企业教练式管理咨询实践运用分析
教练式咨询与传统的方案式咨询，是截然不同的项目操作模式。这种模式最大的挑战，是项目的整体设计和过程管理，而不是传统咨询中顾问的行业知识和专业知识。那么，下面是小编为大家提供企业教练式管理咨询实践运用分析，欢迎大家参考学习。
1 A 集团基本情况介绍
A 集团性质为民营企业，总部位于华北。集团前身创建于 1996 年，经过十七年的发展，公司已经发展为地域上覆盖华北西北，行业上涵盖煤炭与煤化工、建材、房地产等三大主要行业，资产总额数十亿人民币、员工规模两千多人的企业集团。2008 年以来，集团做出了走出华北、走入西北的战略性决策，在煤炭与煤化工、建材等行业展开了大规模的投资。但由于高管层的管理经验有限，新增大规模投资更多考虑的是资源获取，而对集团整体的产业定位和对于所要进入行业的演变发展规律研究甚少，对于新企业的发展战略以及商业模式和核心竞争力的考虑都不足。
2012 年以来，受制于房地产行业的持续调控，以及西北建材行业产能迅速释放、竞争加剧等因素的影响，集团开始遭遇到一系列经营上的困惑。同时，最高管理层也越来越深刻认识到，公司长期以来忠诚度高、稳定性好的中高层管理团队，越来越难以满足集团战略发展的需要。
如何解决集团和各板块战略层面的问题与如何系统提升中高层管理团队的素质能力，一起摆上了企业最高管理层的案头。
2 合作模式的确定
为了促成双方战略性合作的达成，管理咨询专家经过一系列的摸底调研后发现，传统的方案式咨询在 A 集团没有出路，因为，传统方案式咨询的模式是“做调研—锁定问题—出方案—确认方案”，它解决不了客户方中高管的参与问题和成长问题，也没有凝聚他们的智慧，而没有他们的参与和成长，把他们作为旁观者，就不可能有项目的成功。
管理咨询专家在与 A 集团沟通过程中，明确了教练式咨询和培训相结合的服务模式，核心思路是：以人的素质能力的提升带动战略等一系列管理问题的系统解决，以环环相扣不断凝聚共识替代传统的咨询公司提出解决方案的操作思路，以深度推动执行落实替代传统咨询公司“不介入企业内部运营”。
这种合作模式中，咨询顾问的定位，是项目设计师、理念培训师、方法论提供者、建议提供者、研讨组织者，而不是传统方案式咨询模式中的调研者、报告撰写者。客户方中高管的定位，是项目参与者、项目任务的主动执行者、智慧的贡献者，而不是传统方案式咨询模式中的旁观者、被动执行者。
3 合作模式的展开及客户反馈
为了使中高管建立共同的管理语言，项目组主持的第一场培训将主题锁定为“战略管理”。这场培训的核心目的，是要统一客户方中高管的思想，使大家对“什么是战略、什么是战略管理、什么是战略管理咨询”，形成统一的认知，建立共同的语言。同时此次培训对什么是教练式咨询、为什么进行教练式咨询，教练式咨询中咨询顾问的角色、中高管的角色等都作了明确的说明，使大家建立起认知上的共识，为大家如何参与项目的问题打下基础。这次培训，咨询顾问的角色是培训师，中高管的角色是受众。
为了使中高管对战略咨询的话题有更加深层次的理解，项目组设计了为期两天的“商业模式与核心竞争力”的自助式咨询，通过大量的案例让大家对于商业模式与核心竞争力的概念有了深层次的认知，通过研讨企业自己的问题实现了培训和企业问题解决的初步结合。虽然因时间关系没有形成明确的结论，但是使大家对于战略咨询的方法论有了一定程度的了解。这两天的自助式咨询，咨询顾问的'角色是培训师、研讨的组织者和点评者，中高管的角色是受众、是研讨的参与者。
为了使中高管对企业的客户和竞争对手有深刻认知，进一步培养与强化中高管的客户意识和竞争意识，项目组组织中高管展开了为期三周的客户与竞争对手调研。通过调研，中高管对于谁是我们的客户，什么是客户的核心关切，客户如何评价我们的产品和服务，客户如何评价我们和竞争对手，客户有什么样的需求动态，竞争对手有什么样的发展动态等，有了系统的掌握。这种调研，帮助中高管建立了市场感觉，特别是对于那些长期在生产、技术、采购、后勤、人资等部门工作且长期不直接接触客户的中高管，思想上形成了很大的冲击;这对我们后期的战略研讨，一方面提供了资料和素材的准备，另一方面进行了人员的思想上的准备，起到了很好的促进效果。这次调研，咨询顾问的角色是调研的组织者、设计师、理念和方法论的提供者，中高管的角色是项目调研任务的主动执行者、参与者。
在战略研讨阶段进行之前，为了使中高管对于企业所处的战略环境和自身状况有一个深度的了解，咨询顾问在中高管的协助下，形成了一份战略研讨的素材;针对以上问题，咨询顾问也基于自身的专业能力形成了一份初步建议。这其中，咨询顾问的角色是研究者、组织者、建议者，中高管的角色是信息的提供者、项目的参与者。
在战略研讨阶段，管理咨询专家全程主持了为期两天的会议。会议首先解读了顾问对于战略环境和企业自身状况的战略研讨素材，组织大家展开分组研讨;顾问所做的那份初步建议作为研讨的素材供给大家讨论。在大家分组研讨和共同分享的基础上，咨询顾问带领中高管在现场凝聚共识，形成了对建材板块所面临的机遇和威胁的一致判断，形成了对建材板块自身所拥有的优势和不足的一致判断。在这个共识的基础上，咨询顾问再带领中高管进行 SWOT 的交叉分析，对我们应该采取的举措又进一步达成共识，形成了环环紧扣达成共识的局面。
在以上研讨共识的基础上，研讨会又依次深入研讨了企业的战略定位、基于客户价值的核心竞争力提升举措、基于竞争层面的策略考虑，基于新区域市场拓展的商业模式探讨等战略性的重要话题。在这个过程中凝聚了集体的智慧，进一步环环紧扣达成了一系列共识。
这两天的研讨会所达成的一系列共识，为企业核心管理层最后进行战略决策做了有效的准备。研讨会期间，咨询顾问的角色是主持人、研讨工作整体的设计师、素材解读的培训师、研讨的组织者、共识凝聚的组织者，中高管的角色是研讨的参与者、智慧的贡献者。
对于这样的咨询，客户是满意的。
这种满意，首先体现为中高管的高度参与。无论是第一次的战略培训，还是后续的自助式咨询;无论是为期三周的市场调研，还是为期两天的战略研讨，提供有关的信息和财务数据的客户方、管理咨询项目所涉及到的所有中高管都是积极面对、高度参与。大家都是参与者，没有人是旁观者。
这种满意，同时体现为过程满意和结果满意。基于咨询顾问严谨的过程设计和成功的过程管理，加上我们对于行业和客户企业的深度了解，以及专业的咨询工作能力和经验，整个战略调研、战略分析和研讨过程中，所有的结论都是大家集体智慧的结晶，每次共识都作为下一个环节研讨的基础，这强有力的保证了最终结论的有效性。
这种满意，同时体现为对于后期的执行有了积极的期待。由于所有的共识都是集体智慧的结晶，所有的举措都参与了大家的意见，因此，战略分析与研讨所形成的一系列战略举措，在执行过程中从管理层的意识里不会存在认知障碍和意愿障碍，这为后面的战略执行打下了一个良好的基础。
4 小结
教练式咨询与传统的方案式咨询，是截然不同的项目操作模式。这种模式最大的挑战，是项目的整体设计和过程管理，而不是传统咨询中顾问的行业知识和专业知识。如何将行业知识和专业知识转化为客户方所认可的结果，关键在于顾问的系统思维和组织能力。但这种模式的效果更好，客户更满意，因为它能够带动整个客户方中高管团队的高度参与，大家在参与中接受了新的知识，掌握了新的方法和工具，转换了思维方式，贡献了智慧，凝聚了共识，解决了大家执行层面的认知障碍和意愿障碍。
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