管理咨询师案例分析考试题及解析

时间：2023-03-03 09:52:55 管理咨询师我要投稿

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2017年管理咨询师案例分析精选考试题及解析

　　一、案例分析题

2017年管理咨询师案例分析精选考试题及解析

　　【案例一】

　　材料：某省在甲市建有C特种钢生产企业、在乙市建有D特种钢生产企业(以下简称C公司和D公司)，均为国有控股公司。2004年，根据市场竞争的需要，省决定C公司和D公司合并组建成为大型特钢集团公司(简称A公司)，总部设在甲市。合并后，A公司提高了竞争实力，但许多问题亟待解决：C公司和D公司老国有体制下的大量历史负担同时转移到新公司，急需消化;C公司和D公司的原有战略已不能适应合并公司的要求;为适应公司合并后的新形势，A公司的组织、人事、财务、生产、营销等诸多方面急需变革;A公司的技术改造任务比较迫切等。鉴于A公司目前的情况，A公司董事会决定聘请一家管理咨询公司进行战略规划咨询。

　　以下是A公司提供的资料：

　　(1)C公司基本情况。总资产32亿元，净资产12亿元，销售额14亿元，净利润0.57亿元，占地180万平米，属于国有划拨工业用地，产权归C公司所有。从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、合金弹簧钢、特殊碳结钢是C公司的重点产品。客户主要集中在东北、华东地区，两个地区的销售额占总销售额的73%。

　　(2)D公司基本情况。总资产26亿元，净资产10亿元，销售额11亿元，净利润0.41亿元，占地162万平米，属于国有划拨工业用地，产权归D公司所有。从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、高温合金钢、滚珠轴承钢、特殊碳结钢是D公司的重点产品，客户主要集中在东北、华东、西南地区，三个地区的销售额占总销售额的72%。

　　(3)C公司与D公司比较。就生产能力来讲，C公司的总体冶炼能力、装备水平高于D公司;C公司的特钢精炼能力大大强于D公司，主要满足军工市场需求;C公司连铸能力、锻造能力明显优于D公司。两公司的轧制能力、配套能力基本相当，C公司的优势在线材及深加工材，D公司的优势在棒材等大中型材。

　　(4)A公司迁址问题。根据甲市城市总体规划，A公司将在未来几年内进行整体搬迁。甲市对国有企业搬迁改造有一定优惠政策，如按照新的城市规划重新在工业区划拨工业用地，同时原有土地出让用于商业后，政府收取的土地出让金可按较大比例返还给本企业，用于新厂房建设和技术改造。

　　(5)其他相关资料。特钢产品可以分为高、中、低端3类。高端产品包括：高合金工具钢、高速工具钢、不锈钢、耐热钢、高温合金钢、精密合金钢等;中端产品包括：合金结构钢、合金弹簧钢、碳素工具钢、碳素弹簧钢、滚珠轴承钢、合金工具钢等;低端产品包括：特殊碳结钢、一般碳结钢等。国内特钢主要有装备工业、运载工具、国防军工等几大市场。研究表明，未来20年我国重大装备市场需求旺盛。国内铁矿石资源不足，主要从国外进口，资源成本呈现快速上升趋势;我国特钢产品进出口极不平衡，出口极少，而进口一直呈现快速上升趋势，目前主要以不锈钢板材等高档进口产品弥补国内产品结构的不足，高端特钢进口占国内市场份额20%;我国特钢市场结构与发达国家相比尚有一定差异，高端产品有较大的需求空间;国家提出建设资源节约型和环境友好型社会，对资源生产性企业提出了节能减排的严格要求。

　　问题：

　　1.分析A公司发展所面临的战略问题。

　　2.利用SWOT方法对A公司进行战略综合分析，给出A公司的战略选择。

　　3.公司合并后，A公司的现有产品战略存在什么问题?应如何调整?应采取什么措施保证该战略的实施?

　　答案：

　　1.分析A公司面临的战发展问题。

　　(1)C、D公司合并后，应明确战发展方向，调整产品结构，重新定位市场，打造核心能力;

　　(2)如何实现C、D两公司优势互补，实现1+1>2的效应，提高整体竞争优势;

　　(3)如何最大限度减少才C、D两公司合并的融合成本;

　　(4)资源型企业受到国际资源供需及国内宏观经济政策的影响，如何规避宏观经济和政策的影响与风险。

　　解析：A公司战问题主要表现在两个方面：企业并购中出现的战问题;作为一种资源性企业需要考虑国内外宏观环境的影响。

　　2.利用SWOT方法对A公司进行战综合分析，给出A公司的战选择。

　　SWOT分析：

　　优势：两公司合并，规模变大，实力增强;国有企业，受当地政府支持;较完善的产品生产能力;相对稳定的客户资源;

　　劣势：社会负担沉重;搬迁任务重;合并后的各方面须进行融合调整;产品结构分散;

　　机会：国内经济发展迅速，对特钢需求旺盛;企业迁址可获政府财政支持;国内行业结构不合理;国内高端特钢产品产能不足;

　　威胁：资源获取成本上升且不稳定;国家日益增长的环保、节能要求;国内外竞争者(现有、潜在)。战选择：(答出任何一种战组合即可)

　　SO战：抓住市场机会，争取政府支持，调整产品结构，做好做精核心产品;

　　ST战：利用规模优势，与上下游企业形成战联盟，引进节能环保技术，塑造品牌;

　　WO战：利用政府政策，发展第三产业，减轻社会负担，集中精力做好特钢高端产品;

　　WT战：建立纵向联盟，引进先进生产技术，调整产品结构。

　　解析：在SWOT分析中，优势、劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较，即企业内部能力的分析;机会和威胁分析则是重点放在外部环境的变化对企业的可能影响上，即企业外部环境的分析。因此，我们可以据此对材料中涉及的内容进行归纳，整理出A公司面I临的优势、劣势、机会和威胁。在此基础上，建立分析矩阵，分别进行匹配，得出4种战选择。

　　3.A公司的现有产品战存在什么问题?应如何调整?需要采取什么措施保证该战的实施?

　　问题：

　　(1)产品品种较分散，涵盖了高、中、低端的特钢产品，核心产品不突出;

　　(2)C、D公司产品生产能力重叠，没有形成规模经济;

　　(3)产品目标市场大部分重合，市场覆盖率较低。

　　产品战调整：

　　以公司合并和整体搬迁为契机，调整产品结构;集中优势资源，以生产高端特钢产品为主，中低端特钢产品为辅;塑造高端品牌，打造企业核心竞争力。

　　产品战保证措施：

　　(1)加大技术研发，开发高端特钢新产品;

　　(2)利用企业迁址，合理规划产品生产布局，调整生产线配置(高端产品与其他分开);

　　(3)进行组织变革，适应产品战调整;

　　(4)与上下游企业形成战联盟(重点铁矿石供应商、高端特钢用户);

　　(5)采取多种措施，减少企业负担，发展第三产业，分流富余人员。

　　【案例二】

　　材料：A公司是某省烟草公司直属的地级市公司，管辖11个县、区烟草公司，烤烟生产和卷烟销售并行发展，在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。该公司近年来发展速度很快，每年利润增长率达到l5%左右，是当地财政的主要支柱，年上缴税收占全市财政收入的l/4。公司现任王总经理是在2004年到任的，，时值烟草组织体制变革，县、区公司撤消法人资格，市公司成为法人经营主体。王总到任后，集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”业务。经过两年的努力，2006年公司生产和销售取得可喜的成绩，得到省公司的认可。但是，随着业务和公司经营规模的发展，王总发现，公司的内部管理存在很多问题，在一定程度上制约了公司的发展。2004年，县、区公司取消法人资格，市公司成为法人经营主体后，县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。按照上级公司的要求，A公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心，分别对县、区公司进行管理。这些职能中心原是A公司的职能部门，不做具体经营业务。在A公司被确定为经营主体后，各部门的职能发生了很大变化，全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心。如烤烟技术推广中心，不仅负责卷烟和烤烟技术的研发，还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广;卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售;生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。11个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。

　　虽然5个职能中心的职能发生很大的变化，但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。员工不清楚哪些工作需要请示，向谁请示，又有哪些工作是自己可以决定的。对自已所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没有部门经理的指导。公司仍存在着工作责任大小一个样、干好干坏一个样、干多于少一个样的现象，员工的积极性和责任心受到影响。

　　在绩效考核方面，无论是对部门领导还是对员工，其考核内容均为德、能、勤、绩等4个方面。考核标准定性的多、定量的少。部门经理在考核员工时，更多的是凭印象、感情打分，大部分员工考核结果都是“优”或“良”。因为每次考核结果都差不多，既不影响员工升迁，也不影响员工的工资待遇。部门经理每年都是例行公事，只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档。

　　在用工制度方面，公司整个系统正式在编人员为2000人，因工作需要又受上级公司编制的限制，多年来除正式员工外，还招用了大量不同身份、不同等的三产工和聘用工。截至2006年底，公司整个系统的正式员工、三产工、聘用工分别占总人数的30%、l8%和52%。三种不同身份的员工待遇相差悬殊，即使同一岗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三产员工和聘用员工意见很大，工作责任心和积极性受到一定的影响。面对这些问题，王总经理一筹莫展，希望管理咨询公司帮助解决问题。

　　问题：

　　1.A公司人力资源管理工作存在哪些问题?

　　答案：

　　(1)公司人力资源管理与管理体制变革、组织结构调整不匹配。

　　(2)人力资源开发中心没有发挥应有的作用。

　　(3)公司缺乏科学的职务分析和岗位评价。

　　(4)公司绩效考核，考核指标过于定性化，难于操作。

　　(5)考核结果不能有效发挥绩效考核的作用。

　　(6)薪酬与岗位价值、绩效考核脱节，身份决定薪酬，同工不同酬。

　　(7)公司缺乏必要的岗位职责与技能培训。

　　解析：根据材料3—6自然段的描述，可以总结出上述A公司人力资源工作存在的问题。

　　2.A公司应如何改进绩效考核制度，更好发挥员工积极性?

　　答案：

　　(1)提高人们对绩效考核工作的认识。

　　(2)进行职务分析和岗位价值评估。

　　(3)在完善现有定性指标的同时，设置并强化定量指标，使考核指标更具有实操性。

　　(4)转换人力资源开发中心角色，强化其在绩效考核管理中的指导、监督和检查作用。

　　(5)将绩效考核结果与薪酬奖励、职务升迁以及能力开发紧密结合起来。

　　(6)做好绩效评价与反馈工作。

　　解析：针对绩效考核中存在的问题，分别制定相应的改良措施。

　　【案例三】

　　(1)C公司基本情况。总资产32亿元，净资产l2亿元，销售额l4亿元，净利润0.57亿元，占地180万平米，属于国有划拨工业用地，产权归C 公司所有。从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、合金弹簧钢、特殊碳结钢是C公司的重点产品。客户主要集中在东北、华东地区，两个地区的销售额占总销售额的73%。

　　(2)D公司基本情况。总资产26亿元，净资产10亿元，销售额ll亿元，净利润0.4l亿元，占地162万平米，属于国有划拨工业用地，产权归D 公司所有。从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、高温合金钢、滚珠轴承钢、特殊碳结钢是D公司的重点产品，客户主要集中在东北、华东、西南地区，三个地区的销售额占总销售额的72%。

　　(5)其他相关资料。

　　特钢产品可以分为高、中、低端3类。高端产品包括：高合金工具钢、高速工具钢、不锈钢、耐热钢、高温合金钢、精密合金钢等;中端产品包括：合金结构钢、合金弹簧钢、碳素工具钢、碳素弹簧钢、滚珠轴承钢、合金工具钢等;低端产品包括：特殊碳结钢、一般碳结钢等。

　　国内特钢主要有装备工业、运载工具、国防军工等几大市场。研究表明，未来20年我国重大装备市场需求旺盛。国内铁矿石资源不足，主要从国外进口，资源成本呈现快速上升趋势;我国特钢产品进出口极不平衡，出口极少，而进口一直呈现快速上升趋势，目前主要以不锈钢板材等高档进口产品弥补国内产品结构的不足，高端特钢进口占国内市场份额20%;我国特钢市场结构与发达国家相比尚有一定差异，高端产品有较大的需求空间;国家提出建设资源节约型和环境友好型社会，对资源生产性企业提出了节能减排的严格要求。

　　问题：

　　1.分析A公司发展所面临的战略问题。

　　2.利用SWOT方法对A公司进行战略综合分析，给出A公司的战略选择。

　　3.公司合并后，A公司的现有产品战略存在什么问题?应如何调整?应采取什么措施保证该战略的实施?

　　答案:

　　1.分析A公司面临的战略发展问题。

　　(1)C、D公司合并后，应明确战略发展方向，调整产品结构，重新定位市场，打造核心能力;

　　(2)如何实现C、D两公司优势互补，实现1+1>2的效应，提高整体竞争优势;

　　(3)如何最大限度减少才C、D两公司合并的融合成本;

　　(4)资源型企业受到国际资源供需及国内宏观经济政策的影响，如何规避宏观经济和政策的影响与风险。

　　解析：A公司战略问题主要表现在两个方面：企业并购中出现的战略问题;作为一种资源性企业需要考虑国内外宏观环境的影响。

　　2.利用SWOT方法对A公司进行战略综合分析，给出A公司的战略选择。