国外项目经营管理浅析

时间：2025-12-02 16:41:05 银凤经营管理

国外项目经营管理浅析

　　国外项目经营管理是每个走出国门的建设队伍都需基本了解的课题，本文着重分析我国石化建设队伍在海外施工的项目经营管理心得，给即将走出国门的建设队伍及正在摸索管理的队伍以参考。

　　国外项目经营管理浅析 1

　　一、海外项目经营工作的特点

　　1.项目经营工作的重点、难点

　　1.1合同评审与合同管理

　　1.2工程分包与分包管理

　　1.3目标成本分解及控制

　　1.4工程进度款回收及支付

　　1.5工程变更索赔

　　1.6工程结算

　　1.7市场开发。

　　2.项目经营工作的经营风险

　　2.1延迟交付高额罚款风险：项目合同工期在被授予中标函(LOA)的当天即开始进入合同工期，没有给项目前期所需要的人员动迁、技术准备、施工准备和现场移交工作留下任何准备时间，这些因素使得项目因延迟交付而被处以高额罚款的可能性大为增加。

　　2.2资源风险：对国外分包商资源缺乏了解和掌握，可供选择的合格分包商资源不足，同时，有海外地区施工经验的国内分包商也不多，要组织大量的资源完成合同内容有相当大难度。

　　2.3分包商履约风险：国外分包商往往履行合同不严格，常出现人力不足而拖延工期的情况;国内分包商存在国外工程施工管理经验不足、综合实力不强、队伍管理水平差和队伍不稳定等影响工程进度的情况。

　　2.4汇率风险

　　2.5保函转让风险：项目保函是可转让的，这是投标时业主的强制性条款，存在着较大风险。

　　二、合同管理

　　合同作为工程项目任务委托和承接的依据，将项目工期、成本、质量目标等统一起来，作为一条主线贯穿于项目管理全过程，是工程实施过程中双方的最高限价行为准则，是工程变更索赔、争执解决的依据，是维护自身合法权益的保证。项目的执行过程就是合同的履约过程。

　　合同签订后，根据情况的变化，应对对方当事人的履行能力进行跟踪调查。如发现问题，合同承办人要及时处理，必要时可实地调查合同标的情况和对方当事人的履约能力;在履行合同时必须妥善保存有关收、付凭证和履约记录。

　　项目开工伊始，项目部经营经理组织进行主合同的统一交底，对合同条款逐条认真解读，为变更索赔打下了良好基础。主合同交底后，再组织分包合同交底会，对各分包商的工作范围、合同工期及责任矩阵等进行明确。

　　三、成本控制

　　项目部根据项目合同特点及项目实际情况对项目成本情况预先测算，对目标成本进行了层层分解、归集到项目部各个部门，项目班子与各部门签订部门费用承包协议，进一步明确了经营责任和经济利益关系，在项目实施过程中，对项目成本进行动态控制。

　　1.召开项目经济活动分析会

　　项目部每月召开一次经济活动分析会，通过分析当期的产值收入情况、资金回收及支付情况、目标成本完成情况、利润完成情况，及时发现项目实施过程中出现的经营问题或异常现象，找出目标成本异常的原因，迅速采取纠正措施。

　　2.项目部成本控制，着重抓好分包费用的控制

　　2.1做好分包工程的招投标工作，把好分包队伍进场关，确定合理的分包价格;有效利用资源，做好施工队伍的任务平衡，降低施工成本费用;

　　2.2密切与现场技术、施工相结合，对施工方案进行经济论证，选择采用先进、经济、合理的施工方案，以求达到缩短工期、提高质量、降低施工成本的目的.;

　　2.3及时催要工程款，减少项目资金压力;

　　2.4项目部员工工资的发放采用暂存管理的办法，待员工离境或休假时再提取工资;

　　2.5强化资金预算管理，每月组织召开下月预算平衡会，对各项间接费及其它直接费的支出，做到增收节支，严格控制费用支出;

　　2.6对于分摊的公共性费用，及时要求项目相关业务部门进行成本分解。

　　3.分包成本控制

　　3.1强化合同管理，规范工作程序。对人工和机械，严格按需引进，适时清退;在项目管理方面给分包商提供现场培训、指导与帮助，使分包商的管理水平得以快速提升、资源得以有效利用，施工费用得以有效控制;

　　3.2做好队伍稳定工作，控制好劳动力的使用，避免人工时和效益的流失;

　　3.3气体、焊材及一些采购难度大资源短缺的物资，由项目部供应部集中统一采购，降低分包采购风险和成本;

　　3.4减少和避免分包商自己租赁机械，施工机械由项目部统一租赁、统一协调，统一调配，形成规模，努力降低机具租赁价，提高机械使用率，降低机械使用成本。

　　四、变更索赔工作

　　为确保项目效益的最大化，项目部对外索赔的基本指导思想：仔细研究承揽合同，分清我方合同责任及施工范围，对于超出合同范围的工作要及时发信索赔;积极寻找合同漏洞，发信索赔;项目各部门及分包单位共同协作、有效配合，在现场施工过程中积极寻找索赔点，并做好索赔支撑资料的收集工作。

　　项目索赔主要为CSI(Contract Site Instruction)和PCA(Potential Changes Alert)两种形式。计价形式主要有两种：Unit Price和Time sheet。Unit Price为承揽合同约定的变更综合单价;Time sheet为完成变更工作所需消耗的人员、材料及机械。项目部根据变更实际消耗的人材机填写Time sheet然后取得业主的确认。

　　CSI及PCA统一由项目经营部管理，经营部门建立详细的台帐。经营部门负责台帐及时更新并对CSI、PCA进行报价和跟踪，对已确认费用的变更要求甲方及时发合同变更对CSI及PCA进行关闭。

　　索赔点的发现是索赔工作的重点。索赔主要来源于工作范围的变化、图纸的升版及现场的指令等，索赔不单指费用的索赔还包括工期的索赔。

　　对分包商现场施工时非因其原因发生的变更修改，项目部主要以现场指令的形式对分包商给予补偿。为了公正合理地办理现场指令，杜绝分包工程指令中的无序性。指令单要求如下：

　　1.指令单要对指令事项作出准确细致的描述，与施工图相关部分必须注明图号，及变更原因，变更工程实物量部分需提供详细情况(名称、规格、数量);指令单中应有工程量明细，不能只签认总量。

　　2.指令单必须经指令提出人、经营责任人、施工负责人三人共同签字确认。

　　3.现场指令只对分包方实际完成的工程量和实际施工方法进行确认，包括增加内容和减少内容。因分包方自身原因而引起的工程量增加不得予以签发指令。

　　4.指令单只确认工程量和实际施工方法，不得确认单价或费用。

　　五、结算工作对外结算

　　项目部对外结算除合同本身的结算工作，变更索赔的结算工作尤其重要，此工作在项目进行中即已展开。经营部在接收到CSI及PCA后按照要求进行报价，交业主审计部审计，在业主审计部审计完成后项目部与业主方进行变更谈判最终确定变更额，最后为业主以信件方式发放合同变更。

　　分包结算项目分包结算分为国外项目当地分包和国内分包两种

　　1.国外项目当地分包结算：当地分包按月结算，分包商按施工部门确认完成工作量编制结算，经营部按照合同约定进行审核确认，确认后分包商开具发票，经营部做资金预算次月给其付款，在最后一次付款时，双方签署完工证明。

　　2.国内分包结算：国内分包商的结算严格按照分包合同和公司内控要求执行，力争工程完工一个月内分包商编制完结算书报项目部结算审核。

　　六、结论

　　海外经营人员应提前介入到项目的投标和前期准备工作中，尽早了解业主和项目管理公司的管理模式，项目的工作范围、商务条款，便于项目履约，使经营管理可预测、可控制。

　　国外项目经营管理浅析 2

　　EPC（Engineering、Procurement、Construction）是“设计、采购、施工”的英文缩写，即我们通常所说的工程总承包。EPC模式有三个重要特点：一是可以充分发挥市场机制的作用；二是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段仅到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图；三是建筑师的设计作品是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，设计工作在EPC项目管理当中占有举足轻重的地位，奠定了EPC模式中承包商早期介入项目的基础，每个企业都要重视。

　　笔者近两年在非洲国家参与了EPC项目的实施过程，对其运作过程有了一些感性认识。下面就EPC项目在设计管理方面谈一点自己的体会。

　　一、项目的准备及投标阶段

　　（一）与设计单位的合作

　　国内施工企业由于在建筑设计方面的能力相对欠缺，不能满足EPC项目管理的要求。一般情况下，施工企业所承包的国外EPC项目的设计工作，都采用分包给国内设计院的方式来完成。为了保证整个设计工作的顺利实施，在与设计单位签订合同或协议时，要充分明确双方的义务、责任。即根据双方的实际情况，不仅要明确设计计划进度节点的控制目标，更要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形式，形成双方利益共享、风险共担的共存机制。

　　（二）准确理解业主方的要求

　　EPC项目总的要求是承包商提出一项符合业主要求的设计，实施并交给业主运行。因此，准确理解业主的要求，是达到这一目的的关键。例如，某企业在非洲一个体育场项目的投标中，就是因为承包商没有充分理解业主的目标要求，超过该国的经济水平设计了一个豪华的体育场而导致投标失败。

　　因此，承包商和设计单位首先要认真研究招标文件，并进行现场实地考察，充分了解当地的经济生活水平等情况。同时，还要通过各种渠道与业主进行沟通，了解业主对项目的真实想法，为设计提供依据。

　　（三）对项目的实地考察

　　EPC项目实地考察是整个设计工作的一个关键环节，是整个项目工作的第一步，考察的结果将影响到以后施工设计的内容和质量。

　　实地考察主要有三方面的内容：

　　1.对当地的地质情况、气候条件、类似工程情况等进行了解。除此之外，还要考虑当地的有关政策法规、行业规定、建筑设计习惯、常用的标准（如采用英制标准，还是美制标准）等，这些都是设计工作的基础。

　　2.了解当地的风土人情、建筑风格特点、经济水平、市场条件、材料使用习惯等。通过对这些内容的调查，可以解决以后的设计、施工的结果是否能满足当地人民的需要以及工程的适用性。避免工程竣工交付后，当地人无法使用或使用困难。

　　3.如果条件允许，应与业主方多进行沟通，了解业主的背景，以及业主对工程的想法和期望。

　　（四）确定设计采用的规范标准

　　设计标准在国际工程中是一项非常重要的内容，它决定了工程材料的选购、施工方案的`确定、验收标准以及工程造价等。在我国对外承包的EPC项目中，一般有三种标准：欧美标准、中国标准或其它标准（在非洲国家有可能采用南非标准）对我国的企业来说选择国标是最有利的，因此，在与业主谈判时，应该积极引导业主采用中国标准。

　　另外，工程使用的标准一旦确定，应该在合同中明确下来，避免在工程实施过程中出现不同的执行标准。

　　二、施工图设计阶段

　　（一）设计进度的安排

　　为了保证设计工作质量，我国在20世纪90年代就已经明确禁止“三边”工程，在施工图纸没有全部完成并通过有关部门审核批准之前，是不能进入现场施工阶段的。而在国外EPC项目中，“三边”工程是一个普遍的现象。

　　1.总承包商应明确设计进度，并将其纳入工程总进度计划之中，设计单位要按照控制节点计划进行设计工作。

　　2.在项目初期和设计时就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。

　　3.及时确定设计中所涉及材料、设备订货的技术要求和标准。

　　4.为了达到缩短施工周期，保证施工总体进度的目的，应按阶段进行设计交图工作。即完成一部分分项工程设计后，按照业主（或其代表）的管理要求履行审批程序，然后交付采购和进行工程实施。

　　（二）主设计与专业设计之间的配合

　　以建筑工程为例，EPC项目的主设计一般包括建筑、结构设计等，专业设计包括给排水、照明电气等。根据工程的不同用途，专业设计会有很大的不同。如一般住宅工程与办公楼、医院在专业设计上的差距是很大的。国内的设计院在一般专业设计方面（通用给排水、照明等）都能很好地完成，但特殊项目（如医院项目中的各种医疗设备的水电控制等）的专业设计却要由厂家或专门的设计院来完成。因此，EPC项目在进入工程施工图设计阶段后，大量的专业设计与主设计之间的配合就显示出其重要性。

　　在设计配合方面，承包商应发挥出领导作用。在主设计确定专业内容过程中，将专业设计需要的各项指标先确定下来，通过招投标的方式确定各专业厂家（或供应商）然后按照设计进度的要求，按照已确定的标准进行设计工作。由于是与主设计同步进行，所以在设计阶段即可以采取积极沟通，将施工中容易产生的问题在设计阶段解决。

　　（三）设计中的成本控制

　　工程一旦中标，总承包方就必须将成本控制工作从设计开始实施，明确设计总量控制的要求，确保总承包方的利益不因设计工作量变化而受到较大损失。虽然设计费用在工程总承包中的比重很小（一般不超过5%），但60%～70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包工程效益产生很大影响。设计工作在成本控制方面应注意以下几个方面：

　　1.组织设计人员认真学习招投标文件和投标时业主方的各项解释和总承包方对业主的承诺。这一点至关重要，是设计工作的依据所在。

　　2.确定设计标准。相对于欧美及其他比较发达的国家来说，他们都有自己健全的标准体系，所以设计标准的确定比较容易。但对于发展中国家，设计标准的确定就是一个重要工作了。

　　3.在设计标准确定后，接下来就是在设计过程中要确定工程所需材料、设备的标准。

　　4.在设计过程中应采取“限额设计”方法，使成本控制在一定范围内，以达到节约成本、抑制成本上升的目的。

　　（四）设计讨论和审核

　　在工程开工前对设计资料进行认真审查，把设计失误的“错、漏、碰、缺”消灭在工程开工前，不仅能够减少施工过程中的返工次数，缩短施工工期，而且减少材料浪费，节省工程费用，这是国内的习惯作法。但在EPC项目中，设计单位一般是在国内工作，为了达到加快工程进度的目的，施工单位的主要技术人员一般都会先期到达工程所在国。因此，要进行认真细致的设计讨论和审核存在一定的困难，而且如果设计工作是分阶段进行，那么这种讨论和审核的难度就进一步加大。

　　为了达到设计方案优化的目的，就必须加强设计单位与总承包方、施工单位的沟通。在设计总进度计划中要安排讨论、审核时间，并且要提前将设计资料发放到有关单位和个人，让各单位有一定的时间了解设计内容。这一点作为总承包方必须严格控制，不仅要对设计技术可行性审查，更要对其材料选用的经济性和施工手段的合理性进行审查，确保设计讨论和审核的实施。

　　三、EPC项目现场实施阶段

　　在施工过程中主要是做好以下两方面的工作：

　　一是加强沟通，及时解决施工中存在的问题。在施工过程中，设计单位应通过各种通信手段与现场施工单位进行沟通，对现场提出的技术问题和修改意见要认真研究，必要时可安排专门人员到现场解决，保证现场工作顺利实施。对于大型或重要的工程，安排驻场设计代表是一种有效的方法。

　　二是搞好对现场的工作技术支持服务。这里所说的技术支持服务，除正常含义之外，还有对监理、业主的解释工作，以及对现场工程师提出的改进意见按照总承包的指示进行分析、提出解释性意见。

　　四、竣工交付阶段

　　EPC项目在竣工交付阶段，设计单位要协助总承包方完成对各系统工程调试方案的审核指导，做好调试方案，确保项目技术功能的落实；落实复杂工程（如医院项目）竣工报告中工程总体说明的编制；参加工程的总体验收工作。

　　国外项目经营管理浅析 3

　　0 引言

　　进入新世纪，我国现代项目管理蓬勃发展，但迄今为止，中国主流的项目管理理论概念来自西方管理学界。国外项目管理理论研究已紧密联系企业实际应用领域，结合人力资源管理视角探讨项目导向管理。本文按照项目导向人力资源管理理论框架前因、过程和结果，研究、统计国际主要项目管理论文，关注国外学者相关的研究热点，分析研究与其相关的主题和项目成功的因素，探索项目导向人力资源管理在组织应用中的有效性。

　　1 研究背景

　　项目导向工作在世界各地的组织中变得越来越流行，已成为组织成功的重要考虑因素之一[1].随着项目管理的研究、方法和理论逐步得到发展，投入到项目管理知识和人力资源结合研究领域的组织与个人也越来越多[2].近十年国内学者对项目人力资源管理的研究兴趣逐渐升温，通过文献搜索，笔者发现以“项目人力资源管理”为主题词发表论文数量从2000年的1篇至2012年的135篇，呈逐年递增状态，但据不完全统计，发表的核心期刊论文约18篇，仅占发表总量的13. 3%（表1）。因此，关于项目导向人力资源管理的相关理论研究问题有待深入地挖掘。

　　在项目管理中“人”的因素极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成功起着至关重要的作用。笔者试图从“人力资源”的视角，参照国外学者Caden和Hanish等对项目导向人力资源管理研究框架采用的方法[3-4],研读国际管理期刊对项目导向人力资源管理研究的学术文章，以期帮助国内研究者进一步了解近十年来项目导向人力资源管理的研究热点。

　　2 研究方法

　　笔者以“Project Management”和“HumanResource Management ”作为关键词，选择在Elsevier Science Direct数据库中进行检索，检索时间范围为2000 ~ 2012年9月期间所发表的论文，从图1可见有关文章在近12年中在数量上呈逐年上升的趋势。最早发表的论文为1978年，2000 ~ 2012年的数量共236篇论文，是2000年前论文数量总和89篇的2. 65倍。

　　经过筛选后获得与项目导向人力资源管理相关的论文，本文分析相关SSCI收录论文36篇（表2）。这些发表的期刊论文中有理论研究6篇，实证论文14篇，模型研究论文16篇。

　　3 研究主题分析

　　3. 1项目导向人力资源管理特征

　　项目导向人力资源管理的前因包括项目团队、项目经理和项目组织的特征。有关项目团队成员的研究涉及了培训、安康、绩效、能力和招聘问题。Tabassi等[5]指出对项目成员进行培训能提高成员的工作动力和工作绩效。Kantola等[6]设计了项目成员对培训效果进行自我评价的软计算方法，对于团队成员来说这种方法开启了自我发展的新方向，对于组织来说能有效使用培训资源。Turner等[7]认为项目人力资源管理有两种作用：一是管理支持作用，为组织提供有能力的成员来完成工作；二是员工支持作用，关注组织成员的身心健康。通过研究调查发现，在大多数项目导向的组织中，管理支持作用占支配地位，这些组织不关注成员的安康。此外，为组织成员提供职业发展机会对于个人和组织是同样重要的。Brown等[8]指出增加对人力资源的投资能提高项目成员的工作绩效。Eskerod等[9]研究新的项目人员配备程序，项目人员的招收是依赖于员工对项目内部广告的自愿反应。自愿报名是员工自主决定是否参与某个项目，确立描述该决定过程的模型为“报名意愿模型”.

　　关于项目经理的'特征，Bendoly等[10]运用心理所有权理论文献，探讨项目经理任务自我效能的影响以及项目工作计划中资源共享行为的困境。Seiler等[11]建立影响项目经理动力因素的综合模型，叫做“激励因素目录”,通过模型研究发现影响项目经理最重要的动力有以下几个方面：定位明确又有趣的项目，与有后备支持、目标明确的团队合作，必要的信息获取、财务资源、人力资源，这些因素有可能影响重要决策的制定。H塴zle[12]基于人力资源管理、项目管理和动力理论研究，确定项目经理职业路径的关键要素。

　　关于项目组织的特征，Bredin[13]提出了“人的能力”概念，以拓宽项目导向组织的人力资源管理的概念化，并提出了项目导向组织中人的能力概念框架；在这个框架中，人的管理体系被看作是人的能力和策略、功能的项目能力的整合。Shahhosseini等[14]把人力资源分为四类，项目经理、工程师、技师和工人，提出了挑选不同能力团队成员的决策制定模型。Gilan等[15]提出了建筑公司人力资源基于能力的选择标准，把人力资源分为两类：项目经理和工程师，确立了这两种人力资源的基于能力评估的等级标准结构，利用感知计算机方法建立人员能力选择实践模型，相信该方法为处理人员选择问题提供有用的工具。

　　3. 2项目导向人力资源规划与模型

　　在项目过程中，项目导向影响的因素研究主要包含人力资源规划方法、项目管理模型、项目动态的领导力以及团队研究。

　　有关人力资源规划方法，Cheng等[16]提出了以团队为基础的人力资源规划方法，该方法包括四个阶段：过程重构、数据准备、人力资源分配和模拟。使用该方法建筑公司不仅可以设计以团队为基础的组织构架，而且也可以基于跨职能的过程分配人力资源。因此，通过该方法可以评估最佳劳动力，同时可以分配人力资源来适应不断变化的项目过程和建筑公司的整体环境。Steyn[17]提出约束论可以用于项目管理的计划进度、项目成本管理和项目风险管理。Duffy等[18]提出可以有效使用一些新的科技，比如网络虚拟现实，以支持全球软件产品开发项目和服务行业的人力资源规划。Silva等[19]基于动态程序化理论，提出了软件开发项目人力资源分配的新方法，该方法考虑到每个项目的复杂性，项目成员现有的能力和完成项目所需的技能。Ballesteros-Pérez等[20]在组织选择员工完成项目中运用关键心理概念，项目经理可以利用该程序在备选人员中确定合适的项目人选，并将这些成员合并成一个项目团队，以达到最好的工作效率。

　　有关项目导向人力资源管理模型，André等[21]建立了软件项目团队人力资源分配的正式模型，利用德尔菲法确立软件项目角色和能力，利用心理测验和数据挖掘工具确定有用的规则并形成软件项目团队。该模型能帮助项目经理分配项目角色，建立团队。项目领导人能灵活地评估不同的项目团队结构，考虑各种因素，包括不同的约束和目标因素。Altuwaijr等[22]提出成功执行IT项目的新模型，叫作“Inno Diff”,该模型以企业资源规划作为试验台。Lopez等[23]建立企业资源规划维修风险的模糊认知图，通过该模型，使用者可以评估企业资源规划维修风险对项目结果的整体影响。

　　有关项目领导力的论述，Hoch等[24]提出了共享领导力，作为一种团队领导形式，是由团队成员，而非团队领导人一人参与团队领导活动，并分析共享领导力在企业资源规划和人力资源管理体系中的应用。有关项目团队的论述，Raiden等[25]提出鼓励员工参与项目部署，作为项目团队形成的管理手段。Moe等[26]提出自我管理的团队需要通过管理而非开发者进行重新定位，这样的转变需要时间和资源，团队协作、信任和共享的心理模型对项目团队有重要作用。Asquin[27]等探讨了基于项目管理的附属影响，并不否认项目对企业的价值；但对基于项目的管理方式对个人和群体产生的附属影响，公司应投入更多的关注。

　　4 项目导向管理和组织成功

　　有关项目结果的文献主要涉及组织成功的研究，项目成功的因素有很多，Belout等[28]通过研究发现尽管项目成功和人员因素有一定的联系，但人员因素对项目成功并没有重要的影响。他们指出独立变量和项目成功之间的关系会随着项目生命周期阶段而变化，管理支持和故障探测变量与项目成功有着重要联系。Zwikael等[29]发现大多数运行良好的团队发展实践对项目成功没有重要的影响，而项目持续时间能稳定项目团队发展和项目成功的关系，在持续时间更长的项目中项目团队发展有效性会增加，因此在持续时间长的项目中，项目团队发展对项目成功有积极的影响。Chen等[30]关注项目管理人员的行为表现对项目成功的影响。Zwikael等[31]发现在项目初期风险对项目成功没有影响，在高风险项目中，更好的项目规划能从四个维度，即项目进度拖延、成本超支、技术表现、顾客满意，提高项目成功。在低风险项目中，更好的项目规划不能减少进度拖延和成本超支的情况。通过研究发现项目规划在处理高风险项目中是一种更有效的管理工具。Mc Donough[32]提出了影响项目成功的因素模型，通过确定合适的项目目标，赋予团队制定决策的权力，分配合适的人力资源，创造积极的环境，这些手段都有助于项目团队的成功。此外，团队成员的具体行为，包括合作、对项目的责任、项目所有权、项目成员的尊敬和信任都能促进项目成功。团队领导和高级管理者的支持也有助于项目的成功。

　　5 结语

　　从项目导向人力资源管理的主题研究分类统计研读发现，首先，研究对“人”的因素的关注最多，注重团队成员的激励因素，包括对项目团队成员的培训、身心健康的关注、工作绩效的提高、能力选择的标准等；其次，研究侧重团队为基础的人力资源规划方法和运用高新技术、心理学、计算机程序等学科建模，科学引导项目管理的合理应用；再次，项目组织关注影响项目成功的因素，项目管理支持、项目持续时间、项目领导行为、项目成员和项目规划都会对项目成功产生影响。因此，项目管理者在项目执行过程中要明确项目成员、项目经理和项目组织特征以及相互之间的匹配度，探索合理的项目人力资源规划分配的管理模式，倡导共享领导力，有效组织、指挥、协调、控制和评价，实现项目的目标。

　　以项目为导向的人力资源管理已经成为组织管理研究的热点。无论是企业、机构还是学校，都需要进行有效的人力资源管理来达到组织的目标，而在整个管理过程中，组织可以借鉴项目导向的人力资源管理模式，关注项目团队成员各方面的发展。根据组织成员的个人特长，分配给他们相应的项目去自行组织并完成，实行项目个人负责制。通过这样的过程，既能有效地完成项目，又能起到对组织成员的锻炼、促进作用。

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