企业知识管理的动力机制研究
对于企业 而言，知识管理 已经愈发成为构建核心竞争力的重要保障。而笔者在长期的知识管理研究和实践中，也发现知识管理的动力机制对于企业知识管理的长效运营非常重要。本文从在分析知识管理关键作用、主要障碍的基础上，构建了包括牵引力、推动力和支撑力的动力机制，为实现知识管理的可持续运行提供了保障。今天应届毕业生网为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助!
1、引子
惠普公司前总经理L.普拉特曾经说过“如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普会获得三倍的利润。”，这句话表达了许多公司经理们关于知识潜在价值的共同信念。管理大师彼得.德鲁克也说“20世纪的企业，最有价值的资产是生产设备;21世纪的组织，最有价值的资产将是组织内的知识工作者和他们的生产力。”
在这个地球日益变平的世界里，知识已经日益成为企业竞争的基本要素。对于企业来说，如何把积淀变成有价值的知识资产，管理起来并经营出去，决定了企业面向未来的竞争力。
那么，知识管理对于企业到底意味着什么?企业如何能够走上可持续的知识管理之路?是企业应该去思考、体会并积极实践的命题。
2、知识管理的关键作用
很多企业凭借其技术、质量、品牌和信誉，在市场上取得了自己的领先定位。但是，任何企业都是有成长生命周期的，企业如何在攀登到一个高峰时还能具有攀登另一个高峰的能力，可持续地发展下去，这是一个非常重要的核心竞争力。
那么什么样的竞争力才是可持续的?这种竞争力从哪里来?笔者认为，核心能力不是核心资源，组织能力应当是核心能力的重要组成部分。而组织能力更多的体现在团队学习的能力，要提升团队的学习能力，提升组织和个人的知识管理能力是必由之路。企业用未来思考今天，用今天成就未来，靠的就是知识管理，它可以帮助企业打造不可复制的核心竞争能力，这就是很多企业为什么要做知识管理的主要动因。
而从企业的现实需求来看，知识管理也势在必行。一方面，企业有自己的积淀，创造了很多知识资产;而另一方面，由于企业没有建立体系的知识管理，因此在收集、管理、更新和应用知识方面，没有形成连续的管理过程。在很多企业中，通常随处都可以发现闪光的金子，但没有人去识别它、或是挖掘提炼它，就如一颗颗散落在各处的珍珠，力量非常微弱。这造成的不良后果也是显而易见：个人或部门形成的专门资产如果没得到共享，企业就经常从事着重复性投入和劳动;没有文化和机制分享，寻找和搜寻知识就增加了企业的交易成本。如果将其串成线、连成片，能量就会像发生核裂变一样不断增强、壮大，企业的竞争能力也会水涨船高，就能够达到以最小的边际成本来创造最大的边际效益。
具体来说，知识管理能够在企业的人力资本、组织资本和关系资本的'提升方面发挥作用。人力资本、组织资本和关系资本构成了一个企业的知识资产，而企业市场价值则由帐面有形资产净值和知识资产构成，这就是下面的公式：
企业市场价值=帐面有形资产净值+(人力资本+组织资本+关系资本)
人力资本是指管理者和员工的个人能力、才智、知识和经验。
组织资本是指组织拥有的制度、流程、专业知识、专利、商业秘密、企业文化等内部结构;
关系资本是指企业与客户、投资者、供应商、政府等利益相关者的关系和企业的声誉，是企业的外部结构;
知识资产与有形资产的最大差别就是，知识越被利用就越增值，不用才会贬值。知识在人力资本、组织组织和关系资本之间的每一次转化都会使企业知识资产增值。知识管理的目的就是通过促成人力资本、组织资本和关系资本之间的九种转化过程来为企业创造价值。
比如，通过导师制，导师将自身知识与经验传授于所指导的员工，就是一种实现人力资本内部知识转化的方法;而员工将方法和成果出版成书籍、发表在专业刊物上或发布在企业外部网上，与外界分享知识成果，以建立企业和个人的声誉，则是从人力资本到关系资本的知识转化;通过工具、模板、流程等形式将优秀员工拥有的知识转化成企业内固化的“组织记忆”，则是人力资本到组织资本的知识转化。这样的方法和例子很多，关键是企业能够具有这样的思维，让知识管理 很好地为我所用、为己服务。
3、知识管理的主要障碍
如果将企业知识管理的等级分为混沌级、初始级、普通级、优秀级和卓越级，笔者通过知识管理成熟度调查发现，国内大部分企业还处于“混沌或初始级”水平，离“卓越级”还有很大的差距。有差距也是好事，说明企业的成长空间还很大，但关键在于企业能够去认识和反思形成差距的主要障碍，并将这种差距作为前进的动力。
那么，企业 在知识管理 工作开展中，有哪些需要克服的主要障碍呢?笔者发现，有三大共性的障碍普遍存在于不同的企业中。
一是要克服知识共享和知识私有化之间的矛盾。不同时期内，企业中这两种力量的对比会呈现此消彼长的态势。如何借助知识管理机制，使知识共享的力量大于知识私有化的力力，是一个很大的挑战。
二是要克服专业化管理与知识共享之间的矛盾。通过专业化运作而体现专业化优势，往往是企业/部门存在的一个主要原因，但这就自然不自然中形成越来越厚的专业界墙。如何借助知识管理机制和平台，实现没有围墙的办公室，更好地实现无边界合作，打破专业化导致的部门藩篱，是很多企业所面临到挑战。
三是要克服知识共享所面临的文化隔阂。对一个企业来说，小范围、小团体是不可避免的，各部门也都有自己的子文化，只是表现强度不同。知识共享面临文化的障碍，由于不能求同存异，企业中不同部门对同一件事的认识不同造成了这种隔阂，而且部门之间长期的封闭更会强化这样一种文化。如何借助知识管理文化理念的塑造和转变促成，对企业固有的文化土壤进行改造，使知识共享从“约束”走向“自觉”，则是知识管理追求的目标。
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