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从小市场开始创业
所有伟大的、成功的创业公司都是从0到1，从小做起：做小市场、小试点、小团队！下面是小编帮大家整理的从小市场开始创业，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
从小市场开始创业 篇1
克里斯·安德森在2004年10月的《长尾》一文中最早提出长尾理论，安德森认为，长尾理论所讲述的是经济和文化正在从为数较少的主流产品和市场，向数量众多的狭窄市场转移的现象。由此，安德森发现，小众的产品同主流的产品一样，能散发出辉煌业绩的经济魅力。如果把那些在传统零售业中销售量不佳的小众产品全部聚集在一个宽广的渠道平台上，将能够与已有的大型主流市场相匹敌，甚至超过大型的主流市场。
事实上，小市场同样蕴涵大商机，小市场也有庞大的购买力，它的潜力非常巨大。
耶稣就曾语重心长地劝导世人：“你们要进那窄门，通向毁灭的路总是宽广的，因为路好走，人就很多；但通往生命意义的门总是很窄的.，因为路难走，找到的人会很少。”马云深谙此道，他的创业经历也正说明了这一点。
马云创造了阿里巴巴的B2B模式后，互联网业界几乎无人认同。它不仅不被中国互联网业界看好，也不被世界互联网业界看好。华尔街不看好它，哈佛不看好它，甚至一度把它当做失败的案例。因为人们怎么也无法看到、无法想到这个模式能够盈利，它的市场小到几乎没有市场。但是马云不但善于创新，而且还坚定执着。他对自己的判断充满信心，对自己的创新模式充满信心。
几年之后，阿里巴巴成为世界最大的B2B网站。事实证明，马云的阿里巴巴B2B模式是成功的。在长达12年的创业生涯中，马云不断创新。他用长远的眼光，从小市场做起，先后创造了中国黄页模式、阿里巴巴B2B模式、淘宝模式、支付宝模式。所有这些模式都被实践证明是成功的。
在日本，和松下电器的松下幸之助、丰田汽车的丰田英二齐名的企业巨头，被誉为“企业之神”的企业家坪内寿夫，他的创业历程也是从小市场开始的。
1950年春，坪内寿夫费尽艰辛开办了松山剧场。虽然剧场不大，但连日宾客盈门。渐渐地，坪内寿夫的剧场开始盈利了。
1952年，坪内寿夫终于等来了一个千载难逢的机会——坪内寿夫接管了濑户内海的来岛造船厂。由于刚经历过二战的创伤，日本经济百废待兴，但是一大批船造出来后，买主虽然很需要，却是实在买不起。坪内寿夫决定，只要每月按期付款，船就可以让买主使用。就这样，几年下来，这些满载货物的船航行在大海上，成了濑户内海的主角。坪内寿夫的事业也越来越大。
坪内寿夫的成功经历让更多创业者明白，小市场同样能够做强做大。在日本的《读卖新闻》上，坪内寿夫提醒创业者：“大多数初创企业的发展历程就是一个把产品推向市场、占领市场的过程。很多创业者一开始就期望有一个高起点的企业，让自己的产品在市场上横冲直撞，风风光光地占有可观的市场份额。很可惜，这只不过是一种不切实际、近乎浪漫的天真幻想。而事实上，只要能够准确地切入一个小小的缝隙市场，那么这个企业将快速地发展。”
从小市场开始创业 篇2
一、做小市场。
做小市场，才有埋头成长的机会，才有低调发展的可能，才有成功逆袭的概率！滴滴是从程维打不着出租车开始起步的，OFO是从北大校园公共租赁自行车开始的，饿了吗是从给上海交大学生送餐开始的，Facebook最初的灵感是来自于美国学生想着相互交流照片和联系方式……
我们当年做软件创业，梦想很大，落地很小，盯着一个非常小的、很不引人注意的边缘领域进行聚焦，然后不断升级、强化、坚持，等到行业巨头发现这个市场比较大了，他们想介入的时候，我们已经在这个细分领域占据了制高点。因为我们软件的程序架构、开发语言和数据库与行业巨头正好错开，行业巨头无法舍弃几十年累积下来的产品、技术、渠道、市场、客户，只能是用传统技术来硬夯我们，但是我们的大势已经形成，并不断抢占传统软件的市场份额。
二、做小试点。
做小试点。创业公司的模式是很不确定的，只能不断的通过实践来验证和调整完善。而创业公司本身的资金和人力又是很不够的，这就逼迫我们不断的做各种小试点，小范围的试点、小成本的试点。快速的试点，一旦试点不行，立马停止下来，复盘总结，再找新的试点方案，然后不断的重复、实践、检验，循环下来。直到小的试点成功了，那么立马进行更大程度的试点，然后不断验证成功各种试点，逐步复制扩大试点的力度和范围，直至最后形成创业公司独有的一套商业模式、营销模式，确定下来，3-5年不变甚至几十年不变。最终成为伟大的创业公司！
我在每一家公司，不管是创业公司还是成熟公司，都特别喜欢去一线，多看多做试点。我在上一家创业公司，曾经在3年多时间内，试点各类活动/模式400多次，都是各种小试点，低成本、小范围、逻辑上可以快速复制的试点，就是为了找到更符合我们公司的一套行之有效的商业模式！很幸运，我们最终也确实找到了一套好的模式，虽然这中间经历了无数多的`痛楚和公司内外很多人的关注、猜疑、否定！
三、做小团队。
做小团队。这是每个创业公司都应该做到的、也是可以做到的！因为是创业公司，前期盈利模式、行业聚焦都不确定；而且，真要是招一个大的团队进来，做什么都不清楚，天天白花工资，只见投入不见收入，大家大眼瞪小眼，那就真的是“有钱骚包、傻瓜一个”了！
做小团队对创业公司特别合适。人少，凝聚力强，执行力强，做各种小试点都是全力以赴，一个小试点失败了，立马就可以复盘总结，然后再做下一个小试点，天天忙碌而快活着，成长性也快！小团队都是扁平化、一条心，没有大企业的那些条条框框、派系之争。
我们在创业公司，经常性说一句话：“老帅强将新兵”，老帅就是创始人/合伙人，亲自上阵；强将就是1-2个有一些工作经验的员工，“矮子里面找高个的”，一旦创业公司发展起来，这些强将就会在行业内外都有非常高的知名度，类似阿里铁军，一旦功成名就，每个人都是行业翘楚；“新兵”就说新人，甚至大量招募大学生实习生、在校生，主要就是因为创业公司没钱，要省钱，还要多找一些有潜力、有冲劲的年轻人。
我们从不招高薪员工，即使后期融资了、获得了更多发展，我们也是适中的底薪+绩效/期权奖励。减少固定的人力成本支出，可以给予更多的股权期权激励，但是这个未来的预期收益需要大家去拼，去博，才能有未来的超预期收益！
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