富国银行：金融巨头新模式
富国银行，这家主要服务于中小企业客户和个人客户的商业银行，是如何在金融危机严峻的经济形势下实现逆势增长，使资产规模突破万亿美元大关，并跻身与摩根大通、美洲银行、花旗银行比肩的美国银行业“第一阵营”?
精耕细作 小微业务成就大银行
提起富国银行，不得不提它的小微业务。经过多年创新实践，富国成为美国最大的小微企业贷款银行，该业务也为其带来丰厚的收益。2010年，富国银行小微企业业务贷款虽然只占贷款余额的11.7%，但收益率高于个人贷款，不良贷款率却低于个人贷款，表现出低风险、高收益的特点。富国是怎么成功做到这些的?
细分客户，分层营销。不同规模的中小企业客户具有不同的风险和收益特点，富国银行对中小企业需求和特征进行了科学细致的研究，并选择其中的特定类群开展分层营销。富国的组织架构与大中小微的客户划分一一对应，100人以上的大中企业由批发银行部管理，有自己的客户团队和经理;10-100人的小企业由零售银行的专职客户经理负责;不超过10人的微型企业由网点负责营销，分层营销提高了营销效率、降低了营运成本。
中国商业银行可借鉴这一方法，例如对于贷款额500万元以下的，有业主个人经营特征的业务划归零售，采取类似信用卡批量审核的模式，提高营销、审贷效率;对于单户授信500万-3000万元的小企业业务，由客户经理进行营销维护;对于单户授信3000万元以上的中型企业贷款，积极开展交叉销售。
差异化的产品，针对性的流程。富国零售银行采用网点和客户经理两种模式为小微企业提供全套的金融产品和对口服务。其中，对于金额10万美元以下的微贷，审批和管理采取总部集中的工厂化管理模式，利用商务卡产品进行管理，没有固定的客户经理。同时还建立了微型企业信贷中心，提供7×24小时电话服务。差异化的营销流程提升了客户满意度，拓展了客户群。
中国商业银行在细分客户、分层营销的基础上，可积极开展产品创新，优化业务流程，重点建立创新产品的推广和复制机制，推行小企业信贷批量化营销模式，围绕核心企业推行“1+N”业务，打造统一的小企业金融服务品牌。
变革理念，创新风险管理。富国银行采取了领先同业的风险理念，并在90年代初开始设计第一代信用评分卡，建立了成功的小微企业信用评分系统，构建了技术保障。中国商业银行推进客户结构调整时，必须提高风险管理能力，引入风险模型技术分析客户风险特征，运用大数原理，努力在风险与收益之间取得最佳平衡。
积极求变，实现可持续盈利。商业银行以追求利润、满足股东的盈利要求为经营目的，盈利情况是评价一项业务的终极标准。富国银行的小企业业务在90年代中期是不盈利的，但通过积极求变，借助评分卡、电话申请、免抵押等流程创新，使得小微企业信贷成为高盈利和高增长的业务。中国商业银行发展中小企业业务，同样要立足收益最大化的目标，通过创新批量开发模式，使用工厂化的信贷技术，积极开展交叉销售等，降低成本，提高收益。
可见，拥有较多网点和众多客户群的中国中型银行，也完全可以将小微企业作为战略重点之一，重建流程和体制，成功实现中小企业客户战略。
高频并购 做实本土化更胜国际化
富国银行的发展史就是一部并购史。1852年成立伊始至今，富国银行凭借逾1600次规模不等的并购活动，建立了一个高度综合化经营的金融集团。尤其是2008年底收购美联银行后，富国在美拥有最广泛的金融服务分销系统。这种高频度、持续性的并购，不仅打造了综合化经营体系，也有效提升了经营绩效和社会形象。2000年以后，中国银行业确立实施“走出去”战略，坚持“引进来”和“走出去”战略并举、相互促进。但是，海外发展模式的选择决策——通过跨国并购还是新建投资进入目标市场，已成为中国商业银行面临的难题。富国银行在这方面显然提供了有益的启示。
本土化第一，不盲目国际化并购。虽然富国银行将自身目标定位于成为“全球范围的'主要金融机构之一”，但其实际行动与花旗集团、美国银行、汇丰集团等大型金融机构的跨国经营发展战略形成鲜明对比，它并购上没有表现出过度的跨境并购的冲动。富国银行的主要并购行为均在美国境内完成，十分重视本土网络的建设.而对国际化扩张并不积极，偶尔“跨界”也仅限于加拿大、波多黎各等周边区域。
在富国银行看来，“经营的第一要务是理解客户的金融需求，并提供相应的金融服务与产品帮助客户实现自身金融目的”。因此，其并购目的主要是向自身客户提供更为丰富的金融服务品种、更为多元化的金融服务渠道，以提升投资回报率，而不是盲目推进国际化战略。实践表明，这种看似保守的发展战略并未影响富国银行的发展，例如2008年并购美联银行时就展示了自身坚实的经营实力。
对国内金融机构而言，寄望于并购推行国际化发展战略，首先要考虑国际化发展是否适合自身的现实条件，国际化是否具有实体经济金融需求做基石，国际化过程中的并购是否有能力进行整合等问题。如果不具备这些条件，推行国际化战略应当缓行。
强强合并，方能快速生长。梳理对富国银行的并购路径，不难看出对其产生重大影响的并购均为规模较大的强强合作。如果并购对象规模较小，则难以实现快速成长。例如 1995年富国银行恶意收购的第一洲际银行，其效果是直接消除了加利福尼亚的竞争对手。1998年，富国银行被西北银行集团收购，看似成为了并购的目标，但是富国银行的股东权益并未受到侵害，其经营风格与企业文化也没有被湮没。特别是由于富国银行在界内拥有的良好声誉，使得“富国银行”的名称也在“被并购”后保留了下来，其企业文化的强大由此可见一斑。
相比之下，国内金融业内并购虽然并不少见，真正强强合并的却不多，只有2009年中国平安收购深圳发展银行股份算唯一一次。当然，强强合并肯定有一方会被收购，但是如果合并可以实现互补，那么双方股东也能分享成长带来的共赢收益。
交叉销售理念，提升整合效应。富国银行实现快速增长，不仅得益于其高频率的并购动作，更源于其高水准的整合能力，而整合的核心就是推行交叉销售的经营理念。它不仅在内部大力宣传交叉销售的企业文化，并且通过一系列考核机制保证交叉销售的理念得以落地。正因如此，富国银行80%的收入和业务成长源于交叉销售，可以向每个公司客户平均推销5.3个金融产品，向个人客户平均推销46个产品。这一战略的实现，稳定了并购对象的客户群体，提高了并购整合效率，同时增强了自身稳健经营的能力，为下一次并购打下坚实基础。
目前，中国金融领域的并购往往缺乏有效整合，在金融产品的交叉销售方面仍存在不少缺陷。并购后协同效应的缺失，根源在于缺乏相应的企业文化做支撑，且缺乏有效的相关考核制度去激励，这方面存在进一步改善的空间。
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