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2016员工的素质就是领导的素质
海尔的人才观是“人人是人才”。正所谓“相马不如赛马”，人才不是由领导干部发现的，而是在一个公平、公正、公开的竞争机制中浮现出来的。以下是YJBYS小编带来的详细内容，欢迎参考查看。
1996年的时候，张瑞敏感到老是在一个小的范围内干不行，集团应该有大发展，但人才缺乏却构成了前进路上致命的瓶颈。怎样才能使企业拥有很好的人才机制，是十分棘手但必须解决的问题。在渴盼人才的冲动之中，张瑞敏写下一篇散文，题为《海尔是海》，寓意海尔接纳人才需要具有大海一样的胸怀。
张瑞敏把海尔的人才理念归结为四点：“一，给人以公平感。亚当·斯密说过，‘人的不公平不是事实存在的，而是心理上感觉到的’。海尔通过增加透明度，将员工工作与待遇挂钩，给员工以公平感。二，给人以成就感，尊重员工的成果。三，给员工以发展空间。领导搭起舞台，让员工表演。四，给年轻干部‘实力竞争’的机会。”
这种人才战略的全面实施，欲使海尔实现孟子所说的“尊贤使能，俊杰在位，则天下之士皆悦而愿立于其朝矣”。
1995年，一位中层经理抱怨“员工的素质太差”，张瑞敏一阵见血地说：“员工的素质就是你的素质”。由此形成了一种氛围：在海尔，只能说干部素质差，不能说普通员工的素质差。对此，张瑞敏有一句非常严肃的话：“部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，是你的责任。”海尔善于寻找管理的薄弱环节，即“木桶最低的那一块”，从这一块抓起，以解决企业内部管理水平不平衡的问题。
张瑞敏立足于从海尔内部选拔人才，具体方法是实施沉浮升迁制，使干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面增长干部才干。“海豚潜下去越深，跳得也就越高。”海豚是海洋中最聪明、最活跃的动物，它在跳跃时必须沉下去，才能跳得很高。这种沉浮升迁制保证了有能力升迁者能够到基层了解到最基本的东西，“沉下去”是为了“浮上来”时跳得更高，取得更大的成就。
在海尔，一个工作出色的员工可能是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是在生产系统;如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验就非常缺乏，需要到市场上去。到市场去之后，他必须到下面从事最基层的工作，然后从这个最基层的岗位再一步一步干上来。如果能干上来，就上岗;如果干不上来，就免职。
按此机制，一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的干部已经到了很高的职位了，但如果缺乏新岗位所需要具备的经验，也要派他下去;有的各方面经验都有了，但处室综合协调的能力较低，也要派他到这些部门去锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。
海尔的干部是真正干出来的，现在海尔集团的高层经理人，基本都是和海尔一道成长的年轻人，从平等竞争中脱颖而出，成为独当一面的大将。对干部的考核管理相当严格。从集团公司到各职能部门，从各事业部到各工厂，都设有干部考评栏，下分表扬栏和批评栏。收到表扬和批评的干部按规定给予加分(加薪)和减分(罚款)。经过多年的运行，开展表扬和批评已在海尔形成制度，高层领导被点名批评乃是常事，尤其令他们“怵”的是，一不小心就会被集团企业文化中心主办的《海尔人》给予公开曝光。
“1号会”是海尔著名的月度干部考评例会，在“1号会”上，海尔将中高级管理人员的刚性目标内容，按照不同部门分类，制定星级评价标准，每一个内容都有达标的星级标准，根据目标完成情况，好的挂红牌，差的挂黄牌。考评机制按照10/10原则，前10%给予表扬，后10%进入被淘汰行列。这样，每隔一段时间，都会有若干“部长”因业绩不佳而“回家休息”，其措施之狠，用严苛这两个字来形容是毫不过分的。
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