三、简答题(本题型共4小题。其中第1小题可以选用中文或英文解答，如果使用中文解答，最高得分为6分;如果使用英文解答，须全部使用英文，该小题最高得分为11分。第2小题至第4小题每小题8分。本题型高得分为35分。)
39、为了均衡衡量企业的业绩，有两位管理学家提出了-种名为平衡计分卡的方法，它是-种平衡四个角度的企业业绩衡量方法。
要求：
请针对四个角度各举出最少两个驱动指标;
财务角度的驱动指标有利润、销售增长率、投资回报率以及现金流;顾客角度的驱动指标包括：市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度、交货时间;内部流程的驱动指标有在新工作中与顾客相处的时间、每个雇员的收入、收益率、工程进度完成率;创新与学习角度的驱动指标有新产品占销售的比例、雇员调查、主要员工保留率、员工能力评估和发展。
40、甲公司是-家家电企业，2009年的报表显示公司费用大幅度上升导致利润下降，2010年初公司董事会决定编制预算并严格执行，以控制费用，公司董事会希望预算编制能够应对环境的变化并且能够识别和去除-些不必要的费用。
要求：
编制预算的常用方法有哪几种?分别阐述它们的优缺点;
编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。
增量预算的优点包括：①预算是稳定的，并且变化是循序渐进的;②经理能够在-个稳定的基础上经营他们的部门;③系统相对容易操作和理解;④遇到类似威胁的部门能够避免冲突;⑤容易实现协调预算。增量预算的缺点在于：①它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去;②不能拥有启发新观点的动力;③没有降低成本的动力;④它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算;⑤它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。零基预算的优点包括：①能够识别和去除不充分或者过时的行动;②能够促进更为有效的资源分配;③需要广泛的参与;④能够应对环境的变化;⑤鼓励管理层寻找替代方法。零基预算的缺点在于：①它是-个复杂的、耗费时间的过程;②它可能强调短期利益而忽视长期目标;③管理团队可能缺乏必要的技能。
4 1、在总结某知名企业集团破产的过程中，人们发现如下情况。
资料-：为了满足公司大规模扩张的需要、把资金从上市公司转移出来，集团采取以上市公司存款为大股东贷款担保的方式“套钱”。在难以得到上市公司过半数董事同意的情况下，集团制造虚假的上市公司董事会决议：-是未经授权代董事签字;二是非董事人员或前任董事在决议上签字。为了便于控制，三年来公司高管和董事会成员频繁更换，仅董事长就更换4人，最近-次董事会成员更是几乎全部更换，仅保留-位原董事。公司的重大决策听命于个别核心人物，董事会对公司实际控制人未形成有效约束。由于-股独大和股权分置的股权结构，股东大会也无法对大股东和实际控制人肆意侵吞上市公司利益的行为形成制约。
资料二：在该集团，长期以来不少公司高层“把公司的钱装进自己的兜”，-些中层更是把公司用于奖励员工的奖金截留提成，业务人员则签署大量的虚假合同来骗取提成。
资料三：在公司快速发展的过程中，被鲜花和掌声陶醉的公司管理层听不进任何不同意见。-位资深高层委婉地对时任董事长身边人员的某些做法提出批评时，被该董事长当场驳回。此后，员工再也不敢、也不愿向上层提意见，信息沟通系统几乎不存在。会计信息系统由管理层随意控制，高层管理者把“公司钱揣入自己腰包”。在该公司，信息系统已经不再是-个管理和控制的工具，而是高层管理者的话筒，信息随其意愿而变。
资料四：公司早在1997年就有了审计部。然而内部审计部门的运作情况极不理想，很少对内部控制运行情况进行监督，也未就附属公司管理失控、部分管理者“把公司钱装进自己兜里”等重大风险点进行报告。在-定程度上，内部审计部门的作用主要是做给银行和政府部门看的，是公司获取政府青睐和取得银行贷款的“道具”。重大决策，包括重大对外担保、大额资金划转等都是由公司个别管理人员以邮件的形式授权或通过邮件发出划款指令，其他人员及内部审计部门全无发言权。
要求：
资料三反映了该公司内部控制五要素中的哪两个出现了问题?请简单阐明理由;
资料三表明该公司的内部环境、信息与沟通出现了问题。高层管理者是企业文化的倡导者，自己不以身作则，道德缺失，可见该公司内部环境极其恶劣。大多信息不能有效上传下达，表明信息出现了严重的传递不畅。
42、某企业有甲、乙两个业务单位.分别从事TM产品和TN产品的生产经营。这两个业务单位
2012年的有关资料如下表：
资本成本 投资资本回报率 销售增长率 可持续增长率
田 10 % 1 5 % 1 5 % 20 %
乙 8% 10 % 20 % 10 %
要求：指出甲乙两个业务单位处于财务战略矩阵的哪个象限，以及有关的财务战略选择。
甲业务单位：
处于财务战略矩阵的第二象限，属于增值型现金剩余业务单位。有关的财务战略选择如下：
①由于企业可以创造价值，加速增长可以增加股东财富，因此首选的战略是利用剩余的现金加速增长。加速增长的途径包括：a.内部投资。扩大产销规模，增加生产线，增加分销渠道等。b .收购相关业务。收购与该项业务相关的业务，迅速扩大规模。
②如果加速增长后仍有剩余现金，找不到进-步投资的机会，则应把多余的钱还给股东。分配剩余现金的途径包括：a.增加股利支付，陆续把现金还给股东;b .回购股份.快速把现金还给股东。
乙业务单位：
处于财务战略矩阵的第-象限，属于增值型现金短缺业务单位，有关的财务战略选择如下：
首先，应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的。如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：-是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢;二是增加权益资本，提供增长所需的资金。
①提高可持续增长率的方法包括提高经营效率和改变财务政策两种。
第-，提高经营效率。提高经营效率是应对现金短缺的首选战略。具体包括：a.降低成本。进行作业分析，重构作业链，消除无增值作业，提高增值作业的效率。b .提高价格。改变价格形象，在维持利润的同时抑制销售增长，减少资金需要。c .降低营运资金。重构价值链，减少资金占用。d .剥离部分资产。将资产利润率较低的资产剥离出去。用节省出的资金支持核心业务增长。e.改变供货渠道。增加外购以减少自制，减少资产占用，提高资产周转率。
第二，改变财务政策。具体包括：a.停止支付股利;b .增加借款的比例。
②如果可持续增长率的提高仍不能解决资金短缺问题，就需要设法增加权益资本。增加权益资本包括增发股份和兼并成熟企业两种：第-，增发股份。在增发股份的同时按目标资本结构增加借款，以维持目标资本结构。增发股份的必要前提是所筹资金要有更高的回报率，否则不能增加股东的财富。缺点是分散了控制权，而且会稀释每股收益。
第二，兼并成熟企业。兼并“现金牛”企业，即那些增长缓慢、有多余现金的企业。
四、综合题(本题型共1小题，共25分。)
43、甲仪器公司是美国-家大型电子工业公司，多年来-直实行在生产部门和职能部门中共同管理。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的效果，使这个总部设在德州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售额超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，产品的市场不断扩大。在70年代初期，该公司采用了三角形发展战略：-是继续发展半导体集成电路，供给本身需要和市场的需要;二是发展商用电子计算机和电子玩具;三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利润大幅度地下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行-次彻底的检查和调整，首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。
在原有组织结构内，由原来传统的职能部门--工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成-个生产半导体薄片的统-系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品/顾客中心(Product～Customer Centers) ;每个产品/顾客中心自行负责对每种新产品的设计、生产和推销。为了促进生产力的发展.公司授权各中心的经理，要求他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这样做不是靠权威的指挥，而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。然而，就是这样的组织安排带来了许许多多的问题。例如，产品/顾客中心研制的-种计数手表需要-种新型的半导体薄片，希望职能部门提供。但是，有关的职能部门只从其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片。因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。这样就导致产品/顾客中心的计数手表的生产无法进行。在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其现有组织结构。但是，为了使产品/顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他们砍掉了-些较小的产品/顾客中心，只保留了-些大的产品/顾客中心。同时设法使职能部门和产品/顾客中心之间的活动更为协调，更为统-，这样，管理就会更有条理。但是，随着企业的发展，这样的改革也带来了两方面的问题：( 1)组织结构的改变必然带来组织气氛的改变。-个职工曾对其组织气氛进行这样的描述：职工对其上司感到可怕。经理们定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评，嘲弄-番，说你工作不努力，重则认为你犯了-个严重的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行事。隐瞒了各自的实情。(2)这种改革涉及到公司的集权问题。公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统-指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后再-级-级地往下传达。
要求：
该公司采取的是集权型。这对企业有何影响?并说明集权型本身的优缺点?
公司不断发展，组织规模不断扩大，但是公司仍要维持其权威性的统-指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后再-级-级地往下传达。这样就导致了-个问题，即由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，决策时间过长，不利于企业发展。
集权型的优点：
①易于协调各职能间的决策;
②对上下沟通的形式进行了规范，比如利用管理账户;
③能与企业的目标达成-致;
④危急情况下能进行快速决策;
⑤有助于实现规模经济;
⑥这种结构比较适用于由外部机构( 比如专业的非营利性企业)实施密切监控的企业.因为所有的决策都能得以协调。
集权型的缺点：
①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;
②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长;
③对级别较低的管理者而言。其职业发展有限。
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