标杆房企大本营战略调查报告（通用6篇）
当去接触不知道的一个情况或事件，我们就需要去粗取精地分析研究，并详细地钻研所获的材料，最终形成调查报告。为了让您不再为写调查报告头疼，下面是小编为大家收集的标杆房企大本营战略调查报告（通用6篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
标杆房企大本营战略调查报告 1
大本营在房企(专题阅读)的布局中占据了最重要的地位，是房企进行转型、扩张、创新等战略变化的的基础和后盾。而大本营所在城市的经济发展和文化特征，也在潜移默化中对房企的品牌口碑、合作资源、产品定位等产生了深层次的影响。
一.TOP50房企大本营分布及特点
总体而言，TOP50房企的综合实力更为强大，也涵盖了中国房地产企业的基本形态。而从这些房企的大本营分布中也能看出，在不同区域起家的房企都有各自鲜明的地方特色，进而能分析他们定位自身及制定战略的逻辑。
1、大本营城市的经济环境是房企发展的基础
TOP50房企大本营城市的分布较为集中，除了北京外，其余大多位于沿海地区，南方的房企数量大于北方，这证明了房企的规模和大本营城市的经济发展及市场环境高度关联。
注解：1、TOP50房企指2014年年度销售金额排名前50的房企，包括：万科企业、绿地集团、万达集团、恒大地产、保利地产、碧桂园、中海地产、世茂房地产、华润置地、融创中国、富力地产、绿城中国、华夏幸福、龙湖地产、招商地产、金地集团、雅居乐、远洋地产、九龙仓、金科集团、荣盛发展、佳兆业、中国铁建、中国中铁、新城控股、首创置业、保利置业、金隅股份、阳光城、旭辉集团、越秀地产、中信地产、方兴地产、蓝光实业、合景泰富、中南集团、复地集团、首开股份、泰禾集团、华侨城、敏捷地产、正荣集团、电建地产、融信集团、金辉地产、建业地产、时代地产、协信集团、雨润地产、中粮集团。
2、报告中提到的房企“大本营”通常指该企业总部所在城市
3、阳光城于2012年将总部从福州迁至上海，但由于其在福州起家且大范围布局，为典型闽系房企，因此报告中将阳光城的大本营计为福州;金辉同理。
细化到具体区域来看，大本营城市位于华南、华东和华南区域的房企占据了TOP50的大半，占比分别为30%、28%和24%。
不过，华北区域的12家房企中，有一半为中央各部委直属企业(央企)，而在TOP50中这一比例仅为26%。这些房企中有部分的地方特色较淡，仅是将总部设立在北京。
在TOP50中，华南起家的房企数量最多，其中有15家总部位于广东省内和深圳。这主要是由于广深一带的房地产市场发展最早，带动了当地房企的成长，先于其他区域的房企进入全国布局抢占市场。总部位于福州的5家闽系房企则大多在近两年异军突起，从区域向全国高速扩张，但相应地也付出了更高的资金成本。
华东区域的TOP50房企则分散在各个城市，即便是有5家房企的上海，也仅有绿地和复地两家为“土生土长”，另有一家央企和两家创始于福建的闽系房企。
若将TOP50房企的大本营按城市能级划分，则一线城市的优势明显，占比高达54%;二线城市占28%，均为发达二线城市;三四线城市则也通常收到周围一线城市如北京、广州等辐射，占12%。
因此，很显然，房企大本营城市的经济情况直接影响了房企的发展，越发达的区域房企，在大本营城市积累的资本越雄厚，更能把控全国扩张的节奏和深入程度。随着房地产这一传统的行业逐渐进入成熟稳定期，新晋房企要扩大规模已经十分困难，受益于大本营经济优势的房企则有更扎实的基础。
2、大本营地域文化决定房企风格和策略
从房企(专题阅读)的分布情况来看，华南、华东等区域的集中度较高，而根据地域的不同，这些房企也都具备了各自独特的风格，形成了以下几大派别：
首先，实力最强的当数华南系，从近三年来的房企排行榜上就可以看到，第一、第二梯队基本被华南的房企占据。大家耳熟能详的“招保万金”“华南五虎”等都是从广东省发家的企业。由于竞争激烈，优胜劣汰在华南市场表现的尤为明显，生存能力强的房企主要分为两类，一类是在全国强势扩张的，比如万科、恒大等，此类企业的产品线丰富且清晰，针对不同的土地条件、目标客户群都有相对应的项目类型，形成可以大批量复制的产品线，缩短开发周期，迅速占领市场。另一类是具备一家之长的，比如雅居乐的旅游地产、华侨城的文旅城等等。这类企业对外扩张的步伐较慢，但是在专攻领域的实力强，其他企业很难与它们抢夺市场。
其次，闽系房企近一两年来在市场上表现抢眼，作为一批黑马，目前占据了房企排行榜中第三梯队的众多席位。闽系房企的主要特点是强扩张、快周转，它们在企业战略方面基本相似，“立足海西，面向全国”，但由于福建省内的市场比较有限，大多房企在大本营里发展的时间相对较短，很快就铺向全国，并且偏好将上海作为扩张的第一站，2014年融信、正荣、厦门国贸等多家闽企在上海拿地。闽系房企要么有着较强的融资能力，如泰禾、阳光城，要么背后有财团支撑，如融侨、金辉，但随着市场回归理性、土地成本攀升，容易出现资金短缺、负债高的情况。
另外，以绿城、滨江等为代表来自浙江省的企业也比较有特点，他们偏好做中高端类的住宅项目，售价普遍偏高。可能和当地人比较注重生活品质等因素有关，浙系房企的产品设计考究，从户型比例到建筑用材，从厅堂门廊到园林花草，即使是细枝末节之处也都能流露出细节之美。但这也意味着他们的目标市场比较局限，只能选择进入一些经济发展水平较高的城市，并且受制于产品，资金回笼时间长，周转速度慢，在市场低迷的时候容易出现库存和资金压力大等现象。
而同为长三角地区，来自上海的企业特点则和浙系大相径庭。上海本土有不少国企和民企，并且以上市企业居多，资金实力较好，涉猎的业务范围也比较广阔，像绿地、复星等都是综合性的大企业。另外由于上海的市场优势明显，有很多房企都是后来从外地将总部迁入的，比如世茂、旭辉等等，所以目前上海的房企感觉像一盘大杂烩，种类繁多，业务也是各家都有自己的侧重之处。
首都的房企则又呈现出了另外一种风格。北京的房企也喜欢做高端的项目，比如方兴和远洋等等，此外在产品外形方面偏向于融合现代化风格提升项目档次，例如SOHO、现代城等。但和浙系企业的区别在于，北京的房企以国企、央企为主，因此资金实力雄厚，负债压力比较小。并且与其他地区相比，北京的房企高管们个人特征比较鲜明，喜欢发表言论，高调行事，他们自身的知名度可能超越了企业，举个例子来说，圈外人也许知道绿地但不认识张玉良，但群众都熟知任志强但可能不知道华远。
3、部分央企和模式单一的房企缺乏大本营特色
由于本次报告研究的内容主要为房企在大本营的综合表现、地方特色与其全国化发展情况间的关联，因此有部分房企不被计入下文的数据样本，主要包括：
主要产品或模式较为单一的房企
万达集团：主要开发商业综合体，对人口规模有较高要求，在单个城市持续开发空间小。
华夏幸福：专注产业地产模式，区域局限性较强。
总部在香港的'房企
中海、华润、九龙仓：无香港地区相关数据。
产品和布局区域特征不明显的央企
央企往往选择在北京等一线城市设立总部，但实际企业运营时却并无当地特征，布局与大本营的关联度较弱。如，铁道部下属的房企中铁和中铁建的项目布局与铁路建设有关，中铁的项目集中在成都等地，中铁建则在北京、济南、重庆等均匀布局;电建地产在北京、福州、成都等各地布局均匀;保利置业总部在上海，但在南宁、贵阳、苏州等项目较多;中粮地产在大本营深圳无项目在售，而是集中在北京、成都、三亚等地。
注：剔除上述企业后的下文中提到的标杆房企共有40家。
二.大本营在房企战略布局中的地位
标杆房企的大本营在整体战略中的意义举足轻重，除了销售金额贡献外，还包括品牌价值、产品创新、稳定军心等无法用数据衡量的影响。而房企的成长也和其在大本营的发展紧密相连，长期深耕大本营城市后房企积累的资源往往能为其带来很大的优势。
1、大本营销售对标杆房企整体业绩贡献度高
标杆房企在大本营的销售数据能反映大本营在房企整体战略中的地位，以及房企对于大本营城市的影响力。从数据中可以看出，大本营的销售情况对房企的影响较大，而龙头房企大多稳居大本营销售榜首位。
通过上图中标杆房企大本营销售金额的两个数据，可以看出他们在大本营的表现在大本营城市及集团的地位。通常情况下，销售金额占城市销售总量的数据高、占集团总量数据低的房企布局较有优势。总体来说，共有以下几个特征：
大本营在二线和三四线城市的房企，在该城市的销售金额占比高于大本营在一线城市的房企(如城市占比最高的新城控股、雅居乐、阳光城、融信大本营均在二和三四线城市，而占比偏低的复地、旭辉、方兴等、首创大本营均位于一线城市)。这一方面是由于一线城市的交易总量大，因此即便有出色的业绩，占比数据也不高;另一方面，这些城市的拿地成本也较高，即便是千亿房企也无法同时承担过多的货值，因此市场占有度的极限值更低。
一线城市的情况又分为两部分：大本营在北京和上海的房企(专题阅读)销售金额占比普遍偏低，原因是市场开放度高，外来龙头房企进入后竞争激烈;而广州和深圳的房地产市场发家早，龙头房企扎堆多，新进外来房企很难抢占市场份额，深圳更是土地稀缺，以和政府协议获得旧改地块为主，因此几乎被本地房企垄断。
细分来看，闽系房企融信和阳光城的两个数据占比均较高，原因是福州市场销售总量小(这也是闽系房企前两年集体全国化扩张的原因)，在全国其他区域的项目销售尚未到大规模收获期。雅居乐和新城的大本营则位于三四线城市，城市销售总量更小。大本营在一线城市的全国性房企中，万科、绿地和保利地产的布局相对平衡，而佳兆业、华侨城、旭辉、方兴、首创等较为依赖大本营销售。
2014年，40家标杆房企在大本营城市的销售金额共占集团总销售金额的14.8%(扣除恒大和世茂后为16.6%)，可见大本营对于标杆房企整体业绩的贡献度较高。其中，占比最高的为首开股份的69.5%;占比最低的为恒大地产0.2%;大多房企的占比在10%到30%间。
大本营的业务为区域型房企的生存之基。占比最高的9家均为区域型房企，或除大本营外仅在为数不多的城市深耕的房企。如首开、金隅均为北京国资委旗下房企，充分利用了当地资源，深入发展，除了普通住宅外，还涉及自住型商品房、保障房等业务。近两年，尽管在京外区域的拿地增多，销售贡献也有上升，但总体对大本营北京的依赖度较高，在京外布局的也以环渤海、二三线城市为主。大本营位于广州的敏捷和时代的布局特征也十分明显，均是以广州为核心，辐射广东省内其他城市，在省外则单点布局少量三四线城市。阳光城和融信则近两年才开始全国化，并选择了长三角作为深耕区域，其在大本营积累的资本基础为其能在地价较高的上海、杭州等城市扩张提供了保障和后盾。最后，新城控股的大本营常州交易总量小，而其自身也在大本营口碑较好，市场占有率高。
大本营业绩出色是综合实力强大房企的共同点。40家标杆房企中，共有9家为大本营14年销售金额冠军，进入前三的更是达到30家，可以说大本营的靓丽业绩是房企扩大规模的第一步。上海、广州、深圳的销冠绿地、保利和万科均为千亿级房企，其中绿地和保利的大本营销售对整体业绩贡献度更高，达11.5%。相比万科，绿地和保利的财务杠杆也更高，原因是从大本营向全国扩张的时间更短而执行力强，在其他城市的市场占有率和大本营差距较大，部分新进城市还需要大本营城市提供资金“输血”。融创、阳光城也有相似特征，其中战略强势、擅长营销的融创在大本营占据压倒性优势，销售金额领先第二名近70亿元。
恒大及世茂不重视大本营发展有特殊原因。2014年恒大在大本营广州的销售金额为2.34亿元，仅占集团的0.2%，一方面是由于恒大的定位为二三线城市，其产品、拿地、周转模式等均使其更适宜在二三线城市发展，一线城市仅能起到补充作用;另一方面，恒大的布局广泛，是进入城市最多的房企，因此单个城市对集团的贡献较小。世茂的大本营上海则仅为其贡献了0.9%的业绩，主要是由于世茂在上海做豪宅起家，标杆项目包括世茂滨江花园等，而目前上海能用于打造豪宅的优质地块已十分稀缺，即便有土地推出也会附带大量要求，且竞拍的房企诸多，动辄拍出“天价”，限购又影响了豪宅的去化速度，对拿地房企的资金成本要求高。坚持豪宅定位的世茂自然无法在上海大规模发展，转而深耕周边的杭州等长三角城市。
2、标杆房企在大本营更易获得低成本和优质地块
由于房企在大本营的发展时间较长，因此普遍了解市场特性，并有深厚的人脉资源积累，在拿地方面的优势显著，经常通过招挂复合，旧改，协议出让，区域整体开发等方式获取地块，在二级市场收购项目的谈判能力也更为出色。总体而言，房企在大本营的拿地成本更低，也更易获得稀缺地块。在标杆房企中，我们就能找到不少案例。
万科45.3亿元竞得深圳地铁发布的红树湾物业开发项目合作开发及BT融资建设标书，将与深圳地铁协议开发地铁红树湾站上盖综合体，并获得49%权益。项目位于深圳湾超级总部基地范围内，是深圳地铁蛇口线、梅林线及机场线的交会站点上盖物业，总建面约为41.9万平方米，包含商业、办公、酒店和住宅等。该项目通过招投标方式出让，出让人对合作房企有充分的选择权，通常在招标前就已有确定的受让对象。招投标方式出让的项目通常都为综合性质，包含住宅和商业，并且位于较为关键的交通要塞，有利于企业打造标杆。
绿地与上海市普陀区旧改办正式签署合作开发协议，将出资启动曹家村“365”旧改项目。地块位于普陀区白玉路光复西路，总建面6.14万方，项目靠近静安北和中山公园，周围无新房在售，最近的为4.2公里外的静安豪景苑，单价达8万元/平方米。绿地原来的总部便在普陀区，在普陀区有较深的积累。尽管旧改要付出较高成本，但稀缺的市中心地段能带来的回报也将十分丰厚。旧改项目惟有通过和地方政府协议才能获得，因此往往每个城市的旧改业务都被特定几家企业垄断，如深圳和佳兆业。
作为北京国资委旗下企业，金隅股份也是北京开发最早、项目最多、体系最全的保障性住房开发企业。在推出自住型商品房后，金隅同样参与其中。这些保障型项目尽管利润不高，但十分稳定，金隅在长期建设后甚至能将利润率做到20%。由于政府会负责回购，因此销售不受市场影响，可以说并无风险。因此，在大多数城市，参与保障房建设的都为当地地方国企。类似的案例还包括正荣、融信在福州建设保障房等。
此外，房企在大本营还能参与到区域或新城的开发中，如富力在珠江新城有大量的项目，如今随着区域成熟，项目的价值也大有上升。由此可见，房企由于积累的资源优势，及与政府合作的经验更为丰富，在大本营拿地的方式能更为多元化。房企对于大本营城市的未来规划也更为了解，能够提早对有潜力的区域进行布局，甚至参与到区域开发中，降低成本。
3、大本营发展对房企规模和战略有重大影响
房企(专题阅读)的大本营在布局中的核心位置显而易见，其发展状况也将影响集团在全国的战略，及整体规模的发展。具体来看，房企在大本营发展情况的影响力主要分为以下几部分：
贡献销售业绩，鼓舞集团士气。前文数据已经证明了，房企在大本营的销售情况将直接影响企业最后的销售排名。以保利地产为例，其在广州乃至整个广东省一直为销售冠军，在广州的形象也可以用“霸气十足”形容，使得集团在制定目标及拿地扩张时都颇有底气。2014年，广东保利地产的销售金额超过450亿元，差不多为一家TOP20房企的业绩，占到了其集团总销售金额的33%。2013和2012年，保利地产广东区域销售金额分别为215亿元和196亿元，总销售金额为1252亿元和1017亿元。从中可以看出，在市场不佳的2014年，保利地产在广东省外的业绩实质上倒退，但广东保利的突出表现为其挽回了颜面。
利用城市地位，促进对外交流。房企若能充分利用大本营城市的特色，将能寻求更多的对外合作机会。如绿地在上海的发展也和上海整体的定位息息相关。作为国际大都市，上海与海外城市的交流颇多，绿地充分发挥了上海“国际化”的优势，在出海的房企中进入国家最多、销售规模最大，已经形成了滚动开发的盈利模式。上海同时也承担支援三四线城市的任务。而绿地近年来在中西部三四线城市的布局也大于其他龙头房企，并且与当地地方政府合作开发超高层地标等“看上去只有在大城市才有”的项目，能以发达城市的形象将先进的产业和开发模式导入，期望带动当地经济增长，对合作达成有促进作用。自贸区挂牌后，绿地又迅速在自贸区内设立了金融、能源等公司，为以后发展进出口和跨境物流等打下了基础。
战略休整堡垒，试水创新模式。在市场不佳，战略转型时，房企也可退守大本营这“最后一道防线”，进行新业务的试水。招商地产近几年的战略一度有所争议，如2013年，其新增地块全部位于二线和三四线城市，和其他房企“回归一线”的战略恰好相反。2014年，三四线城市的市场进一步恶化，招商地产及时进行的战略调整——回归大本营深圳，利用母公司在蛇口的土地资源，试水“产城运营”新模式。随着蛇口工业区成为深圳产业升级新亮点，招商地产也有望在强调资源和模式创新的“新常态”下再次发力。
扩大企业名气，提高品牌溢价。房企若能在大本营的打造出色的产品，扩张到其他区域同样会有口碑效应。以方兴地产为例，其2009年在北京拿下了广渠路地王，并打造出了标杆豪宅“广渠路金茂府”，引起了市场热议，并使得“金茂府”这一产品品牌知名度提高。当方兴进行全国扩张，在上海等拿地时，才拿下地块不久，业内便对新的“金茂府”的命名、定价等进行了猜测，可见品牌的口碑并非只能在单个城市或区域传播，在大本营的产品会有样本的作用。
产品研发基地，转型变革首站。由于有足够的客户数量和口碑积累，大本营往往是房企进行产品创新的前站，转型通常也会从大本营开始进行试水。如蓝光地产的布局是以成都为核心，辐射中西部，产品定位为刚需型，在西南市场有较大的影响力。2015年，蓝光宣布年内公司产品战略将从“纯粹刚需为主”大量转移为“刚改、改善和高端需求”，志在为更多改善性家庭需求服务。其中，成都将作为转型的试验田，蓝光将在此推出全新的“金悦系”产品。同样的例子，还有绿地在上海率先应用百年宅产品等。大本营市场是房企转型实验时，低成本、低风险的选择。
三.案例解析：房企从大本营到全国的得与失
无论在大本营的发展多稳定，在竞争、市场环境等压力下，房企都将面临向外拓展的挑战。部分房企在全国化乃至全球化发展中充分利用了大本营优势，发展十分顺利;但也有部分房企过分依赖大本营资源，或被原有风格所限，导致发展受阻。
1、案例一：碧桂园优先进入与大本营特征相似的城市
碧桂园是从广佛一带发家的，最初的定位就是“要建造老百姓买得起的好房子”，所以即使是在广州和佛山，项目也均位于番禺、顺德这样距离城区较远的板块。目前碧桂园在广州有16个项目，是集中度最高的，由于项目位置通常处于市区和县城的交接带，产品以高层和洋房为主，价格是碧桂园最大的竞争力。从客户的角度来看，在市区内只能买高层的到碧桂园可以买洋房，而在市区置业困难的则可以买高层，这种销售思路很快在市场上受到了欢迎，石楼碧桂园、碧桂园山湖湾等等都是碧桂园热销项目。之后碧桂园在广东省内的扩张，基本上都是以相同的模式占领了东莞、肇庆、清远等等中小城市的市场。
走出广东省之后，碧桂园率先选择进入了江苏、安徽、湖北等省份的一批三四线城市，诸如泰州、安庆、咸宁等。选择这些地方主要是由于它们和广东有很多的相似之处，中小城市多，但整体的经济发展水平偏高，适合碧桂园入驻。但是在产品方面，碧桂园做出了一定的调整，在一个项目内加大刚需高层的比重，减少洋房的数量。并且如清远的碧桂园.清泉城、佛山的碧桂园.钻石湾等主打洋房别墅的项目，在广东省外基本是没有布局的。这样做主要是为了加速资金回流，加快周转，弥补规模扩张、大量拿地造成的资金外流。
从近五年来碧桂园的销售地区贡献度来看，广东省的比重从2010年的68%下降到了2014年的31%，而2014年江苏、安徽、湖北的贡献率分别为12%、11%和8%，位列贡献率排名的二三四位，这说明碧桂园在全国化的道路上越走越顺，不仅树立起了全国性的口碑，并且找到了适合不同地区的生存模式，打开了更多区域市场。
2、案例二：绿地通过上海的创新模式吸引地方政府
绿地在上海房企中可谓一枝独秀，将其他本地房企远远甩在了后头。作为上海房企，绿地的经营思路创新、开放，大胆进行国际化，谈判合作时诚信务实，将上海大本营的优势在其他地区也充分发挥。
在上海，绿地在与万科、融绿等“来势汹汹”的外来房企竞争中维持多年销冠实属不易，这也得益于其较为合理的产品类型配比。住宅方面，绿地主打刚需，尤其在本地人聚集的松江、奉贤、金山、南汇等区有一定口碑;高端方面则有海珀系，性价比出众。同时，绿地几乎在上海浦西沿江所有版块都有办公楼，这些商办产品采用了大单定制和拆分结合的方式销售，为业绩贡献较大。其他业务方面，绿地利用了上海贸易、会展等城市定位，进军大消费后首个进口精品超市便是与外高桥DIG合作，并在国家会展中心旁布局了大型项目。
在国内发展时，绿地将协议拿地的方式应用到了其他城市。上海是最早施行招拍挂的城市之一，这使得上海土地的竞争愈发激烈，更多的外来房企开始进入上海市场，从一定程度上限制了本土房企的发展。一些本地房企依然利用资源拿地，采用了一级土地开发等形式获取地块。但绿地对于新政的态度更为开放，一边在上海积极参与土地竞拍，另一边则利用超高层地标等明星产品，在三四线城市寻求和地方政府合作的机会。绿地深谙“政策红利”之重要性，在谈判中谋求利益的最大化，与其他城市的地方政府达成“双赢”。且和恒大、碧桂园等不同的是，绿地的产品类型更丰富，因此优势并不仅局限于三四线城市。2014年起，绿地又与其他城市合作产城一体化项目，较其他龙头更早布局产业地产，项目已在全国多个城市落地;在南京、徐州等地采取“项目投融资建设施工总承包物业综合开发”的PPP模式与地方政府合作建设轨交，间接获得了地铁周边的优质地块。2015年初，绿地又在北京通过招挂复合形式获得了一幅对产业导入有要求的地块，打败了出价更高的万科等其他房企。在房地产以外的业务，绿地也利用了省市的特性，如贵州省大力发展金融，绿地的首个金交所便开在贵阳，并将参与贵州的国企混改;在南宁发展电商和跨境物流等。
绿地的案例充分证明了，拿地方式多样化和城市资源利用的优势并非仅在大本营有可行性，房企完全能通过优质多元的产品和模式，让外地的政府看到其能为城市或区域带来的利好，从而愿意将土地以更低的价格出让，并在政策上给与一定的优惠。
在海外发展时，绿地更是依托了上海国际化大都市的形象，张玉良个人则频频与各国首脑会晤，提升绿地的全球知名度，促使合作协议达成。上海企业诚信、与国际接轨的优势得到了发挥;上海本地人谈判时看似“斤斤计较“，注意斟酌条款细节的特性，在国际社会看来则是可靠和执行力的象征，因而备受认可，发展顺利。在人员配备上，绿地在海外的公司会雇佣一定比例当地员工，一方面能更好融入当地文化，另一方面也为当地创造了就业岗位，因而不容易受到排斥。
总体来说，绿地的成功尽管有特殊和不可复制性，但从细节上也不难看出其在战略的制定上花了不少心思，都能将大本营优势、自有资源和其他各地的需求充分结合。
3、案例三：朗诗根据城市调整绿色科技产品线
作为南京本土企业的领头羊，朗诗也是一家从大本营中获得了名声和赞誉的企业。朗诗的主打产品是绿色科技房，这在2001年还是一个非常新鲜的卖点，鲜少有其他的房企(专题阅读)进入这个领域。客户抱着好奇和怀疑的态度前往项目，想要对高深莫测的科技房一探究竟，而朗诗一向在客户体验方面做的很好，从客户进入样板间的一刹那就能够体验到住宅的舒适度优于其他项目，因此即使是售价高于周边竞品，那些注重提高生活品质的改善型用户还是会青睐于朗诗。从2001-2004年，朗诗坚持深耕南京，几乎将自己全部的资源和力量都花费在大本营里，不仅成功的在南京收获了市场好评和忠实粉丝，而且也成功地树立起了业界口碑，成为国内水平领先的绿色科技房专家。
从2006年开始，朗诗开始对外扩展市场，但考虑到其产品和价格所面对的受众体有限，朗诗决定首先进攻市场环境、气候温度条件相似的江浙沪地区。从2006-2009年，朗诗几乎一直盘踞在长三角地区，在产品战略方面也没有出现太大的调整。
直到2012年，朗诗进入武汉、成都两地，出现了水土不服的现象，首先由于气候差异，可能原来的房屋调节系统不再有效果，其次长三角和中西部的经济发展差异也使得价格明显高出同类产品的朗诗受到了冷落。于是在2012年，朗诗做出了重大的产品战略调整：首先针对区域市场的不同，细分出了4条产品线，原来在南京的项目多属于E(改善)和S(高端改善)系列，现在又新增加了Y(刚需)和L(养老)两个系列。其次根据城市的气候条件差异，即使是同一个系列的项目，产品也会依据本土环境而做出调整，以便最大化住宅的舒适度，比如成都的项目在户型面积上调小，室内舒适度解决方案也仅保留客户关注度最高的新风系统(过滤PM2.5)等。朗诗立志于在每个城市的每个项目都能做到高度的居住舒适性，因此常常都能够在当地收到欢迎，尤其是改善型的中高端产品，在长三角地区的多个城市和武汉均实现了较高的溢价，而对于刚需产品来说，由于建造成本偏高，溢价不是很明显，但在市场上的去化速度也不输其他项目。
然而我们也可以看到，由于朗诗产品的特殊性，每进入一个新城市，都需要根据城市情况多方调整自己的产品策略，因此在对扩展的道路上走的比其他房企要慢。但随着绿色科技房概念的普及，朗诗的潜在客户数量在不断增加，此外随着进入城市数量的增多，经验的积累，朗诗在产品调节方面也越来越得心应手，想必未来朗诗在走向全国的道路上会更加通畅。
4、案例四：浙系房企的高端定位使其全国扩张受阻
在产品品质方面，业内对浙江尤其是杭州房企评价颇高，且高端定位使得他们能有更高的毛利率和品牌溢价。但在全国扩张时，浙江房企却并非顺风顺水，甚至屡屡传出债务危机，部分在调控时倒下。而这两者，都与浙江大本营的特性有关。
浙江人较为精明，“盛产”商人，尤其在温州等地更曾是大富豪的聚集地。这也让浙江人对住宅的品质有高要求，在江南秀丽景色映衬下，似乎建造豪宅已是“天经地义”。因此，浙江本地房企，大如绿城、滨江，小到不知名的本地国营房企，普遍擅长豪宅打造，对材料、园林、装修等“硬件”的要求都十分苛刻，甚至连保障房的品质也高于其他城市，仿佛高品质已成为习惯。
这样的产品定位在上海、苏州等文化接近、消费水平高的尚有市场，但在刚性需求为主的城市显然无法生存。一旦布局战略出错将拖累企业，如绿城，早期布局了过多三四线城市，至今这些存量依然是负担。同时，外部条件使得浙江房企的生存环境更为恶化：一方面，温商、浙商的资金链问题和温州楼市变化，使得浙江省内的需求大量减少;另一方面，宏观调控政策下，高端需求被限，而浙江房企前期在建安成本上的硬投入就十分高昂，产品周转变慢不但使资金成本大大上升，无法回款更导致了现金流枯竭，引发债务危机。擅长新产品开发的南都地产，最终被万科并购;绿城数度割让股权，引入九龙仓和融创，目前将股权转让给央企中交的交易正在进行中;金都也多次被传资金链紧张，并转让了部分项目减压。
对于浙江房企来说，如果要维持其在大本营的豪宅定位和品质，必须有更多的自有资金或低成本资金，并且严格控制规模和进入城市。或者，像绿城、滨江这样发展代建业务，甚至转型轻资产也是一条不错的道路。
5、案例五：北京上海老牌房企过度依赖大本营资源
作为最发达的两个一线城市，北京和上海的环境十分适合房企成长，一些本土房企实质上很早便起家，但如今的规模却远不如广州和深圳的房企，甚至渐渐销声匿迹。撇开部分房企的战略规划和野心限制，其余房企“没落”原因可以总结为：在本地竞争中无法占据绝对优势，在全国扩张时谨小慎微。
上海本地房企有不少为国营性质，做派老旧，激励机制缺乏，员工普遍怀着“不求有功，只求无过“的心态，不敢突破原有模式。由于一些房企还有着一级土地开发业务，不缺乏生产资料，在拿地时便过度依赖资源，缺乏市场竞争的意识。上实在青浦，中华企业在崇明，均有大量土地储备，但在市中心鲜有新项目，并没有将”上海老牌“的口碑发扬光大。民企亦如此，如复地，几乎不在招拍挂市场拿地，尽管通过二级市场收购等方式依然能获得不少稀缺地块，但在规模缩小的同时品牌效应也会淡化。最终使得上海房企在全国除了绿地外几乎“全军覆没”。
北京本地房企同样如此，华远、北辰等本土房企业务的对外辐射能力甚微。但由于北京的土地拍卖不如上海市场化，北京房企通过在大本营的业务依然能在全国挤进前列。且2014年，首创、金隅等北京房企频频参与上海土地拍卖，金融街在广州拿地、上海买楼，大有扩张之势。
对于北京、上海的国营房企来说，要改变现状，惟有加快混合所有制改革，引进优秀人才，鼓励企业在全国发展;大本营政府也可在拿地等环节对这些房企施行优惠政策，扶持其在大本营建立优势。但对于民企来说，是否走出还是要依据企业的自身情况而定，“小而美”同样是“新常态”下一条不错的出路。
四.结语
房企的大本营能为其带来特有的资源和难以效仿的文化，因此布局时应以以大本营为最重点。同时，向外扩张时，制定合理的布局和产品策略，平衡好大本营和全国市场间的关系，将决定其全国化的成败：若是在其他区域一味照搬在大本营的思路，很容易“水土不服”;但如果将大本营的优势与当地需求充分结合，形成不可复制的特有模式，将更好地在白银时代立足。
标杆房企大本营战略调查报告 2
一、战略背景与布局逻辑
在房地产行业“去杠杆、稳增长”的政策背景下，头部房企逐渐摒弃“全国撒网”的扩张模式，转向“大本营深耕”以提升抗风险能力。万科作为行业标杆，将“聚焦三大都市圈（京津冀、长三角、粤港澳大湾区）”作为大本营核心战略，其布局逻辑围绕“人口流入、经济活力、政策红利”三大核心要素：三大都市圈贡献全国40%以上的GDP，常住人口年均净流入超100万人，且叠加城市群规划、轨道交通建设等政策支持，具备长期发展潜力。截至20XX年，万科在三大都市圈的土储占比达68%，项目储备规模超8000万平方米，形成“以核心城市为支点、辐射周边卫星城”的大本营网络。
二、实施路径与核心举措
土储策略：精准拿地与合作开发结合
万科在大本营城市优先选择“核心地段+改善型需求”地块，20XX年在上海、深圳、北京等城市的拿地金额中，70%投向容积率低于2.5的改善型项目；同时通过“合作开发”降低风险，如与保利、中海在广州、杭州联合拿地，共享资金与资源，20XX年合作项目占比达35%，拿地成本较独立拿地降低12%。
产品迭代：贴合本地需求的差异化设计
针对三大都市圈不同城市的居住偏好，万科推出定制化产品：在上海、杭州等长三角城市，主打“绿色科技住宅”，配备恒温恒湿系统、光伏发电设施，满足高净值人群环保需求；在深圳、东莞等粤港澳城市，推出“小户型精装公寓”，适配年轻刚需群体，户型面积集中在60-90平方米，20XX年此类产品去化率达92%，高于行业平均水平15个百分点。
供应链整合：本地化降本增效
万科在大本营区域建立“区域集采平台”，与本地建材供应商、施工企业签订长期合作协议，20XX年长三角区域建材采购成本较全国集采降低8%，施工周期缩短15%；同时推行“装配式建筑”本地化生产，在苏州、佛山建立装配式构件工厂，构件本地化供应率达90%，减少运输成本与碳排放。
三、战略成效与风险应对
经营成效：营收占比与利润率双高
20XX年万科三大都市圈实现销售额5200亿元，占总销售额的72%，较20XX年提升18个百分点；毛利率达25.3%，高于非大本营区域8.6个百分点，核心原因在于深耕带来的.品牌溢价（大本营城市万科项目售价较周边竞品高10%-15%）与成本控制优势。
风险应对：政策波动下的灵活调整
面对20XX年部分核心城市“限购松绑”政策，万科快速调整推盘节奏：在深圳、北京等政策放宽城市，提前推出改善型项目，20XX年二季度销售额环比增长30%；针对长三角部分城市“二手房指导价调整”，推出“以旧换新”服务，鼓励大本营业主置换新房，20XX年上半年置换成交占比达28%，缓解二手房市场对新房的冲击。
四、行业启示
万科“核心城市深耕”模式证明，头部房企大本营战略需以“精准选址+本地适配+资源整合”为核心，通过聚焦高潜力区域、贴合本地需求、优化供应链，实现“规模与利润”的平衡，为行业在调整期提供“稳健发展”的参考路径。
标杆房企大本营战略调查报告 3
一、战略定位与竞争优势
滨江集团作为浙江省域龙头房企，将“深耕浙江省、辐射长三角”作为大本营战略核心，其定位逻辑在于“区域熟悉度+政企资源+客户粘性”的差异化优势：浙江省经济总量连续20年位居全国第四，民营经济活跃，20XX年商品房销售面积达8500万平方米，且滨江集团深耕浙江20余年，累计开发项目超300个，本地客户复购率达40%，品牌认知度“全省第一”（20XX年浙江省房企品牌满意度调研显示，滨江满意度达91%）。截至20XX年，滨江集团在浙江省的土储占比达82%，其中杭州、宁波、温州三大核心城市土储占比65%，形成“以杭州为核心、覆盖全省11个地级市”的大本营布局。
二、实施路径与特色举措
政企合作：深度参与城市更新
滨江集团借助本地资源优势，积极参与浙江省“未来社区”“旧改项目”，20XX年承接杭州、宁波等地12个旧改项目，总投资超500亿元；其中杭州和睦未来社区项目，通过“保留历史建筑+引入商业配套”，打造集居住、商业、养老于一体的复合型社区，20XX年交付后业主满意度达95%，并成为浙江省旧改示范项目，后续获得更多政府合作资源。
客户运营：本地化服务体系构建
针对浙江省高净值人群集中的'特点，滨江集团推出“滨江会”客户俱乐部，提供“私人管家、教育咨询、医疗对接”等增值服务，20XX年“滨江会”会员超15万人，会员推荐成交占比达35%；同时在杭州、宁波建立“社区养老服务中心”，配备专业护理人员与康复设施，20XX年养老服务覆盖项目达80个，满足本地老龄化群体需求，提升客户忠诚度。
资金管理：依托本地金融资源
滨江集团与浙江省内银行、信托机构建立长期合作，20XX年获得本地金融机构授信额度超1200亿元，融资成本较全国性房企低1.5-2个百分点；同时通过“本地预售资金监管优化”，加快资金回笼，20XX年浙江省项目预售资金回笼周期平均为6个月，较省外项目缩短3个月，资金周转率提升25%。
三、战略成效与挑战应对
经营韧性：逆周期下的稳定增长
20XX年房地产行业整体销售下滑10%的背景下，滨江集团在浙江省实现销售额1800亿元，同比增长8%，占总销售额的90%；净利润达126亿元，同比增长5%，毛利率维持在28%的高位，高于行业平均水平10个百分点，展现出强韧的大本营抗风险能力。
挑战与应对：区域市场饱和与竞争加剧
面对浙江省部分三四线城市市场饱和（如绍兴、台州20XX年商品房库存去化周期超20个月），滨江集团调整布局：收缩三四线城市土储，20XX年三四线城市拿地占比从20XX年的25%降至15%；同时向浙江省内“县域经济强县”下沉，如在义乌、慈溪等GDP超2000亿元的县域布局商业综合体项目，20XX年义乌项目开业首年客流量超500万人次，商业运营收入达8亿元。
四、区域龙头启示
滨江集团的“省域深耕”模式表明，区域龙头房企可通过“政企合作深化、本地客户运营、区域金融资源整合”构建竞争壁垒，在行业调整期实现“小而美、稳而强”的发展，为同类区域房企提供“聚焦本土、做深做透”的战略参考。
标杆房企大本营战略调查报告 4
一、战略定位与政策依托
招商蛇口作为央企房企，将“产城融合”作为大本营核心战略，选择深圳前海新区作为核心大本营，其定位依托“政策红利+央企资源+产业协同”三重优势：前海作为国家级新区，享受“税收优惠、跨境金融、人才引进”等政策支持，20XX年GDP达2000亿元，年均增速15%；招商蛇口作为前海开发建设的核心参与方，拥有“土地开发+产业导入+城市运营”全链条能力，截至20XX年，在前海累计投资超1500亿元，开发面积超300万平方米，形成“以产业为核心、居住与商业配套协同”的产城融合大本营。
二、实施路径与核心能力
产业导入：聚焦高新产业与央企资源联动
招商蛇口在前海重点导入“生物医药、数字经济、跨境金融”三大产业，通过“央企产业联盟”吸引优质企业：20XX年联合招商局集团、华润集团引入企业超200家，其中世界500强企业区域总部12家，高新技术企业占比达60%；同时建设“前海生物医药产业园”，配备专业实验室、中试基地，20XX年园区产值达80亿元，带动就业超1万人。
城市配套：全周期居住与公共服务构建
为匹配产业人口需求，招商蛇口在前海同步开发“居住+商业+公共服务”配套：居住方面，推出“人才公寓+商品住宅”组合，人才公寓占比达30%，租金较周边市场低20%，20XX年人才公寓入住率达98%；商业方面，打造“前海万象城”，引入高端商业品牌与跨境免税店，20XX年客流量超800万人次，商业收入达25亿元；公共服务方面，建设3所公办学校、2所社区医院，20XX年学校开学即满额招生，医院接诊量超5万人次，实现“产业、居住、服务”一体化。
运营模式：“长期持有+动态调整”保障收益
不同于传统房企“开发销售”模式，招商蛇口在前海采用“50%销售+50%持有”的运营模式：销售型物业（商品住宅、部分商业）快速回笼资金，20XX年销售回款超300亿元；持有型物业（产业园区、人才公寓、核心商业）通过租金与增值服务获取长期收益，20XX年持有物业租金收入达45亿元，年均增速20%；同时根据产业发展动态调整业态，20XX年将部分低效商业调整为“跨境电商产业园”，引入企业50家，租金收益率提升5个百分点。
三、战略成效与社会价值
经营成效：营收结构优化与抗风险能力提升
20XX年招商蛇口前海项目实现营收450亿元，占总营收的28%，其中持有物业收入占比达40%，较传统开发项目毛利率高10-15个百分点；受房地产销售波动影响较小，20XX年行业销售下滑背景下，前海项目营收同比增长12%，成为企业稳定增长的“压舱石”。
社会价值：助力城市产业升级与人口集聚
截至20XX年，前海新城累计引入产业人口超15万人，其中本科及以上学历占比达75%，带动深圳西部片区人口结构优化；同时推动前海GDP从2019年的800亿元增长至20XX年的2000亿元，成为深圳高质量发展的“新引擎”，实现“企业效益与社会价值”的`双赢。
四、央企房企启示
招商蛇口“产城融合”模式为央企房企大本营战略提供新路径：依托政策与资源优势，通过“产业导入+全周期配套+长期运营”，实现从“房地产开发商”向“城市运营商”的转型，在行业调整期构建“长期稳定收益”的护城河，同时助力城市高质量发展。
标杆房企大本营战略调查报告 5
一、战略背景与市场机遇
在核心城市竞争加剧、政策调控趋严的背景下，碧桂园将“珠三角县域市场”作为大本营战略重点，其布局逻辑在于“县域市场红利+碧桂园下沉能力”的契合：珠三角县域（如佛山顺德、中山小榄、东莞虎门）经济实力强劲，20XX年人均GDP超12万元，城镇化率达75%，且存在“返乡置业、改善需求”双重机遇；碧桂园作为最早布局县域市场的房企之一，拥有“低成本拿地、高周转开发、本地化营销”的成熟能力，截至20XX年，在珠三角县域布局项目超200个，土储占比达55%，形成“以县域为节点、连接核心城市”的大本营网络。
二、实施路径与下沉策略
拿地模式：“政企合作+旧村改造”降低成本
碧桂园在珠三角县域优先通过“旧村改造”获取土地，20XX年旧改项目占比达40%，拿地成本较招拍挂低20-25%；如在佛山顺德旧改项目中，通过“保留村集体资产+建设村民回迁房”，获得村集体与政府支持，项目开发周期缩短至18个月，较传统项目快6个月；同时与县域政府合作开发“产城融合项目”，如在中山小榄建设“智能家居产业园+住宅配套”，政府给予土地优惠与税收返还，20XX年此类项目拿地成本再降8%。
产品定位：“高性价比+刚需改善”双轨并行
针对县域市场需求，碧桂园推出两类核心产品：一是“刚需型住宅”，面积70-100平方米，单价控制在8000-12000元/平方米，适配返乡置业与年轻刚需群体，20XX年此类产品去化率达90%；二是“县域改善型住宅”，配备社区园林、物业服务中心、养老设施，面积110-140平方米，满足县域高收入群体需求，20XX年此类产品溢价率达15%，毛利率较刚需产品高5个百分点。
营销渠道：“本地化团队+熟人社交”触达客户
碧桂园在珠三角县域组建“本地化营销团队”，团队成员多为本地居民，熟悉县域人际关系与消费习惯；同时利用“熟人社交”开展营销，如组织“业主推荐会”“乡镇巡展”，20XX年县域项目老带新成交占比达45%，高于核心城市20个百分点；此外与县域家电卖场、汽车4S店合作推出“购房+消费”优惠活动，20XX年上半年带动销售额增长20%。
三、战略成效与风险应对
经营成效：销售额稳定与现金流安全
20XX年碧桂园在珠三角县域实现销售额1600亿元，占总销售额的52%，较20XX年提升18个百分点；由于县域项目拿地成本低、去化快，20XX年县域项目净利润率达12%，现金流回正周期平均为12个月，较核心城市项目短6个月，为企业提供稳定的'现金流支撑。
风险应对：县域市场波动与产品迭代
面对部分县域市场“库存高企”（如肇庆部分县域去化周期超24个月），碧桂园采取“以价换量+业态调整”策略：20XX年将库存项目单价下调5-8%，去化率提升至85%；同时将部分住宅用地调整为“商业+文旅”业态，如在惠州博罗建设“乡村旅游度假区”，20XX年开业首季接待游客超100万人次，实现“住宅去化+新业务增收”双重目标。
四、民营房企启示
碧桂园“县域下沉”模式表明，民营房企可通过“低成本拿地、刚需适配产品、本地化营销”在县域市场构建优势，在核心城市竞争激烈的背景下，县域大本营可成为“稳定销售额、保障现金流”的重要支撑，为同类民营房企提供“下沉市场突围”的参考。
标杆房企大本营战略调查报告 6
一、战略定位与差异化逻辑
华夏幸福作为以“产业新城”为核心业务的跨界房企，将“环京区域（北京周边100公里范围，含廊坊、保定、张家口）”作为大本营，其定位逻辑在于“北京产业外溢+环京成本优势”的协同：北京20XX年高新技术企业超2万家，存在“研发总部留在北京、生产基地外迁”的需求；环京区域土地成本仅为北京的1/3-1/5，劳动力成本低20%，且通过轨道交通与北京实现“1小时通勤”，具备承接产业外溢的天然优势。截至20XX年，华夏幸福在环京区域开发产业新城12个，累计引入企业超1500家，形成“产业赋能+房地产开发”的.大本营模式，区别于传统房企“重开发、轻运营”的路径，以产业导入带动区域价值提升，再实现房地产价值兑现。
二、实施路径与产业能力
产业规划：精准承接北京外溢产业
华夏幸福根据环京不同城市的区位优势，制定差异化产业规划：廊坊、涿州依托临近北京亦庄经开区的区位，承接“电子信息、智能制造”产业，20XX年引入相关企业400家，包括京东方配套企业、小米生态链厂商等，产值达600亿元；保定、张家口借助新能源产业基础，承接“光伏组件、储能设备”产业，引入企业200家，产值达350亿元；同时建设“产业配套园区”，配备标准厂房、研发中心、物流仓储设施，20XX年园区企业平均入驻周期缩短至3个月，较行业平均水平快4个月。
政企协同：构建“产业服务+政策支持”体系
华夏幸福与环京地方政府建立“合作开发+利益共享”机制：政府负责土地平整、基础设施建设，华夏幸福负责产业导入、园区运营，收益按约定比例分成；同时协助企业申请“税收减免、人才引进补贴”等政策，20XX年为园区企业争取政策补贴超5亿元，降低企业运营成本；此外搭建“产学研合作平台”，联合北京高校、科研机构为企业提供技术支持，20XX年促成15项技术转化，带动企业研发投入增长20%。
房地产开发：产业人口需求导向的配套建设
围绕产业人口居住与消费需求，华夏幸福在产业新城内开发“住宅+商业+公共服务”配套：住宅方面，推出“产业人才房+商品住宅”组合，人才房占比达40%，售价较周边市场低30%，20XX年人才房入住率达95%；商业方面，打造“邻里中心+特色商业街”，引入超市、餐饮、休闲娱乐等业态，20XX年商业配套开业率达100%，服务覆盖产业人口超20万人；公共服务方面，建设5所学校、3所医院、10个社区养老中心，20XX年学校入学率达98%，医院接诊量超8万人次，实现“产业、居住、服务”深度融合。
三、战略成效与风险应对
经营成效：产业与地产协同增长
20XX年华夏幸福环京产业新城实现营收380亿元，其中产业运营收入（园区租金、服务费）达120亿元，占比31.6%，较20XX年提升15个百分点；房地产销售收入260亿元，占比68.4%，由于产业人口支撑，商品房去化率达85%，高于环京区域平均水平20个百分点；净利润达45亿元，毛利率维持在26%，其中产业运营业务毛利率达40%，成为企业稳定的利润来源。
风险应对：产业导入压力与市场波动
面对北京产业外溢放缓（20XX年北京外迁企业数量同比减少10%），华夏幸福调整产业策略：拓展“本地培育+外部引进”双路径，20XX年培育本地中小企业50家，引入外地企业80家，缓解产业导入压力；针对环京部分区域房地产市场低迷（如张家口部分区域去化周期超30个月），减少商品住宅开发规模，将部分住宅用地调整为“产业配套用地”，20XX年产业配套用地占比从20XX年的25%提升至40%，提升土地利用效率。
四、跨界房企启示
华夏幸福“产业赋能”模式表明，跨界房企可通过“精准产业规划、政企协同、需求导向的配套建设”，实现“产业与房地产”协同发展，在行业调整期构建“长期运营收益+短期开发收益”的双增长引擎；同时为房企转型“城市运营商”提供参考——以产业为核心驱动力，带动区域价值提升，再实现房地产价值兑现，形成可持续的发展模式。
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