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企业成功的项目管理案例分析
引导语：成功的项目管理案例的分析是什么样子的呢，下面是yjbys小编为你带来的企业成功的项目管理案例分析的范文，希望能对你有所帮助。
企业成功的项目管理案例分析 1
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为个人承诺的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉以人为本的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
聪明的目标
实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART(聪明)原则：S(specific)是指目标要具体;M(measurable)是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别;A(attainable)，是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了;R(relevant)，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联;T(Time)，是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标;另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，比如我有什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。
摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想办法量化。比如说人力资源部的服务功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应时间、提高服务质量上进行衡量。要求本部门的员工在业务部门提出服务要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个可以衡量的指标。如果人家跟你说一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。如果12个小时就给予答复，那就超额完成了目标。
多维的评估
(要点提示：270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准) 除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。
首先是360度评估，说得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释说，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。所以最后形成了上司(由于实行矩阵式管理还包括非直接上司)、下属、还有自己的评估。
当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做相对绩效评估的方法，请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反应其相对绩效。
另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的'老板满意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他;另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。所以人力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的员工进一步分析，可以尽量避免评估偏差。
2003年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映;外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。公司听到以后一定会做反馈，根据不同的内容，安排不同的部门来处理。而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。
与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了所谓4E+1E的具体评价标准。这就是：高瞻远瞩(Envision)，包括战略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识;激情互动(Energize)，即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力;高效贯彻(Execute)，包括计划与组织、结果导向、客户至上;果敢决断(Edge)，即大胆、决断、承担风险;另外再加上高尚操守(Ethics)，也就是尊重他人、职业操守。 2
这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。
及时的反馈
在摩托罗拉，绩效目标考核的执行要求老板和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核员工的目标执行情况，员工自己每季度也要做一个回顾，进行一次个人评估。
摩托罗拉(中国)电子有限公司传播与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法体会深刻。他曾在几家跨国大公司工作过，刚进入摩托罗拉半年多时间，个人感觉其他公司每年年初都需要定目标，但没有一家像摩托罗拉这样对季度考评如此重视。
具体来说，摩托罗拉不是说员工年初定好了一个目标就不管了，到年底的时候，往成绩单上打一个钩或者是叉就完了。而是通过季度考评，不断地提醒员工，自己的承诺跟目标有没有差距，一个季度过后有哪些任务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不好。不足的地方是因为客观环境发生了变化，还是个人主观原因所造成的。这样有了问题之后很快就可以发现解决，主管和员工都可以及时反思，业务目标是否需要根据环境的变化来调整，为了达成目标是否需要进一步的技巧培训，或者更多的资源支持。而不是等到年终的时候，反过来强调没有完成目标的客观原因。
虽然每一个员工都和自己的直接主管汇报，沟通后还得研究是否要调整，需要占据各级主管们不少的时间和精力，但林财安认为是值得的，是摩托罗拉绩效管理不可或缺的一步，可以保证员工真正将目标执行下去，否则将流为粗放式的管理。他说，季度考评还有一个目的是不希望员工跟经理们有什么惊讶之处。假如没有这个过程，到年底总结的时候，员工会说我以为主管很满意我的表现，为什么最后评价这么差。假如按照这个步骤去做，员工就会心里有数，并力求改进，经理也不会遭到下属过激的反应。绩效管理的执行就会变得更加顺利。
为了使员工更加明确自己的进步方向，摩托罗拉还实行了关键工作伙伴反馈机制。也就是员工在工作中自己认定联系紧密的工作合作伙伴，前提是互相比较信任、又彼此没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反馈，相互推动工作进步。
这种方式不是特别正式，比如通过平时的观察告诉对方哪些方面不足，或者是在哪些场合做得不太好。或者找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需要把反馈记录下来，倾听接受的程度取决于员工自己。
杨伯宁介绍，自己刚来半年多时间，就有人给他提出一些诚恳的反馈意见，以便他更快地适应并融入摩托罗拉企业文化。
对于绩效落后的员工，摩托罗拉实行了绩效改进计划。通过这个计划，跟落后的员工一起分析原因，进行资源的重新分配和技能的进一步培训，帮助他们改进绩效。如果有的员工还是达不到标准，发现他适合别的工作，就考虑给他更换一个工作岗位。
在摩托罗拉中国公司，很多落后员工经历过绩效改进计划后，绩效表现得到了非常好的提升。
比如有的员工，前半年表现很好，后半年却像变了一个人。通过绩效改进计划，分析到底是为什么，是态度的问题，能力的问题，还是兴趣的问题。经过沟通和了解，公司发现他非常适合做项目管理，对程序化的工作兴趣不大。后来就把他调整到项目管理岗位，结果他发挥得很好;有的员工在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。通过绩效改进计划，发现他很有耐心，善于沟通。经过与其本人交流后公司认为他较适合政府关系部门的工作，并给他一些新的培训，最后做得非常成功;还有一个员工，在销售部门表现并不突出。通过绩效改进计划发现他对中国非常了解，对中国的国营企业尤其熟悉。正好公司在上海有一个合资项目，就把他派过去后，结果他扮演了很好的桥梁角色。
有技巧的沟通
在摩托罗拉从总部总裁开始，到管理层、到操作层，对人才都非常重视和尊重。公司里没有等级观念，没有什么约束，营造了很随和的工作环境，员工从上到下积极参与的文化氛围非常好。员工可以很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，都可以自由地提出来，很轻松地交流，很舒服地讨论。林财安说：我们不希望员工很害怕管理层，不敢说话。我们鼓励员工随时都可以面对面地和自己的经理直接沟通，有的时候两个人没有谈妥，还可以找上一级跨级沟通，可以找人力资源部一起来沟通，甚至可以直接找最高上司沟通。
作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的管理者，林财安记忆最为深刻的，普通员工因为绩效管理方面的问题直接来找他的情况，大多是因为主管在谈话时伤了员工的心。 林财安认为这不是公司绩效管理系统本身的问题，而是由于制度的执行者-管理人员的绩效管理水平不是特别整齐。有的经理人谈话时出发点很笼统，对方不了解，就感觉不舒服。有的经理人缺乏经验，平时特别发怵跟员工说，哪些地方做得不好，或者没有达到要求。而是等到实在没有办法的时候才开口，问题已经堆积成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时就难以接受。有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，很伤对方自尊，让人很难服气。
邢林也曾遇到过这种情况。比如有一个经理级的老员工，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。在听到客户对他的一些不好反映后，突然有一天全部说了出来。这个员工就很不服气，把他取得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，首先肯定他取得的成绩不可抹煞。随后具体问题具体分析，告诉他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，通通都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说，如果是这样的话，就是公平的。
事实上，管理者在和员工对话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。邢林形象地将之比喻为三明治对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样的三明治才能好看、管用。别一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得很狼狈。巧妙的对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样才能积极有效。
为了提高经理人的沟通技巧，摩托罗拉中国公司这些年一直在不断地加强培训。其中有针对准经理人的梯队培训，也有面向新经理人的上岗培训。培训内容包括公司政策的宣导，管理下属的行为技巧，如何跟员工有效沟通。同时，公司还设立在岗培训，让经理人在处理一件具体事情的过程中慢慢掌握沟通的技巧。
中西的结合
作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1992年正式在中国开始投资起，就开始在绩效管理上将西方的管理精髓跟东方的管理特色相结合。中国的特点基本上是以情、理、法为大原则，而美国刚好相反，是以法、理、情主导，好像没有什么人情味。我们要在这里执行成功的话，就需要将两种做法有机融合，并深入了解企业文化跟国家文化怎么配合。 于是，摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化进行了有利于执行的调整。比如中国人比较尊重领导，如果老板要大家参与提供意见，员工一般都不习惯大胆说话-其中心态不一，或者认为老板比自己聪明、厉害，或者不愿意提，害怕冒险，担心万一提出来后，老板不同意的话会觉得自己多事。在这种情况下，公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神。又比如在绩效考评上，在中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国员工的习惯。
这些极小的细节都很重要，假如不注意的话，企业在实施战略和政策的时候就会很困难。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效管理真正执行下去。
企业成功的项目管理案例分析 2
第一部分课程性质与设置目的
一、课程性质与特点
《工程项目管理案例分析》是高等教育自学考试项目管理（工程建设项目管理方向）专业的主干课程。该课程针对工程建设项目的内容构成与特点，通过典型案例分析，进一步阐述了工程建设项目的系统理论与方法，培养考生分析和解决工程实际问题的能力。
本课程的内容大体分为三部分。第一章阐述了案例、案例的特点、以及案例分析的方法和步骤；第二章至第八章结合工程建设项目管理的课程内容，分别就工程建设项目的招投标与合同管理、进度控制、质量控制、费用控制、安全控制与现场管理、信息管理、竣工验收及评价等方面的典型案例分析和相关问题给予了系统的阐述；第九章的内容是大型综合形工程建设项目分析，旨在提高考生综合运用工程建设项目管理的理论和方法解决实际问题的能力。
二、课程目标与基本要求
设置本课程，目的是使考生通过学习掌握工程建设项目案例分析的方法、内容和步骤；具备熟练运用工程建设项目管理理论和方法，对招投标与合同管理、进度控制、质量控制、成本控制、安全控制与现场管理、信息管理、竣工验收及评价等典型案例进行分析、研究、论证、决策的能力；掌握对大型、复杂工程建设项目进行分析、决策的方法。为日后从事有关建设项目管理工作奠定坚实的基础。
通过本课程的学习，要求考生做到：
1、正确理解、掌握工程建设项目管理案例分析的基本原理、方法和步骤。
2、掌握施工项目招投标与合同管理典型案例的特点、分析方法和程序，并具备分析、研究、论证、决策的能力。
3、正确理解工程项目进度控制典型案例的内容构成及特征，具备熟练应用网络计划技术解决有关问题的能力。
4、正确理解工程项目质量控制典型案例的特点；具备熟练应用其控制程序和方法解决相关问题的能力。
5、正确理解工程项目成本控制典型案例的特点；具备熟练应用其控制程序和方法解决相关问题的能力。
6、正确理解工程项目安全控制与现场管理典型案例的特点；具备熟练应用其控制程序、方法和有关法律法规解决相关问题的能力。
7、正确理解施工项目信息管理及竣工验收及评价典型案例的特点；具备熟练应用其控制程序和方法解决相关问题的能力。
8、掌握大型综合工程建设项目典型案例的分析方法；具备综合应用控制和管理方法、解决相关问题的能力。
三、与本专业其他课程的关系
本课程是项目管理（工程建设项目管理方向）专业本科考生的一门必考课程，其先修课程是：管理数量方法、管理经济学、工程建设项目管理、工程造价管理。
第二部分考核内容与考核目标
第一章工程建设项目管理案例分析方法
一、学习目的与要求
本章主要学习工程建设项目管理案例分析的基本概念和方法。要求考生正确理解案例分析的基本概念、案例的组成、类型与功能；理解案例的特征，以及与实例及范例的区别；掌握案例分析的内容、原则、步骤和方法。
本章重点是案例分析的步骤和方法。
二、考核知识点与考核目标
（一）案例分析的概念、目的和意义（次重点）
识记：案例、案例分析的概念；
案例分析的目的与意义；
案例分析的内容和步骤；
（二）案例的组成、类型与功能（次重点）
识记：案例的组成要素；
案例的分类方法和类型；
领会：案例的功能；
以及与实例及范例的区别；
（三）工程建设项目管理案例与分析方法（重点）
领会：案例阅读、分析、归纳、总结，并整理出中心议题的方法；
应用：案例分析步骤及案例分析步骤的内容；
制定决策准则的方法；
工程建设项目管理典型案例分析的内容和方法步骤；
第二章工程项目招投标与合同管理案例分析
一、学习目的与要求
本章主要阐述了工程项目招投标与合同管理案例说明、需要分析和研究的问题、涉及的知识要点，并对于解题思路给予了提示。要求考生读懂、正确理解各典型案例，能够在应用工程建设项目管理理论和方法、以及案例分析方法和程序对其进行系统分析的基础上，概括问题、提出多种决策方案和决策标准、做出决策、提出建议。
通过工程项目招投标与合同管理案例分析的教学训练，使考生进一步深入理解施工项目招投标的概念程序和有关法律责任，合同法原理和合同的订立、履行、终止及合同争议解决的方式、要件和程序。同时，提高案例分析原理和方法的应用能力。
本章重点是工程项目招投标与合同管理案例分析的内容和方法。
二、考核知识点与考核目标
（一）工程项目招标案例分析。（重点）
领会：工程项目招标案例的议题，以及有关因素的相互联系；
工程项目招标方式、程序，以及招标资格预审与评标方法；
应用：案例议题的判别准则；
对比分析与解决方案。
（二）工程项目投标案例分析。（次重点）
领会：工程项目投标案例的议题及有关因素的相互联系；
工程项目投标人应具条件、投标程序、文件内容、及其法律责任。
应用：案例议题的归纳与判别准则；
对比分析与解决方案。
（三）工程项目合同管理案例分析。（次重点）
领会：工程项目合同管理案例的议题及有关因素的.相互联系；
合同文件的内容，及其成立的要件、标准和规范；
应用：判别准则的归纳；
分析方法与解决方案。
第三章工程项目进度控制案例分析
一、学习目的与要求
本章主要阐述了工程项目进度控制典型案例说明、需要分析和研究的问题、以及涉及到的知识要点，并对于解题思路给予了提示。要求考生读懂、正确理解案例，能够在应用工程建设项目工程项目控制理论和方法、以及案例分析方法和程序对其进行系统分析的基础上，概括归纳问题、提出多种决策方案和决策标准、做出决策、提出建议。
通过工程项目进度控制案例分析的教学训练，使考生进一步深入理解影响和干扰施工项目进度的因素，掌握网络计划技术在实际管理中的应用方法。熟悉运用合同措施、组织措施、经济措施、技术措施等多种方法，跟踪、检查、对比项目进度计划的实施情况的基本原理和方法，以及发现偏差，及时对进度进行调整修改的方法。同时，提高解决实际工程项目进度控制问题的能力。
本章重点是网络计划技术在进度控制中的应用。
二、考核知识点与考核目标
（一）施工进度安排案例分析。（次重点）
识记：施工进度安排案例的特点；
影响因素间的相互联系。
领会：描述施工进度计划的指标、影响因素、施工组织方式、及流水施工参
数的确定；
应用：案例议题的判别准则及解题思路的归纳；
施工进度安排案例分析。
（二）确定关键路径和关键工作案例分析。（重点）
识记：确定关键路径和关键工作案例的特点，
影响因素间的相互联系。
领会：关键路径的概念及其确定方法；
工作总时差、自由时差、时间间隔等概念的涵义；
网络分析技术的应用。
应用：案例议题的分析方法和判别准则的归纳；
确定关键路径和关键工作案例的分析方法。
（三）网络计划工期优化及计划调整案例分析。（重点）
识记：网络计划工期优化及计划调整案例的特点；
影响因素间的相互联系。
领会：网络计划工期优化和计划调整的方法；
网络图的绘制及各项指标的计算方法。
应用：解题思路、以及判别准则的归纳和总结；
网络计划工期优化及计划调整案例分析方法。
（四）确定工程延期时间案例分析。（次重点）
识记：确定工程延期时间案例的中心议题、以及有关因素的相互联系；
领会：网络分析、横道图、S型曲线、前锋线等比较分析方法；
应用：解题思路，以及判别准则的确定方法；
确定工程延期时间案例分析方法。
第四章工程项目质量控制案例分析
一、学习目的与要求
本章主要阐述了工程项目质量控制典型案例说明、需要分析和研究的问题、以及涉及到的知识要点，并对解题思路给予了提示。要求考生读懂、正确理解各典型案例，能够在应用工程建设项目质量控制理论和方法、以及案例分析方法和程序对其进行系统分析的基础上，概括问题、提出多种决策方案和决策标准、做出决策、提出建议。
通过工程项目质量控制案例分析的教学训练，使考生进一步深入理解质量和质量控制的概念，以及影响和干扰施工项目质量的因素；掌握质量控制的内容、程序和方法；掌握用于质量控制的各种数理统计方法和施工项目质量的策划和计划。
本章重点是施工项目质量控制的方法及应用
二、考核知识点与考核目标
（一）工程项目参建各方的质量责任案例分析（重点）
识记：工程项目参建各方的质量责任案例的特点，以及影响因素
领会：建设单位、勘察设计单位、施工单位和监理单位的质量责任
应用：解题思路、及案例各方责任的判别方法；
案例分析
（二）施工准备与施工过程的质量控制案例分析（次重点）
识记：施工准备与施工过程的质量控制案例的特点及其影响因素；
领会：施工质量控制的系统过程，资质审查、质量控制施工组织设计审查、隐蔽工程检查、中间检查验收等环节
的方法和要求
应用：解题思路及案例议题的判别方法和准则；
具案例分析方法
（三）施工阶段质量控制案例分析（次重点）
识记：施工阶段质量控制案例的特点及有关因素间的相互联系；
领会：施工准备、施工过程、工程变更等过程中的质量控制方法、程序、及有关质量问题的处理规定；
应用：解题思路的确定、以及案例议题的分析方法和鉴别准则；
案例分析的方法和步骤
（四）工程项目质量验收案例分析（次重点）
识记：质量验收案例的中心议题，以及施工验收的基本规定和要求；
领会：施工质量验收的组织和程序，竣工验收的条件以及排列图、因果分析图和直方图的应用方法；
应用：解题思路、以及案例议题的分析方法和判别准则；
案例分析与解决方案
第五章工程建设项目费用控制案例分析
一、学习目的与要求
本章主要阐述了工程项目成本控制典型案例说明、需要分析和研究的问题、以及涉及到的知识要点，并对解题思路给予了提示。要求考生读懂、正确理解各典型案例，能够在应用工程建设项目费用控制理论和方法、以及案例分析方法和程序对其进行系统分析的基础上，概括问题、提出多种决策方案和决策标准、做出决策、提出建议。
通过工程项目费用控制案例分析的教学训练，使考生进一步掌握施工项目成本计划的概念、内容及作用，掌握其编制程序与方法；理解施工项目成本控制运行的概念、原则、内容与方法；理解施工项目成本核算的概念、对象、原则、任务、要求和内容，掌握项目月度成本报告的编制方法；理解施工项目成本分析与考核的概念、原则。提高综合运用工程项目费用控制理论和方法，解决实际问题的能力。
本章重点是施工项目成本分析与相关指标计量方法的应用
二、考核知识点与考核要求
（一）工程项目成本构成及计算案例分析（重点）
识记：工程项目成本构成与计算案例的中心议题，以及影响因素
领会：费用项目组成及计算方法
应用：解题思路，判别指标和计量方法；
工程项目成本构成及计算案例的分析步骤
（二）工程项目设计概算及施工预算案例分析（次重点）
识记：工程项目设计概算及施工预算案例的中心议题以及因素间的相互联系
领会：项目经理部责任目标成本和计划目标成本的确定方法
应用：解题思路及案例议题的判别方法；
工程项目设计概算及施工预算案例的分析步骤
（三）确定工程变更款案例分析（次重点）
识记：确定工程变更款案例的中心议题，以及影响因素；
领会：工程变更的管理、及其价款的确定原则与方法；
应用：解题思路及案例议题的分析方法和鉴别准则；
确定工程变更款案例分析步骤
（四）工程结算案例分析（次重点）
识记：工程结算案例的中心议题，以及工程结算的项目构成；
领会：工程预付款的计算与扣回、工程进度款计算方法的应用
应用：解题思路及案例议题的归纳、以及判别准则方法；
工程结算案例的分析步骤
（五）投资偏差分析的应用案例分析（重点）
识记：投资偏差分析的应用案例的中心议题、以及影响因素；
领会：施工项目成本控制运行、以及应用S形曲线法、横道图法的原理及其应用
应用：案例议题的归纳与解题思路；
投资偏差分析的应用案例分析步骤
第六章工程建设项目安全控制与现场管理案例分析
一、学习目的与要求
本章主要阐述了工程建设项目安全控制与现场管理典型案例说明、需要分析和研究的问题、以及涉及到的知识要点，并对解题思路给予了提示。要求考生读懂、正确理解各典型案例，能够在应用工程建设项目安全控制与现场管理理论和方法、以及案例分析方法对其进行系统分析的基础上，概括问题、提出多种决策方案和决策标准、做出决策、提出建议。
通过安全控制与现场管理案例分析的教学训练，使考生进一步掌握工程建设项目安全控制的理论和方法的应用；掌握安全管理的概念、要素、安全生产责任制、现场安全保证体系、安全技术措施，安全事故处理等内容；深入理解施工项目现场管理的内容、意义，施工调度、施工总平面图设计及管理，文明施工管理，现场环境保护和卫生管理的内容和规定。提高综合运用工程建设项目安全控制与现场管理理论和方法，解决实际问题的能力。
本章重点是施工项目安全生产保证体系的构成要素和管理规定的运用。
二、考核知识点与考核要求
（一）工程建设项目安全控制案例分析。（次重点）
识记：工程建设项目安全控制案例的中心议题，以及相关因素。
领会：安全管理体制与安全事故的类型和处理原则、程序。
应用：解题思路、判别方法与依据；
工程建设项目安全控制案例分析的步骤。
（二）工程建设项目现场管理案例分析。（次重点）
识记：工程建设项目现场管理案例的中心议题，以及相关因素。
领会：工程建设项目现场管理的内容和要求。
应用：解题思路、判别方法与依据；
工程建设项目现场管理案例分析步骤。
第七章工程建设项目信息管理案例分析
一、学习目的与要求
本章主要阐述了工程建设项目信息管理典型案例说明、需要分析和研究的问题、以及涉及到的知识要点，并对解题思路给予了提示。要求考生读懂、正确理解各典型案例，能够在应用工程建设项目信息管理理论和方法、案例分析方法对其进行系统分析的基础上，概括问题、提出多种决策方案和决策标准、做出决策、提出建议。
通过信息管理案例分析的教学训练，使考生进一步掌握工程建设项目信息管理理论和方法的应用；掌握公共信息、工程概况信息、工程施工信息、工程管理信息等施工项目信息的构成。掌握在信息的收集、加工整理、存储、传递、应用等的基础上，通过系统规划、系统分析、系统设计、系统实施和系统运行等建立和开发施工项目信息管理系统的方法，同时还应了解各类施工项目管理软件的功能。提高综合运用工程建设项目安全控制与现场管理理论和方法，解决实际问题的能力。
本章重点是信息管理内容及方法的运用：
二、考核知识点与考核要求
（一）工程文件档案资料管理案例分析（次重点）
识记：工程文件档案资料管理案例的特点，及相关因素分析
领会：档案管理的内容和规定，以及信息处理方法的运用
应用：解题思路及中心议题的分析、判别方法；
工程文件档案资料管理案例分析步骤
（二）工程进度与资源计划案例分析（次重点）
企业成功的项目管理案例分析 3
【摘 要】 随着手机终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在手机终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对手机终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，手机终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目计划、执行项目计划、最终对项目的实际效果进行考核。
【关键词】 手机终端销售项目管理
目前个人手机终端设备已经迈入了网络时代，在3G时代，各种移动电子设备也开通了上网的功能。销售管理系统本身就是作为企业信息管理系统的一个重要分支。因此对于移动公司而言，建立智能手机销售项目管理系统已经成为企业生存和发展必不可少的措施之一。由于现有的移动通信市场已经处于一种高度饱和的状态，手机终端市场的竞争很大程度上就是取决于客户保有量以及新增用户之间的拉锯战。由于在手机终端销售的质量管理方面涉及到企业多方面的而工作岗位，市场人员在具体执行销售目标的过程中经常不能做到顾全大局，所以本文尝试使用项目管理的方法。来实现企业手机终端销售质量的控制，为拓展手机终端类的销售渠道尽可能的提供一种标准化以及可执行的项目管理的方式。
1 手机终端销售目前存在的问题
该公司在手机终端类销售渠道质量的控制上主要有以下几个问题：
（1）社会销售渠道的投入与产出的效率偏低。该公司的销售渠道的数量在经历了初期的快速增长以后，手机终端的营销商家基本上稳定在4000家，站到全市行业的70%以上，但是在每年新增市场的份额中却不到50%，充分说明了该公司销售质量的管理已经处于市场落后的状态；（2）对手营销能力的快速扩张，一方面，电信从2010年开始了3G渠道网点的飞速建设和升级，另外一方面联通与IPHONE手机等移动终端展开深入的合作，通过明星移动终端来提高自己的市场核心竞争力；（3）手机终端的销售渠道与用户的使用要求并不匹配。该公司的仍是以传统的销售终端为主，在全球网上使用套餐、销售质量控制和相关的服务功能严重缺失。（4）手机终端销售渠道掌握较弱，违规现象十分的严重。
2 如何使用项目管理的方式来加强产品销售质量的控制
笔者针对目前该公司手机终端销售数量的下降，新增市场不断下滑的问题，该公司的项目管理小组从市场人员管理、市场竞争形势、销售渠道管理以及相关销售人员的薪酬体系等四个方面进行了相关的分析。
2.1 手机终端销售的项目管理的定义与启动
本项目小组成立的目标分为总体质量目标和次级销售质量目标。总体质量目标为确保手机终端销售总量在新增市场的占有率达到65%以上，并连续稳定至少三个月以上。所谓的次级销售目标主要体现在三个方面，包括渠道酬金优化，其中酬金获取来源种类不低于20%；其次是对公司的业务产品进行升级换代；最后通过销售渠道管理来提升网点人员的满意程度从而防止网点销量被竞争对手抢走。该项目的周期共计6个月，主要包括销售渠道资金的优化、产品的业务升级、网点布局优化、渠道管理等方面的工作。对于项目的四个阶段采取里程碑的方式来逐一进行。由于手机销售渠道提升的项目所涉及公司的项目较多，工作量较大，时间跨度较长，所以笔者根据该项目的具体特点，建议采用矩阵组织结构形式。这种矩阵形式的销售人员的管理模式充分体现了公司的领导层对销售质量提升的重视。
2.2 制定项目计划
项目计划主要包括两个方面，即项目进度计划和项目质量控制计划。在具体的项目进度计划中，对其中的该公司的业务与产品进行升级、手机销售渠道的资金优化、销售网点的布局调整以及手机移动销售终端的提高四个方面的工作进行具体的细化。只有细致的划分每个阶段的具体工作内容和工作目标，才能够确定手机终端销售质量提升的项目总工期。对于该项目的执行质量计划而言，是通过对该项目具体实施的过程的控制来实现的，在项目具体的执行过程中的每个阶段，要针对这个阶段所要实现的具体目标编制实际的质量计划。
2.3 执行该项目所列出的计划
在执行该项目的开始阶段就要建立一支高效的项目团队。在控制项目进度方面主要做两个方面的工作，首先对该项目进行进度检测，包括关键点检查，所谓的关键点就是在项目计划当中的每个里程碑的时间点；其次撰写每周进度报告，在本项目的执行周期内，每周都要制作项目状态的进度报告，从而报告给项目经理，目的是为了更方便的安排下周的具体工作。
2.4 本项目执行的'结果进行质量验收标准
对本项目执行结果的质量验收，笔者认为主要从四个方面进行考核。
（1）对手机移动终端在新增市场的占有率方面是否有达到项目的预期目标。
（2）从手机销售终端的社会渠道进行产出效能的相关评估，不仅对社会销售渠道整体销量进行评估，还要对具体每个销售网点的实际销售能力进行考核，从而判断手机销售的产出效能是否有所提升。
（3）对手机销售渠道的掌控能力，各个销售网点要达到销售目的，就必须加快销售的流转速度，很多销售网点为了提高销量都采取了降价的措施，从而进一步带动了其它渠道商的降价，很大程度上可以刺激消费者的消费需求。
（4）从销售网点布局的改善进行考察，主要包括销售渠道网点空白区的补点，实行一村一点和一厂一点的销售模式。其次对销售渠道的扎堆区进行集中清理，销售网点的扎堆会直接导致消费者的忠诚度降低。
3 结语
随着手机终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在手机终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对手机终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，手机终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目计划、执行项目计划、最终对项目的实际效果进行考核。
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