会产生一种不公平感，即使你也获得了奖励。所以，必须要保证激励措施的公平性，同时也要保证激励过程的公开性。只有这样才能服人，也起到扩大激励影响范围的作用。这对于一些小公司的管理者尤其重要。

　　第六，把好公司的进人关。如果真是因为业务员的能力不行，那要反思一下公司的招聘体制和用人体制了。这一点道理简单明了，说多了还容易跑题，所以在此不需赘言。

　　第七，打造公司的竞争优势。这一点对于每一个公司都是重要的。可能您会说，怎么打造?我们公司这么小，有什么优势?如果真是这样，那就请您关门歇业好了，因为市场不只您一家公司，您不在，有的是别人顶上。即使您不主动关门，迟早有一天也会被别人打关门。所以，只要你想在市场上生存，那就要打造优势，这个优势可能是技术，可能是文化，也可能是服务。甚至可能是您公司业务员的脸蛋和声音，不过这个很难长久，也容易被人模范，所以不能算是核心优势。真正的核心优势是别人模仿不了的。服务业我并不了解，但是对于制造业，一直有竞争优先权的理论研究，感兴趣的可以查阅。

　　如何激励员工开发新客户 2

　　1. 不要分产品、分生产线去销售，而是分地区销售。尝试让每一个老业务员作为某个地区的市场销售专员，调高底薪、减少提成。另外招聘一批新的业务员，让新业务员进入市场一线去找客户。每当新业务员找到了新客户，因为不懂专业技术，公司可以派遣老业务员出马去帮助新业务做客户辅导。

　　2. 打通新老业务员销售搭配的关键在于，新业务员是否愿意将自己开拓的新的客户订单分享出来，请老业务员去辅导。一旦这个关键点打通了，这样做的好处就显而易见：新业务员按照地区分，销售半径小，客户密集度高，成交的效率高，企业整体的经营成本会更低；老业务员按照专业分，有专门做西餐厅的、有专门做中餐厅的、有专门做饮品类的等。这样新老业务的配合才会更好，业务扩展也更快。

　　3. 当我们看到了市场和客户的需求时，一定要通过组织去推进产品和客户的连接。大多数伟大企业的.组织通常会在5年、10年和15年三个阶段经历三次大的变革，这是因为如果不能够跨越这三个阶段的变革，未来企业很难保持持续性的发展。这其中，变革的关键在于对组织的调整。做组织调整的目的是创建有竞争力的产品，满足新市场和新客户的需求。变革的着手点在组织身上，着眼点在客户身上，发力点在产品身上。

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