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什么是领导力模型
素质模型至少有三个关键获益：明确性、一致性和互通性。以下是“什么是领导力模型”，希望能够帮助的到您！
什么是领导力模型
素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。
领导力素质模型的演变发展
对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。
例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接与RBC执行
重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体，在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。
很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。
素质模型的建立
能力素质模型的建立一般采用行为事件访谈技术（BEI），可以辅之以问卷调查及专家小组讨论。
行为事件访谈法是指选取某一工作领域内的两类人。一组为优秀者，一组为一般者，由经过专业培训的访谈人主持，让被访者详细地介绍几个自已成功和失败的工作经历，并引导他们谈出经历中具体和言行、想法、感受、具体的处理方法等细节问题，并对访谈内容进行详细书面记录及录音。访谈过后，对访谈记录进行梳理，找出可供能力素质分析的部分，并对材料进行编码、归类和命名。
然后统计各项素质在材料中出现的频率。将出现频率较高的几种素质进行分级，并对每个级别提供一定的行为说明。最后，进行总结，总结出在优秀者身上表现较多，在一般者身上表现较少的素质，从而构建起能力素质模型。
能力素质模型因工作族群的不同而不同，但一般可分为领导力（中高层岗位）模型、管理岗位能力素质模型、营销岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等。
领导力的特征
(一)积极进取
努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、具有雄心、抱负、精力、毅力、主动性。在一些国家，高层管理者成功的欲望与组织的增长率显示了高度的相关性。但是，如果领导者只集中于个人成就，不充分授权的话，对成功的欲望又会成为一个障碍，然而对成功的欲望只能用于预测创业型公司的有效性，而不能用于预测更大、更官僚公司的部门领导的有效性。
(二)强烈欲望
伟大的领导者不仅有进取精神，而且他们还有领导的愿望，他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不想被人领导。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和收益，当权力需要是符合道德的，而不是损害别人时，领导者将激发更多信任、尊重和对远景的认同。
(三)正直
正直即是言行一致，诚实可信。它除了是个人较重要的性格特征外，对领导者来说更重要，因为这些特点能激发对别人的信任。
(四)自信
自信是非常重要的。领导者角色是具有挑战性的，而挫折是难免的，自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下敢于作出决策，并且能逐渐将自信传给其他人。
一个有效的领导对他们的行业、公司和技术问题了解颇多。领导者必须有足够的才智才能使他可以解释大量的信息，高学历在职业生涯中是重要的。但最终也不如有关组织的事务专长更重要。
最后，有种个人技能可能是最重要的，感知别人的需要和目标并据此调整领导方式方法的能力，领导意味着能评价别人，评估环境，并且选择或改变行为以便能更有效地对环境的要求作出反应，这种品质是领导情境理论的基础。
领导力历练法则
要诀一：学 学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄。
要诀二：乐 苦中有乐，乐在其中。
要诀三：勇 推陈出新，不破不立。
要诀四：细大处着眼，小处着手。
要诀五：信 其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。
要诀六：简 智者化繁为简，愚者化简为繁。
要诀七：慎 一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。
要诀八：行 君子先行其言而后从之。
提升领导力五大方法
1、 威吓力：领导者可以借此力(如调职、降级、惩戒、解雇等手腕)令下属顺从他的旨意。
2、法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。
3、报偿力：透过适当的报偿手段(加薪、升职等)来影响下属的行为。
4、专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。
5、吸引力(向心力)：上司令可以以他在部属心中的魅力以支配部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意办事。
领导力的本质是什么
1. 明确
员工希望领导者为他们指出明确的方向，而不要使用官话套话——切入要点，直接告诉他们要做什么，对他们有哪些具体的期望。不要绕圈子。要具体而不要含糊，以避免员工在没有适当准备的情况下措手不及。
讲话明确的领导者对于细节高度关注，他们会注意确保不要让员工措手不及。
2. 权力下放
员工并不总是希望向上级申请批准。他们希望有权做出决定，并从失败中学习。员工期待领导者为他们提供指导和智慧的见解，帮助他们有效解决问题并在工作中更有能力独挡一面。
权力下放对于在工作中变得更加自信、富有开拓精神及果断非常关键，在给予员工正确的指导时，员工也有了自主权。
3. 从善如流
领导者并不会对所有的问题都有答案，他们也不应假装都有答案。员工尊重坦率承认自身不足并知道哪些地方有待提高的领导。如果一个团队的成员不清楚如何在最需要的领域弥补不足或贡献自己的力量，那么这个团队无法高效运作。
从善如流的领导显示出理解、同情和善解人意的特质。他们对自己足够自信，把自己的头衔抛到一边，并站在员工的角度看待问题。从善如流的领导平易近人、体贴员工并不惧怕为了更加健康的整体而做出必要改变。
4. 诚实
很多领导往往只说一半实话。虽然这种做法可以理解，因为他们可能不想把全部事实和盘托出，以避免引起不必要的混乱并导致人心不稳——但员工期待的真正的领导者是坦率、值得信赖、敞开心扉且心怀善念的。
那些在员工面前保持诚实的领导会在背后尽力避免工作场所中发生不必要的纷争和分裂。
5. 负责任
员工期待领导者对待他人能像对待他们自己那样负责任。太多领导者喜欢走捷径，把太多工作假手他人，并把本应自己处理的问题推给别人。那些努力要保住自己名声的领导者逃避逆境及随之产生的责任——但是他们本应不惜赔上自己的名声去保护他们的下属。
负责任的领导者最受员工尊敬和爱戴。当领导者为他们的员工提供保护和支持时，员工也会希望以同样的方式回报他们的领导。
6. 尊重
赞誉和尊重之间存在明显的区别。赞誉在热闹之后归于平静。尊重则引发一连串回响，并且成倍增长。受到赞誉的领导者打动的是大脑，而大脑很健忘，受人尊重的领导者征服的是心灵，心灵不会遗忘。
员工希望领导者尊重并重视他们的工作和个人贡献。他们希望领导者花些精力维系随着时间建立起来的关系。坚守原定计划、在必要时适度冒险并将结果——不论成功还是失败——告知大家的领导者将赢得员工的尊重。
7. 真实
如今，真实的领导者很难遇到。很多领导者仍然试图板起面孔装腔作势，而不是做真实的自己，将自己真实的一面示人。真实会提高生产力，培育出一个可让领导者每天留心上述六项要点的环境。
员工期待领导者能够言行一致，当他们没能这样做的时候，他们开始失去人心并拉开了与员工之间的距离。员工们发现，当他们担心自己的领导会利用自己——而不是像那些非常优秀的领导者那样，最大限度发掘员工的全部潜力时——他们很难把自己的想法告诉给领导。
领导者对他们的员工有很多期待，但他们永远不应忘记自己同样要为结果负责，同时员工对他们也抱有特定的期望。最好的领导者能够融入员工并理解他们的感受，因为他们记得自己是如何一步步走过来的，并且知道自己并不能回答所有问题。
他们知道如何找出事情之间的关联，打造出一支强大的团队，把权力下放给员工，发掘他们的全部潜力。他们知道诚实、尊重和真实是生活的座右铭，这些词语同时还定义了什么才是出色的领导能力。
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