企业的文化与战略的关系

时间：2023-07-24 11:11:13 赛赛企业文化我要投稿

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企业的文化与战略的关系

　　企业文化与企业战略是相互融介的矛后统体，战略如果没有文化支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展汉化如果没有战略指导，就成了无源之水，缺乏目标和追求，其动力很难持久，企业战略与企业文化具有内在逻辑关系，战略转刑需要与企业文化相适应，两者需要高度匹配。今天yjbys小编为大家带来企业的文化与战略的关系来帮助大家，希望对您有帮助！

　　企业文化是企业战略成功的执行源动力

　　在企业发展进程中，战略与文化是两个至关紧要、与企业命运效关的最重要要索。企业文化力是企业持续健康发展的强大的内在驱动力，企业文化建设是企业长寿、基业长青之道。考察世界500强企业在变革中的发展历程，小难发现，决定企业命运、促成擅变、并且实现跨越式持久发展的，还是它的企业文化。美国哈佛商学院两位著名教授约翰.科特和詹姆斯.赫斯克特在《企业文化与经营业绩》书中提出:“企业文化在下个半年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”这个论断意在强调企业文化的重要性，很有启发意义。在市场经济环境下，企业文化建设的核心任务就是提升企业的战略执行力。创建与企业发展战略相适应的企业文化，通过新刑企业文化，大力破除封闭、僵化、保守、拖沓、短视等不利于战略实施的文化滞障，大力弘扬切有利于战略实施的优秀文化，让弱势文化变强大，让零散文化变系统，让病态文化变健康，让先进文化变卓越。新刑企业文化通过构建共同的价值体系和目标愿景，融介企业扩张过程中的文化冲突，消弥经济转刑过程中的价值背离，增强战略发展过程中的文化支持，使企业文化更好地引领战略、服务战略、支撑战略。

　　企业文化以企业使命为基础，服务于企业战略

　　企业实施个新战略时，重要的组织要索会发生很大的变化。这些变化大多与企业现实的文化有潜在的致性。企业使命是企业文化的根本性基础，企业发展战略、企业文化建设与企业使命有内在的不可分割的联系。企业可以根据企业使命的需要，寻找可以利用的重大机会，改变自己的主要产品和市场，以适应新的要求。企业文化服务企业战略，主要是企业需要依据企业使命，研究企业文化的变化，按照企业发展战略的需要，在不影响企业总体文化致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。同时，企业要对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理，使企业文化更好地服务于企业发展战略。

　　企业文化是企业战略成功的文化支撑

　　企业目标的提出和战略的制定仅仅是第步，企业要切实有效地落实战略，需要调动切资源，需要全体员工的共同努力。在实施战略转刑的过程中，需要通过企业文化，统全体员工思想意识，保持企业发展目标和目标实现措施的长期稳定性;调动员工积极性，为实现发展目标提供动力源泉;建设高索质的团队，为实现发展目标提供制度保证和品牌效应。企业文化是实施企业发展战略的引擎，是驱动思想变革、理念提升、管理创新、产业升级、习惯转变等方面的战略支撑要索，是企业战略成功不可替代的文化力。

　　企业文化是启动战略管理的保证企业文化源于实践、高于实践、影响实践，并在推进企业发展战略过程中随变而变，随动而动。为实施企业发展战略提供强有力的保证。企业文化着眼于人的现代化和和企业现代化的有机结合。集过去单纯行政管理、政治管理、经济管理、意识管理、行为管理为体，弥补了传统管理上的缺陷，更适应企业发展战略的需要。企业文化将企业中的文化因素纳入管理对象范畴和过程范畴，明确企业中不仅存在着经济的、技术的子系统，而且还存在着文化的子系统，并将文化子系统演变成可控的过程，为企业管理的现代化开辟了新领域。

　　企业文化立足于以人为本，着力于培养人和造就人，以文化载体和途径，不断启迪、引导和熏陶职工增强自身能力，提高自身索质，努力建设适应企业发展战略的职工队伍。企业文化既重视人才，又重视物质，既创造精神财富，又创造物质财富。因此，企业战略的实施离不开企业文化的保证。

　　企业文化的战略

　　企业战略文化的结构

　　任何文化都是先有观念、信仰等，然后才有实现这些观念、信仰的行为活动，才会为确保这些活动的正常开展以及使活动取得成效而制定制度和规范，才会产生与之有关的物质载体或物化的文化。企业战略文化也不例外。企业战略文化的层次结构在空间上一般可分为战略精神智能层、战略制度保障层、战略实施行为层和战略成果器物层。文化必须要有现实因素为载体才能够形成、传播和发展。因此，为了更深刻的透析企业战略文化对企业发展战略的影响作用，从实证研究的角度出发，企业战略文化具有“构成六要素”。这六个构成要素分别是：战略思维、发展方向、组织结构(战略构架)、资源配置、战略实施和战略保证。

　　企业战略文化的作用

　　企业战略文化是以人的战略行为和创造的战略成果为载体得以表现和延续的。企业战略文化通过影响人的战略思维，进而影响战略决策、实施和控制等战略行为，引导和规范人的战略行为达成预期的战略目标。战略文化的直接作用对象是战略思维，表现为对战略选择的影响。企业战略文化通过对战略思维的影响，使得企业的战略制定与实施具有并体现出独具特色的文化烙印。从企业中人群的分工角度来说，企业战略文化的作用对象可分为：企业决策层、企业管理层、企业员工。对于不同的分工人群，所要求的战略文化的内涵、层次、水平是不同的。从这一意义来说，企业战略文化是在企业组织当中把战略纵向到底、横向到边，实施全员推进企业战略的一种文化。

　　企业战略文化的功能

　　企业战略文化的功能是指企业战略文化发生作用的能力，即企业这一系统在企业战略文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。企业战略文化作为企业文化的一个核心层分支，不仅仅具有企业文化的所有功能，而是在强化企业文化的导向功能的基础上具有提升战略决策水平、指导战略制定与实施、指引打造企业核心竞争力和指导企业做大做强、长盛不衰的强大功能。具体来说，企业战略文化具有六大功能：方向指引、目标确定、实施推进、制衡调控、协调激励、内部凝聚。综合地看，企业战略文化是以导向功能为核心功能，指导企业对外明辨发展方向，对内则把企业的追求与员工的个人追求紧紧联系在一起，以此为基础保障，实现凝聚、约束、激励等各项功能。

　　企业战略文化的特征

　　企业战略文化作为发展战略层面的企业文化，是企业文化的核心子文化，除具有企业文化的个异性、共识性、非强制性和相对稳定性等共性特征以外，企业发展战略也赋予了企业战略文化具有明显区别于企业文化的其他子文化的八大特征：前瞻性、长期性、全局性、共识性、时效性、应变性、实践性、排他性。

　　按照对战略资源有限性的认识，可以分为竞争争夺型企业战略文化和多赢创造型企业战略文化。按照企业发展方向的确定因素来分，可以分为外部导向型企业战略文化和内部导向型企业战略文化。按照企业发展的总体方向，又可以分为对外扩张型企业战略文化和韬光养晦型企业战略文化。

　　企业战略文化的现实价值

　　帕累托的80/20法则告诉我们：在任何系统中，所做的事情中只有很少一部分是真正发挥作用的，我们可以用20%的努力来实现目标的80%。在企业的长期可持续发展中，发现那20%的动因非常必要。企业战略文化就是企业文化中的黄金20%。

　　1、为企业战略的实施提供思路评价企业战略的一个重要标准是看其能否被贯彻落实下去。再好的发展战略，如果没有很好的执行力来贯彻，也会变成一纸空谈，成为无法实现的空想。因此，现代企业越来越重视企业的执行力，寻求企业实施发展战略的动力源。企业战略文化往往是现存的一种无形的力量，它通过被员工广泛认同的企业使命、共同愿景和核心价值观影响他们的思维方式和行为方式，通过激发员工的积极性和创造性，使他们带着饱满的工作热情来贯彻执行企业发展战略，将之有效地实施、实现。

　　2、创新企业核心竞争力的必要途径保持企业的发展，关键是要使企业在竞争中保持竞争优势，通过一直拥有的强大核心竞争力为企业的持续发展争得充足的发展空间。而技术更新的加快和网络带来的社会信息化，都使得企业的竞争优势可能在一夜之间化为乌有，企业之间的竞争变得更为激烈。企业核心竞争力的保持，更大意义上取决于企业的创新能力和创新速度。企业战略文化则通过企业使命的定义和共同愿景的描绘，不仅使企业员工获得精神激励，激发出创造力和创新热情，而且能够整合创新力，更加有效地利用创新资源，使企业获得强大的核心竞争力，从而保持长足的发展。

　　3、落实“以人为本”的思想“以人为本”是社会发展的需要，也是企业发展的需要。对企业而言，实施“以人为本”就是要激发员工推动企业发展的潜力，让他们参与到企业发展战略的制定和实施过程中来，以主人的姿态承担起推动企业发展的责任，在企业发展中实现自我价值。从这个意义上说，构建企业战略文化，就是一种全面落实“以人为本”，打破战略决策者与执行者之间鸿沟的一种战略指挥艺术。

　　企业文化对企业战略的影响

　　（一）良好的企业文化是企业战略发展的基础

　　有人说良好的企业文化是推进企业战略发展的基石。企业文化中所表达的企业的目标、愿景以及战略意图为企业的战略选择提供了方向、目标和依据。当企业文化的理念同企业战略选择越保持一致；企业文化本身包含的企业核心价值观越为企业员工所接受、领悟，那么企业战略的实施就越准确、高效。一个企业若想在激烈的市场竞争和不断变化的市场环境中谋得生存、取得成功便离不开良好企业文化的支撑，现实中诸如海尔、华为等优秀的企业，其成功固然有着外部环境等多方面因素的影响，但也与其立足客户、艰苦奋斗、至诚守信的企业文化密不可分。

　　（二）企业文化是企业战略发展的推动力

　　企业文化之于企业战略发展是一股强大的推动力。企业战略的整个运用过程就像一台精密的仪器，它需要整个企业各个部门、各个人员的认同和严格执行。企业文化包括有形的规章制度也包括无形的理念思想，规章制度是有形的手来约束员工的行为，而理念思想则是无形的手来规范员工的态度。因此，企业文化可以保证企业战略的实施效果、提高企业战略的发展速度。

　　（三）企业文化能为企业战略实施凝聚人心

　　企业文化具有参与性，这一特性使得企业文化能够为企业战略的实施凝聚人心。企业文化的参与性指的是企业内部人员对企业事务的参与程度，它提倡团队合作、注重员工参与和积极授权，既关注“人心”在企业发展中的重要作用。在这样的文化理念下，企业员工形成将自身利益同企业利益相联系的积极态度，将自身价值投入到企业的发展当中。

　　如何规划企业文化战略

　　一、计划管理

　　计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。

　　目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：

　　一、高层强有力的支持;

　　二、目标要能够检验;

　　三、目标是经过高层管理者确认的。

　　资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。

　　目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。

　　二、流程管理

　　提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。

　　打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。

　　在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。

　　培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。

　　形成绩效导向的企业文化。形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。管理层要重视转变员工观念，通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能是流于形式，这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。

　　三、组织管理

　　权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一。一个人只能够有一个直接上司。二是管理幅度。有效的管理幅度是5-6个人。三是分工。根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。四是部门化。把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。

　　专业化。专业化能够解决很多问题，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是，专业化能消除人们对权力的崇拜。如果一切以专业化为标准，尊重标准和科学，人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。

　　分权。不少企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，原因是不能正确理解什么是分权。分权是权力一经分配就不再能收回，而授权是可以收回的，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

　　四、战略管理

　　企业的核心竞争力包括三个基本特征：一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献;三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。

　　核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术，这些就是战略管理需要回答的问题。因此，简单地讲，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。

　　战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。

　　基于此，企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续的差异竞争优势。

　　五、文化管理

　　《福布斯》美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典，因为进入美国富豪榜的人，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着《福布斯》中国富豪的一个个遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖代表着民族精神的方向，一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维方式和管理方式的体现。

　　企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)—团队个性魅力(团队文化)—企业个性魅力(企业文化)，到最终形成社会个性魅力(竞争性文化)。所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。

　　随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中还有相当长的路要走。

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