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如何做到与企业员工的有效沟通
在现代企业管理中，有效沟通成为平衡和调节员工心理的有力杠杆，是企业管理的重要手段。那么大家知道如何做到与企业员工的有效沟通呢？下面一起来看看！
如何做到与企业员工的有效沟通1
一、有效沟通的重要性
沟通是现代管理的命脉，是企业管理的有效工具。有效沟通对于企业科学决策、政策贯彻力度、组织凝聚力的增强、企业竞争力有着举足轻重的作用。无论是企业管理者还是普通职工，都是企业竞争力的核心要素。企业必须重视有效沟通的重要性，做好沟通工作，这是做好企业各项工作的前提。在管理过程中，有效地沟通既可以促使企业管理层与各级员工之间人际关系的和谐，及时发现和解决企业中存在的问题，激发企业的活力，增强凝聚力，使企业保持蓬勃的升级和竞争力，同时也可以增强管理的透明度，实现企业决策民主化、科学化。
面临日趋复杂的国际环境及国内经济下行的压力，加强内部员工沟通显得尤为重要。在所有的企业中，都存在大量的混杂的信息，这些信息有的来自于管理者，有的来自小道消息，有的则来自电视，网络等媒介，如果沟通不畅，谣言不被及时的证实和纠正，则在管理层与员工之间的隔阂和误解就越来越大，最终失去企业最珍贵的资源――人。在企业里，员工是企业的主体，员工是直接生产产品和提供服务的人，是企业未来发展的主要推动力。企业内部沟通的完善，会使员工感觉自己是企业中不可或缺的一份子，激发工作热情和活力，设身处地地为公司的发展前景考虑，排除企业的潜在危机。
二、当前，沟通中存在的问题
在很多情况下，企业中信息的自由交流、双向沟通仍然存在着许多障碍。我们发现企业管理层与员工沟通中，“家长式”作风的出现，多数员工既没有机会收到也没有机会发出大量的信息而导致沟通信息的不完全对等；员工对目前工作现状的不满，缺乏信息的反馈与参与决策的机会，致使工作中缺乏更多的激情。整个企业的沟通开放程度低、言之有物者少，那么沟通的结果往往会造成沟通双方产生一定的服从或服务关系，往往提出问题的人处于主动地位。
当这种情况发生时，为了使工作能够顺利进行，就需要在日常工作中，多与上级沟通，多与员工沟通，多与客户沟通，多与社会沟通，要尽量从对方的角度换位思考，在提出问题的同时，为对方可能导致的困难提出解决意见甚至提供一定的帮助。使沟通成为主要工作方法之一，以沟通推进企业工作又好又快发展。
三、有效沟通的内容
管理层只有尊重员工，了解和强调员工在企业的主体性，才能让员工体会到自己对企业的重要性，更好地实现自身价值，协助管理层处理企业中的事务，更好地为企业服务。
与员工沟通的主要内容有：
（一）员工对经营战略和企业文化的认知与理解：经营战略的确立要求高层管理人员根据企业的使命和目标，分析企业的内部和外部环境，确定存在的机会和威胁，认清企业拥有的优势和劣势，在此基础上，制定达到目标的战略计划。企业管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出独有的企业精神和企业文化，使企业管理的外在需求转化为企业员工内在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值理念和目标及使命。没有沟通就没有对企业精神和企业文化的理解与共识，更不可能认同企业的共同使命。
（二）员工的利益需求和满意度：员工的利益需求，通常包括物质利益和精神利益两个方面。具体的利益需求包括稳定的就业和工作环境，公平的工资和福利待遇，成长和发展机会，受到重视和赏识，合理的人事政策，参与民主管理的权利等等。不同员工对组织有不同的需求，首先必须了解员工的共同需求，并注意满足。其次，关注员工的个体需求，并力所能及地帮助员工解除后顾之忧，以便其全心身地投入到组织的发展之中。管理层“以人为本”，把一个班组、一个公司视为一个家庭，所有员工都是这个大家庭中的成员，密切同员工的关系，激发员工对企业的自豪感、归属感，关爱员工是最好的情感沟通，也就是所谓的了解需求。
（三）员工的责任感和忠诚度：良好的沟通是企业成功的金钥匙，这不仅有助于企业管理，而且会是员工感到企业的尊重和信赖，从而产生极大地责任感、归属感和认同感，使员工心甘情愿替企业效命。
四、有效沟通的途径方法
在有效沟通中，企业管理者要按男女性别、年轻职工和老职工、党团员和一般职工等不同群体采取不同的沟通方式，结合他们的文化、能力、家庭、生活实际，使他们各尽所能力所能及，激发他们的创造性和工作热情。
一是上下级要“互动沟通”：在企业内部管理层和员工之间的沟通是不能简单依靠高科技的通讯手段。沟通是双向的，领导者要开诚布公、设身处地，放低姿态，深入基层，与员工零距离沟通，想员工所想，做员工所做，切实考虑员工的具体问题，努力提高员工的积极性。而员工则应该主动对工作进行反馈，及时向领导反映意见和问题，从而共同把工作做好。可通过职工代表大会、厂务公开、合理化建议征集等方式使企业领导和员工进行开放式的沟通和交流。领导者要密切关注员工的思想动态，及时与员工谈心交心，疏通员工思想上的“堰塞湖”，营造良好的工作氛围，尤其对情绪波动较大的员工，要让他们认识到工作中存在的不足，明确改进措施，消除抵住情绪，保持最佳心态和工作状态，发挥更大效能。
二是要“耐心倾听”：领导者进行沟通时，需要培养“听”的艺术。对领导者来说，要较好地“听”，也就是要积极地倾听，包括三个步骤：一是接收信息，积极听取被沟通者的声音，主动捕捉有用信息，包括语言信息和非语言信息。二是处理信息，即正确理解接收到的信息，及时做出评价。三是做出反应，即记忆有用信息，并考虑对被沟通者的回答、特别是对其中有存疑的信息做出反应。这样可以减少员工自卫意识，受到员工的认同，甚至产生知音的感觉，促进彼此的沟通了解。同时可以激发员工对企业未来发展走向的思考，帮助管理层有效地管理企业，促进企业的长远发展。
五、结论
一个企业要充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达；有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。正如约翰奈斯比特所说：“未来的企业竞争将是管理上的较量，竞争的焦点在于组织内部各成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”因此，管理者与员工进行有效地沟通，在企业中能够产生不可估量的凝聚力、向心力，既可以留住人才更好的为公司工作，更能为企业创造意想不到的价值。
如何做到与企业员工的有效沟通2
俗话说;秀才遇到兵，有理说不清;。人们往往认为，只有对话的双方在生活环境、个性素质、行为方式等方面存在明显差别时，沟通才会陷入窘境。其实，就算知识水平相似的;秀才;与;秀才;，彼此沟通也并非易事。
秀才和兵都只是一个主观的标签，人们在沟通不畅时，用来表明自己的主观判断。
按照通常的理解，秀才是指读书人或文人，而兵是指军人士兵。但在人际沟通的研究中，彭泗清发现：使得人们产生;秀才遇到兵;这样的感慨的情境中，并不一定要一个读书人和一个士兵出场。
在绝大多数情境中，秀才和兵都只是一个主观的标签，人们在沟通不畅时，用来表明自己的主观判断。现代秀才---知识分子们在彼此沟通不畅时，也不免将对方贴上;兵;的标签。
借用秀才的原意，来代表知识型组织中那些学历较高的人群，开展了一项对知识型员工之间沟通的研究。
我在某所大学中选取了41名在职研究生，进行一次饶有趣味的问卷调查，问题是：人们常说;;秀才遇到兵，有理说不清;。你觉得其中原因是什么?如果用0-100分来计算讲理的难度，分数越高代表难度越大，你觉得秀才与兵，兵与兵，秀才与秀才之间讲理的平均难度各是多少?
结果有些出人意料，应答者对;秀才与秀才之间难度;所打分数的平均分高达57.2分，而;兵与兵;之间讲理的难度平均分只有45.0分。其中认为秀才之间讲理比较容易，给分在50分以下的人，占33.3%，认为秀才之间讲理比较难，难度在50分以上的占66.7%。
;知书达理;的秀才之间沟通比兵之间还要难，似乎违背常理。但是彭泗清认为，这种现象在实际生活中屡见不鲜。以学术争论为例，不少时候，秀才们的争论经历一个相似的过程，;起初是观点之争，然后是对观点中一些名词的概念之争，进而演变成为彼此学术能力之争，最后是人格之争和情感上的冲突。;
秀才的工作要求坚持独立思考，产生智慧的碰撞，很多时候看问题难免;深刻而片面;。
明明知识水平高，却偏偏说理不成，这到底是什么原因呢?应答者在问卷中对秀才之间沟通难的原因分析，揭示了其中部分原因。
比如，秀才们经常;自以为掌握真理，不愿意虚心倾听别的秀才的想法，结果双方难以沟通，于是便给对方扣上‘兵’的帽子。;
秀才们也比兵更爱面子，不愿意服输。加之，秀才们的争论很多时候是在观念世界中交锋，是纸上谈兵，单纯以说理为主，难于判断。相对而言，兵与兵之间所交流的道理比较好判断，往往用实际来检验即可。
此外，秀才比较固执，认死理，谈话内容复杂，道理高深，不易达成一致。兵在观点上则倾向于求同，其组织形式就要求服从。
深入探讨后发现，在秀才沟通难的背后，还有工作性质和目的方面的深刻原因。在知识经济时代的学习型组织中，知识创新成为组织发展的动力，新观点，新理论的争论显得越来越重要。于是在许多知识型企业里，一个新方案最终形成之前的讨论，更多的是;观念上的交锋;。知识性员工大多有自己的
专业特长，对工作有自己的想法和观点，又有创新思维和求异思维。这使他们在与人沟通时坚持独立思考，并产生智慧的碰撞。
但是每个人都有自己的角度和局限性，坚持自己的角度，往往会使自己的结论;深刻而片面;。但如果将每一种设想都付诸实践，又将要付出巨大的成本。
所以;很多方案在付诸检验之前就要有判断，这就需要秀才之间的沟通更清楚、更明白，工作本身对秀才讲道理的水平提出了很高的要求，如果沟通不畅，不但会影响个人的心理健康，也会影响组织创新。;这要求知识性员工;本身素质越来越高，阴暗心理越来越少，真正具有追求真理，并服从真理的态度;，可是很多知识型员工在沟通心态和能力上还没有达到合格的水平。
中国知识分子讲理沟通有很多障碍，其根源在于他们保留着很多传统秀才的心态。
中国知识分子由于以前受到的训练和传统观念的影响，讲理沟通有很多障碍，其根源在于他们保留着很多传统秀才的心态。
他们大都比较清高，不少人信奉;天生我材必有用;，总是放不下;我不求你;的架子。而且比较被动，也许是受到;三顾茅庐;之类故事的影响，总是希望等着;你来求我;。在表达自己的愿望、情感和观点时，往往过于含蓄，很难淋漓尽致表达，而只是;点到为止;。其实，你以为已经;点到;了，对方却往往还没有真正;心领神会;，结果错过了及时了解真实想法的时机，小的误会积累起来，有可能最后集中爆发。
传统的知识分子常对领导要求过高，总是抱着;智能之士思明君;心态，他们还回避冲突，过于讲面子。自己有什么想法不会充分表达，对于一些合理的需求，也不愿提出来。同样有需求，反而谁先提出来就鄙视谁。不了解别人的想法，不主动去倾听，只是一味回避潜在冲突，一旦冲突出现，又不习惯谈判妥协等等。
与此相对，西方知识性员工之间的沟通虽然也有一定难度，但是他们通过;建立信任，知识共享，每个人都坦率地说出自己的愿望和要求;等手段，能够较好地实现沟通。文化氛围不同，导致中国知识性员工的沟通比西方更困难。
知识型员工不但要使自己的知识现代化，更要让自己的心态现代化。
对于解决之道，首先要学会充分表达自己，要敢于亮出自己的小算盘。知识型组织的领导者要起到好的带动作用，一方面要表达清楚自己的想法、期望和情感，也要鼓励自己的同事、下属表达清楚其想法、期望和情感，如果遵循传统的逢人只说三分话，尤其是不如实表达自己内心的想法，那沟通就无从谈起。
其次，还要理解别人的小算盘，不能猜忌，要多倾听。主动站在他人的角度考虑问题，做到将心比心，真正理解别人的想法。在了解了双方的小算盘之后，就需要通过平等的交流来一起打;大算盘;。这需要掌握一定的技巧和方法，要学会平等对话，学会谈判与妥协。
目前不少知识型员工面临的挑战是知识在不断更新，但是对待知识和自己的心态没有及时更新，知识上已经现代化了，但是没有实现心态的现代化。在现代社会中，知识创新往往需要团队协作，需要知识型员工之间充分有效的沟通，在某种程度上，阴暗的沟通心态、落后的沟通技能，往往妨碍了知识型组织中的知识创新。所以知识型员工不但要有创造新知识、新观点的高智商，还要有积极、有效地与同行沟通，实现知识共享与协作的高情商。
如何做到与企业员工的有效沟通3
我们的工作和学习发生了什么变化?
今天，我们的工作发生了许多变化。我们在手机上安装着任务管理应用推事本、团队沟通应用以及最传统的邮箱等等。邮件和会议室已经不再是工作的中心，反而是智能手机承担了很多的工作。我们需要更及时地沟通和学习;需要很多信息进行共享、同步;需要将工作日历、待办事项、文件越来越开放给所有人。
事实证明，企业中的人们从工作和向他人学习的过程中所收获了学习的大部分内容。
企业学习真正的威力就在于在工作中协作、分享、进步。当企业把整个团队靠技术手段迁移至一个平台上时，学习变革发生了。成员可以在这些应用上随时随地更新状态，了解他人的项目情况，并且可以留言、发起讨论、分享实践甚至评分。也只有这样的协同技术，才能影响员工敬业度和企业文化。
1为什么又谈企业学习?
前段时间关于 KPI 和 OKR 的话题中，OKR 因为更加公开透明，让员工获得相互认同并利于调动员工积极性而备受关注。今天，越来越多的企业已经开始不仅仅依靠 KPI 或者物质奖励来激励员工，而是开始思考如何让员工自己沉浸于工作中获得快乐，并鼓励员工乐于学习，继而实现员工敬业的目的。
德勤《2016 人力资本趋势报告》指出，2016 年，84% 的管理者认为学习项目重要性凸显，正是由于合适的学习机会是提升员工敬业度、塑造强大工作环境的推动因素。而且，学习项目是员工价值主张的有机组成部分，而非仅是提高技能。
2企业学习真正的威力在于协作：工作和向他人学习>正式发展项目
再谈企业学习，因为学习项目一直是员工价值主张的部分，关乎员工敬业度。但是更重要的'原因是，目前的学习效果并不理想，挑战颇多。德勤今年的调查发现：即使企业投入在学习项目的投入资金已经提升了 10%，但是仅有 37%的管理者认为他们具有有效性。
其实，很多企业的学习是靠培训来获得的，现实的问题是：或是没有贴近企业员工需求进行培训内容的输出;或是设计一个优质的培训课程是一个很费时间的过程，且如果引入外部培训机构，花费也比较昂贵。
德勤 2016 年的报告显示，相较于上年，企业大规模的采用新技术和新的学习模型。企业采用 MOOC 的占比从 30% 上涨至 43%，并且采用先进的视频学习工具的占比从 5% 上涨到 15%。MOOC(大型开放式网络课程)在企业中的应用也愈加流行。美国有 edX、Coursera 和 Udacity 三大平台，中国也有学堂在线、好大学在线、地方大学联盟 UOOC 平台等。2016 年 4 月 18 日，Udacity 正式进入中国。
可是，在线学习平台的大部分课程都来自于世界著名高校，这可以帮助职场人士获得知识素养的提升。但在另一方面，这些课程是否符合企业真正需求，帮助企业解决当下日益严峻的问题?
70:20:10 法则对大多数培训界专业人士而言绝不陌生，即领导者 70% 的知识获取来源于工作，20% 来源于向他人学习，10% 来源于从正式发展项目中学习。即使 2015 年，DDI 通过对全球 2031 家企业的领导力调研将这一比例改为 52:27:21，仍不能忽视 79% 的知识来自于工作和向他人学习这两大因素。
什么样的“学习”技术才能影响企业业务?
而工作中的学习、向他人学习的实质其实是让学习变得更加具有合作性、持续性和综合性。这也是其它学习方式所不具备的特点，进而影响企业中员工的学习效果。
既然如此，通过什么途径能让员工将工作、向他人学习、正式发展项目的知识进行集成，更好地提高员工学习的效果呢?为什么不把员工在日常工作中的沟通、讨论和学习的内容以及员工进行各个项目活动的沟通和学习过程记录、整理并充分利用呢?
1首先要搞清楚是企业沟通和学习，还是生活沟通和学习?
你可能会想到现在所利用的沟通工具 Outlook 、QQ、微信、推事本等等，办公沟通虽然也是这类产品的基础功能，但它们也往往被用于生活沟通。工作沟通和生活沟通放到一个平台上的效果会不会欠佳?
实践下来，企业级的沟通和学习，是当前生活聊天工具无法独立完成的。企业微信的出现是一种佐证， 发布了一些贴合办公场景的特色功能和 OA 工具，比如“休息”和“回执”，就是为了使工作微信不打扰生活，并能使得沟通和学习得到一定反馈。
2即便是企业学习平台，也有不同的定位
定位只是沟通，还是社交协同工具?
对于前者，在企业沟通和学习这个市场，玩家多，还未形成稳定的市场格局。国外教育机构 Umassd 发布全球500强企业社交平台使用数据，仅仅有 9 家企业没有使用任何社交媒体平台或工具。Facebook 计划在2016年提供企业版本的社交网络服务。中国的BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)就有自己的内外部沟通服务的软件或平台，比如被逐渐被大家了解的钉钉、企业微信。很多企业也有内部的沟通平台，例如联想有自己的叫做乐聊的平台。
而对于后者，这种产品对于企业学习来说，其实是属于革命性产品。SAP SuccessFactors 的学习产品在几年前还和其它沟通或学习产品一样，仅仅定位在沟通工具上，但现在注重协同学习。
什么是协同学习?其实是把所有用户、供应商、专家、团队伙伴、管理者、支持者、可能有帮助的同事引入其中，大家可以定目标、计划、分享资源、比赛，也可以通过社交平台进行线上沟通、讨论。而且这些工具对于学习而言是零散的，非集成的。更简单地说：以往，员工需要在多个社交工具之间进行切换，现在，企业的需求是，员工仅仅需要一个平台，就能使用多个功能。协同学习的工具其实是为了提高员工绩效，并驱动业务发展，员工需要拥有一切能够帮助完成工作的内容，这包括工作过程中的人、数据、内容、解决问题和能力和应用，以解决真正的业务挑战。
SAP SuccessFactors 推出的协同学习产品 JAM，正是将企业中员工的学习与企业中各项具体的管理流程进行深度整合，摆脱了很多企业单纯地“为社交而社交”的传统思路，真正让学习工具具备“企业属性”，专注于提高企业的生产力，专注于特定的业务流程。企业的本质需求是要对员工绩效、企业业绩有帮助的社交软件，而不是过于强调“社交属性”而影响注意力和生产力的软件，这也是 SuccessFactors 后来与客户在不断地沟通中才获知的。
如何做到与企业员工的有效沟通4
一、管理人员沟通规范
管理者在企业的沟通活动中担任了重要角色，为信息的传递起着承上启下的作用。管理者不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。在企业内部业务沟通中、管理者应做到以下几点：
1、下达任务
（1）给员工下达任务时应明确几方面：“谁、何时、何地、何事、为什么做、怎么做、执行程度（目标）”；
（2）在进行工作指导时，不但要指出问题，而且要提供解决问题的具体建议；
（3）在出现新问题时，必须要及时更新责任的界定和任务的分配，在布置工作时应当更细致到位；
（4）在工作中设立适当的检查点，按照本单位所设定规则和流程要求，追踪工作进度和质量，并且让下级清晰了解上级的追踪内容以及汇报方式；
（5）以正式文件的形式下达重要任务或需要了解接收者是否收到通知时，可在文中增加接收者回执项。
2、下行沟通
（1）鼓励下级对接受到的信息进行评价，了解其想法意见；
（2）让下属了解所授处理事务的权力，即哪些事情可以做决策。在决定授权水平时，需要考虑员工的能力、过去的表现、要决策问题的重要性等因素；
（3）各部门根据具体业务自行规定本部门成员上交报告的各项内容，且上级督促员工上交工作报告；
（4）上级在进行绩效辅导沟通时的需要了解的主要问题有：
员工的工作进展情况怎么样？
员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？
如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？
员工在哪些方面的工作做得较好，哪些方面需要纠正或改进？
员工在哪些方面遇到了困难或障碍？
管理者和员工双方在哪些方面已达成一致，哪些方面还存在分歧？
面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？
为使员工出色地完成绩效目标，管理者需要提供哪些帮助和指导？
3、越级沟通
（1）向下沟通的方式以正式会议、企业内部出版物等为主，正常的命令发布遵循逐级发布的方式，除特殊情况尽量不要越级发号施令；
（2）越级指挥易造成多头领导，下属无所适从，工作难以安排，规定越级越部门不具有指挥权，只有建议权。
4、及时反馈
（1）下级反馈信息后，上级应对反馈信息予以是否能解决、何时解决、如何解决的答复。各级主管如不能解决，应逐级向上汇报；
（2）给员工正式的、定期的并且是记录下来的关于员工表现情况的反馈信息（正面、负面），帮助员工加以改进；
（3）对下属提出的要求或意见要及时给予反馈，如果无法满足要求，应作出解释；
（4）定期的调查和小组会议要想产生效果，管理层必须对员工的问题和建议予以反馈，员工正确的建议应被采纳，不能被采纳的也要把否定的信息回馈给员工。
二、员工沟通规范
企业是因为有了自己的员工才产生效益，员工是构成企业的最基本要素，员工在企业内业务沟通中应做到以下几点：
1、向上汇报
（1）如果员工被指定去完成一项长期而持续的特别任务，如超过一月的营销策划案的制定，渠道的拓展等，应根据上司需要，采取适当方式定期向上级主管汇报；
（2）错误和失误必须马上汇报，掩饰过失会引发更大的不良影响；
（3）对未来问题和情况的预测也要向上级汇报；
（4）超过两页的汇报应附加汇报摘要；
（5）主动汇报任务的落实情况，进展到什么程度，有没有做好，收到了什么实效；
（6）与上级沟通先准备好需要的资料，明确沟通需要达到的目的；
（7）员工工作中有争论的问题、需主管提出指导的事宜、要求公司政策区别对待的问题以及建议公司做出的改进需向上汇报；
（8）凡在公司内部工作期间，员工向领导汇报或商讨工作时，必须就某件具体事情交流，客观对待，绝对不允许带个人偏见地谈论工作中的人和事
（9）向上沟通明确了解：自己的职责和任务、上司对自己的要求。
2、越级沟通
员工越级沟通的原则：
（1）所反映的事是可能对企业造成重大影响的关键事件；
（2）按正常途径向上级反映了3次以上且没有得到明确反馈（是否正在解决、是否已解决、是否能解决、是否已向上汇报）；
（3）“对事不对人”。
满足以上三个原则即可向直接上级的更高一层管理人员申报。
如何做到与企业员工的有效沟通5
加强内部员工沟通显得尤为重要。有效沟通是企业各项工作有序进行的基础，更是企业核心竞争力的重要体现。有效沟通是保障企业各项工作顺利进行的前提。如何才能实现有效沟通，认为应做到以下几点：
一、 企业要重视“有效沟通”
在信息时代，企业外部环境的变化日新月异，企业内部的组织结构越来越复杂，员工之间的各种关系朝着多元化的方向发展，要在瞬息万变的市场环境和激烈的竞争中生存和发展，有效沟通显得非常重要。有效沟通对于企业科学决策、政策贯彻力度、组织凝聚力的增强、企业竞争力有着举足轻重的作用。
根据行业权威机构的调查分析，企业效益的提高，很大一部分来源于企业内部的有效沟通和及时反馈。每个员工都有自己的愿景，企业大愿景的实现势必会带动员工小愿景的快速实践。企业要为员工搭建那些成长平台？企业需要带领员工前进到那一步？这都需要企业员工时刻倾听彼此心声，在沟通理解的基础上达成共同价值观和共同愿景。企业只有重视有效沟通的重要性，正确传达有效指令，明确告诉指令，明确告诉具体任务，企业信息才能充分共享，各项工作才能顺利进行。晨会、例会、季度报告会和年度总结都是企业进行沟通的渠道，也是企业重视沟通的具体表现。通过沟通可以增强员工的信息，使企业地目标深入到每位员工心中，将之引向企业最终追求的目标。
二、上级下属要“互动沟通”
一个企业要充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达；有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战，要做到这一点，有效沟通是必要的。一个企业的决策要得到实施，必须与员工进行沟通。再好的想法，再有创意的建议，在完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。沟通不仅仅是企业管理的有效工具，还是一种技能，是对个人自身知识能力、表达能力、行为能力的表现。领导者要密切关注员工的思想动态，及时与员工谈心交心，疏通员工思想上的“堰塞湖”，营造良好的工作氛围，尤其对情绪波动较大的员工，要让他们认识到工作中存在的不足，明确改进措施，消除抵住情绪，保持最佳心态和工作状态，发挥更大效能，创造更大效能，创造更高效率。沟通是双向的，领导者要放下架子，深入基层，想员工所想，做员工所做，切实考虑员工的具体问题，努力提高员工的积极性。
而员工则应该主动对工作进行反馈，及时向领导反映意见和问题，从而共同把工作做好。在这里需要强调一点，就是领导者进行互动沟通时，一要培养“听”的艺术。对领导者来说，要较好地“听”，也就是要积极地倾听，包括三个步骤：一是接收信息，积极听取被沟通者的声音，主动捕捉有用信息，包括语言信息和非语言信息。二是处理信息，即正确理解接收到的信息，及时做出评价。三是做出反应，即记忆有用信息，并考虑对被沟通者的回答、特别是对其中有存疑的信息做出反应。二要讲出真相，不要隐藏坏消息。 “开卷式”的领导风格行之有效，是因为它使组织内部能够很好地分享信息。当今社会资讯发达，人们可以通过电视、网络、报纸和书籍等各种渠道获取信息，领导层应该从开始就保持坦率。三要以良好的心态与员工沟通。领导者要把自己放在与员工同等的位置上，开诚布公、设身处地，放低姿态，否则当大家位置不同时就会产生心理障碍，距离增加，致使沟通不畅。
三、员工之间要“心灵沟通”
首先，员工之间要彼此尊重。只有在相互尊重的基础上，才能产生“你敬我一尺，我敬你一丈”的效应。要想得到同事的认可，就要拿出自己的实际行动，以亲和的态度展示自己的能力，低调做人、高调做事，常常面带微笑，真诚聆听同事的心声，就会让工作变得更轻松，生活变得更愉快。其次，要用心沟通。员工之间相处要从“心”开始，以诚相待，让团队成员之间体会到工作中的更多乐趣，生活中的相互帮助。一个优秀的企业不仅仅需要好领导者，更需要员工之间的和谐相处、同舟共济，彼此相知、相携、相帮。
通常情况下，部门之间、员工之间沟通问题在某种程度上有一定困难，由于沟通问题本身并不是完全对等的，因此沟通的结果往往会造成沟通双方产生一定的服从或服务关系，往往提出问题的人处于主动地位。当这种情况发生时，要尽量从对方的角度换位思考，在提出问题的同时，为对方可能导致的困难提出解决意见甚至提供一定的帮助，使工作能够顺利进行。
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