海尔物流与美的物流体系
引导语：对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和第三方两种形式。下面是小编为你带来的海尔物流与美的物流体系，希望对你有所帮助。
海尔物流与美的物流体系 篇1
随着现代市场越来越规范化，企业对于供应链的改造步伐加快，对于市场链流程的再造与创新成为新的利润来源点，而物流则是企业流程再造过程中最关键的因素。
我们经常在谈论产品如何推广，市场如何细分，但是对于物流市场的管理流程，具体应该怎样去做，大多数的企业不得而知，企业物流的经营管理策略及运营技巧在这里是一个空白区域。
现代物流业给企业留下了巨大的利润增长的空间，也给传统意义上的运输企业带来了富有机遇的挑战!
由于行业的限制，企业不可能在物流中投入大量资金和、人力、物力建立整套的运作体系和反馈机构，所以不可能将商品的库存、配送详细情况及时的通知总部，导致商品在出了生产基地的成品库之后，无法准确的知晓其情况(数量、型号、损耗、销量)这些情报反馈工作的延误，使得企业无法准确的安排其生产，但又要保持成品库的库存基数来被动的判断产量、品种。造成成本的增加，即使成品库在生产基地作到了库存合理化，但会将库存转嫁到地区中转库，丧失对于成品的控制权和情报来源。
而现代物流的最终目标就是使制造企业的物流彻底的与企业核心业务分离出来，使生产企业能够集中资金，人力和物力投入其核心制造领域。把原来企业内部的运输，仓储等物流业务交给专业化的物流公司，是社会产业分工越来越细的发展规律的体现。企业选择了一个很好的物流伙伴不仅能实现内部资源的最佳整合和最大限度的利用，开辟新的利润增长点，还可以在市场开拓、信息处理、财务咨询和战略决策上增加一个重重的砝码。
对于了解中国企业物流，首先让应了解一下国外物流的基本模式，借以调整自己物流的脚步。
美国的物流中央化
物流中央化的美国物流模式强调“整体化的物流管理系统”，是一种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统一规划管理的管理方式。二次世界大战时美国的物流中央化被完善的贯彻在战争后勤中，并最终取得战争的胜利。
美国沃尔玛的配送中心是典型的物流中央化的体现。山姆.沃顿依靠物流先行的原则造就了世界零售第一的沃尔玛。
日本的高效配送中心
在日本，物流是非独立领域，由多种因素制约。物流(少库存多批发)与销售(多库存少批发)相互对立，必须利用统筹来获得整体成本最小的效果。对于物流在日本解释为高效、精细化，对于提高物流的速度和效率，新技术是日本物流引以为荣的，EDI标准在日本国内已广泛应用，道路信息管理通讯系统(VICS)、不停车自动缴费系统(ETC)现代安全汽车(ASV)、交通管理系统(UTMS)、无线移动识别技术，传感信息系统、EDI标准所配套的物流作业通用标签(STAR标签)等的普遍应用使日本物流在世界处于领先地位。
处于世界便利店首位的17-11便利店就利用了日本地域以及高效物流造就了7-11便利连锁店庞大的体系。成为日本大众日常生活的组成部分。
对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和第三方两种形式。海尔、美的、伊莱克斯等企业都是其中的代表。结合国外物流的情况我们对于中国企业的物流的代表：海尔物流与美的物流状况作一分析，希望能够对于企业物流有很好的借鉴。
海尔的物流运作--自己来做，统一规划
引用海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上的讲话：在2000年海尔业绩的取得得益于对于市场链流程再造与创新。中国仓储物流协会秘书长沈绍基对于海尔评价：“中国物流管理觉醒第一人”，海尔实现了统一采购，JIT(just in time)降低物流采购成本;统一配送，在企业内部实现JIT配送管理;建立立体仓库实现“零库存”管理。
自建物流系统的家电企业中，最典型的就是海尔集团。它自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运作。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
1999年末海尔成立了物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。
海尔物流明显的向美国物流中央化靠拢，在实施的初期，收到的比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为30天，经过一年的努力，2001年减至13天，2002年海尔的目标是将库存15个亿降为3个亿。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低。
海尔物流本部将分散在各个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到最低成本下实施JIT(just in time)采购。大到几百元的设备，小到办公用品如螺丝钉，圆珠笔等进行统一采购操作，实施统一采购后使部分零部件降价达5%-8%，对于大型企业集团的采购，海尔的效益是非常可观的。
海尔是这样布置物流的：目前海尔的7个工业园主要分为三个部分：1.以青岛地区的工业及周边的工厂为出口基地，利用廉价的劳动力，利用成本与低廉的海运进行出口。2.以合肥为主的工业园包括在广东、贵州的工厂，形成本地化的生产基地，节省物流成本。3.以美国为代表的包括其他海外10个工厂，形成本土物流，集基地、生产、采购、销售全部本土化，使物流成本大幅度降低。
在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己控制掌握下，但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出现了偏差，使海尔在运行2年后出现了成本、速度、收益等众多问题。
分析原因如下：
1 海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。
对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)卫星在途定位系统(GPS)电子地图(GIS)电子数据标准化(EDI)海尔更不可能进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。
2、海尔采取青岛工厂(或各地生产基地)----各地区域配送中心----销售商(或海尔形象店)。
其中工厂—配送中心干线运输由于海尔便于调度管理，将业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不于考虑，这使得运输价格居高不下。
区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月还在追要2001年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。
3、对于本不属于家电物流特点的IT产品，海尔强为所难，适得其反。
2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制;将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制;海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。
其实3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了。原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用;而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。
另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。
美的的物流运作--物畅其流、安得物流
相对于广东顺德美的集团来讲，安得物流对于很多人还比较陌生，物流行业较强的针对性，服务客户的不同使安得“润物细无声”。其实同海尔相同，在1999年未，美的集团就将物流放到战略位置，如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，美的集团则把物流作为一个赚钱机器。2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。美的集团安得物流公司副总经理卢立新说，美的的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司。
在过去的两年里安得贯彻了自己的发展方向：制造企业销售物流集成服务商。供应链技术顾问专家，并成功的使现代物流运用在实践中，借助美的销售网络，不断的接纳新的血液，2002年，安得已同TCL、神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。
全国一体化的仓储体系是安得物流的骨架。安得目前在全国建设了四大仓储中心：顺德、杭州、郑州、芜湖，全部实现信息化管理，实行"一票到底"的管理模式。管理遍布全国的100多个仓库，以基于internet的信息系统进行高效的信息互动管理。建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心，因为美的给予安得的是物流整体费用，所以这个成本一但签定后就不可更改，所以安得必须对于每地的仓库资源、运输资源、配送资源相当了解，这样才能取得利润。
由于跟随美的，使得安得在68个城市建立设立了业务网点，就是由于这些网点，安得让众多的需要将物流外包的企业选择了安得。
美的与物流流程为：
1、安得可以提供企业在全国各地整体仓储情况，在途情况能够使企业总部随时掌握自己的物流状况，安得并通过ALIS系统提供详细24小时在线报告。
2 安得可以将不同客户的货物拼装运输，这样大量的节省了运输成本。
3 在区域物流中心，安得可以自如的调配仓储资源，使6、7、8月份空调、同2、5、10月份的彩电、5-10月份的海螺型材充分调配，安得可以大规模投资进行仓库的更新改造，将货架、叉车、托盘等工具提高使用率，因为这样可以带来现实的收益。
4 美的每个区域配送中心管理不同的部门：空调事业部、家电事业部、橱具事业部，对于他们的物流以市场为参照，对于每次的运输或配送报价都要由事业部来审核，所以安得充分的利用社会资源，寻找最低、最合理的价格。并使其运输体系向社会公开。
安得成立之初，反对的人不少，其中有专家，有同行，也包括美的集团内部高层人员。因为他们认为美的擅长的是做家电，物流属于非核心业务。安得也曾经犯过急功近利的错误，想“空手套狼”，但终于没有误入歧途，而是在网络建设和信息系统管理方面夯实了安得物流前进的基础。
以上美的与海尔的物流状况只是中国企业物流比较典型的缩影。
与美的的第三方物流属于自拥资产有所不同，以伊莱克斯为代表的家电企业选择的第三方物流属于非自拥资产，他们将物流完全外包给第三方物流企业，第三方物流服务商为他们提供整个或部分供应链的物流服务，以获取一定的利润。
大多数业内人士都认为，现在还很难说自建物流系统、第三方物流或其他物流方式到底谁优谁劣。自建物流体系给企业节约了成本、带来了市场竞争力;但是，企业自建物流系统也存在很多问题，最突出的就是企业要花费大量的人力、物力和财力，相对来说，企业自身核心职能的发挥就要受到一定的削弱;而且，单个企业建立的物流系统很难达到一定的规模。而取得规模效益，正是第三方物流的优势所在。
通过对于中国物流企业分析，中国物流的收益85%来自基础服务，运输占53%，仓储占32%，增值服务和物流信息服务与支持物流的财务服务收益只占15%。对于货物拆拼箱、贴条码标签、零部件配套、修理售后企业对于大多数企业来说是不得不做的事情。
但是，第三方物流的实际方案通常都是针对不同的客户量身定制的，多数方案不能复制，不具有广泛性和适用性。由于我国目前从事第三方物流的企业数量过少，第三方物流市场尚不成熟，所以不少家电企业对选择第三方物流企业进行合作仍然持慎重态度。广东大多数国内营销的主管达到共识，广东的家电制造业已完成了“北伐战争”，占据了大部分国内市场，但是广东的商业未能适应制造业，伴随广东企业走向全国。由于没有找到统一全国的销售渠道，不少企业被迫扯起了庞大营销队伍，最高的多达1万多人。未来会“两条腿”走路，一方面，依靠第三方物流，另一方面，自建配货中心、分销仓库，来提高配货、铺货能力。
“物流冰山说”的早稻田大学的西泽修教授对于现代企业关于物流的核算，曾提出很多方法解决，对于现代企业会计制度中单列“物流成本”，使隐藏在冰山下的70%的隐含成本计算出来，这样就可以利用社会的力量，以及企业自身的觉醒，唤醒企业物流。应该说这是中国企业物流向现代物流靠拢的根本解决办法。
海尔物流与美的物流体系 篇2
我知道海尔的物流不是全外包，其中有自己的仓库，甚至于找车也亲自操作，很累。
海信的物流模式则是全外包的，比如中远物流和中海物流等，都是第三方物流全运作。
美的的也有第三方物流，不过做的不大。
海尔成立了物流推进本部，下面还开设了三个事业部：采购事业部、储运事业部、配送事业部，自建物流系统，物流业务由自己负责，属于自营物流模式。
美的集团是把企业的物流业务分离出来，成立了安得物流公司。安得物流公司是作为美的一个独立的事业部，属于第三方物流公司。美的可以选择安得物流也可以选择其他物流公司。美的的物流模式属于外包物流模式。
海尔物流与美的.物流体系 篇3
美的正在颠覆自己传统家电制造商的形象。在8月23日的媒体开放日上，美的集团(000333.SZ)在顺德全球创新中心首次发布像亚马逊KIVA的搬运机器人(无人搬运车)，剑指无人仓储业务。
这只是美的发展智慧物流的一个缩影。正如海尔将旗下日日顺发展为第三方物流一样，美的全资子公司安得智联科技(原名安得物流)欲成为智慧物流集成解决方案提供商。
从搬运机器人到无人仓
美的物流自动化设备首席科学家林传凯，在现场展示了美的智慧物流设备——安得智联智能AGV“AIR-pick”的运行情况。只见四台搬运机器人在约40平方米的场地内，有条不紊、灵活自如地“行走”，还可以在两秒内轻松地顶起重物。
林传凯向媒体记者介绍说，中国2017年电商市场的规模将达到12083.1亿美元，美国2017年电商市场的规模将达到4570.2亿美元，为什么中国电商市场将近是美国电商市场的三倍，但是使用无人搬运车却比美国少呢?
这主要是受到稳定性、调度系统、效率的影响。一旦一台车出故障，就会影响另一台车，目前国内的无人搬运车调度系统一般只支持30~40台车，而自动仓库可能需要100台车。
从竞争格局看，现在亚马逊的KIVA搬运机器人，已应用于亚马逊的仓库，总使用量超过了30000台，处于第一阵营;geek+、海康威视、南江、快仓等的搬运机器人为第二阵营，已开始在京东、天猫、菜鸟、申通等的仓库小规模试用;其余10多个品牌是第三阵营。而第二、第三阵营的使用量之和，还少于KIVA的使用量。
作为后来者，美的十分看好搬运机器人的市场潜力，欲分食火热的AGV(自动导引小车)市场一杯羹。因为，未来自动化仓库将更多地使用机器人，来代替人来搬运货物。
如何差异化突破?林传凯透露，一是顶升速度，减少到2秒以内;二是改变惯性导引方式，用轨道导引不灵活，而用激光导引更灵活且精度较高;三是精度控制在6毫米以内。技术突破之后，安得“AIR-pick”无人搬运车还在中国、欧洲、美国申请了29项专利。
亚马逊KIVA机器人是不外卖的，而安得AIR-pick的市场则不只在中国，还将卖到海外。
来自中国台湾的林传凯，之前已开发过三代无人搬运车。他透露，AIR-pick今年将先在安得的智能仓库试用，看使用情况再决定对外销售的时间，价格将比瑞仕格的物流机器人便宜，而且更结合中国市场的实际需求。
第一财经记者在美的全球创新中心内的安得智联科技公司总部，看到了一个安得无人仓库的模型。只见八层高的仓库由许多整整齐齐的正方体架子构成，通过自动化托盘，实现高密度存储，比堆垛式存放的效率高三倍，总体可以承重1500公斤的托盘。
安得智联股份有限公司旗下智能科技公司的总经理邢斌说，目前安得像这样的高密度仓库，在湖北、重庆各有一个。一个饮料企业建设能放一万个托盘的仓库，平面仓库要2万~3万平方米，如果建这样的高密度立体仓库，只需要2160平方米，两年就可以收回投资。
与快递、电商的竞合
目前，安得智联的物流业务收入，一半来自美的，另一半来自外部。安得现在全国有427.77万平方米的仓库，其中自建仓129.73万平方米。邢斌说，安得过去两年，对美的旗下各子公司的物流业务进行整合。原来分销制，美的产品从工厂到成品仓，经由省代、市代、区代、零售商到达消费者手中，经过七八次的周转搬运，时间、成本都不是最优的。产品存放在2700个仓库，大的上万平方米，小的是家庭的后院。
两年前，美的提出“一盘货”的概念，现在已形成美的全渠道物流。邢斌向第一财经记者说，“我们的产品周转搬运最多四次，最少三次甚至两次，如网购，从工厂，经中心仓，送达用户。我们在信息化、数据化上投入很多，实现资源节省，效益以亿元体现。”
智慧物流业务，作为美的重要的战略板块，今年5月改名为安得智联，把物流设备、供应链金融业务也纳入其中。去年，美的集团的物流业务收入约50亿元，同比增长25%，今年预计将进一步增长到67亿元。
邢斌透露，目前安得的IT工作人员已有200人，建立了自己的仓储管理系统、控制系统。第一财经记者在安得总部看到一块由约40~50个液晶屏拼接而成的显示墙，它在全国各地的仓储货运信息实时呈现。
8月22日，美的集团董事长方洪波与阿里巴巴CEO张勇在杭州密会。据了解，除了销售层面的合作，双方将在全球化、新零售、物联网、物流等方面也存在深化合作的可能性。
之前，国内另一家电巨头海尔旗下的日日顺物流，已经与阿里进行了深度合作，阿里参股日日顺，同时日日顺承接天猫的大家电、家具等大件商品的物流配送业务。日日顺通过发展社会化物流，帮助海尔完成通达用户“最后一公里”的布局。
据海尔电器(01169.HK)2016年年报，日日顺物流配送业务2016年同比增长14.9%至75.6亿元，主要由海尔业务物流、电商业务物流、家居业务物流及其他第三方合同物流组成，其中海尔业务物流收入占整体物流收入的36%。据了解，日日顺物流拟三年内独立上市。
邢斌坦言，安得智联的定位与日日顺类似，但也有差异。作为第三方物流商的安得与京东、天猫等电商，及顺丰、德邦等快递公司之间是竞合关系。
为什么行业都谈智慧物流?邢斌说，电商物流已遇到瓶颈。今年5月阿里巴巴创始人马云预计未来一天将有1亿个包裹，装车、搬货、运输都可用自动化设备去做，以降低人力成本。这也会带来“一开始就自动化”的误区，像安得两年前先改善流程，过去两年实现系统信息化，未来才是自动化。“C2B的智慧物流是远景，现在我们把智能化作为落脚点。”邢斌说。
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