特斯拉的创业经验
1. 要明白自己公司适合进入哪个领域
笔者之前曾在麦肯锡工作过，那时我常常使用象限图来了解一家公司的问题。我最喜欢用的方法之一，就是用一个轴代表一家公司的质量，用另外一个轴代表其所处行业、或地理区域里的吸引力。那些处于象限图右上角的公司往往非常出色(企业本身有实力，所处行业也不错)，而那些处于象限图左下角的公司通常会失败(企业步履维艰，行业也十分疲软)。
不过最有趣的一个现象，是那些身处在象限图中部的那些公司。举个例子，2008年，那些本可以有希望成为最好的房地产公司却深陷泥沼。而在1998年，那些平庸的互联网初创公司一个个却成了百万富翁(至少在那段时间是这样的)。
Musk意识到了这一点：特斯拉所处的这个行业很弱。他需要有所作为，来提升整个行业。如今是个好机会，可以让他的公司获得长期成功。小企业主需要注意：优势，最好的行动不是改善自己的运营，而是走进市场，去寻找新的客户。
2. 寻求资源的时候，不要只局限在内部员工身上
当我加入现在的公司Insureon时，这家公司甚至连个Logo都没有，只能让一个图形设计师给做了一个。因此，该公司找到了众包设计网站99designs。通常来说，小企业往往会陷入到思维的陷阱之中，他们唯一的资源就是自己的员工，但是对于许多小企业而言，员工太奢侈了(企业的负担会比较重)
幸运的是，共享经济让很多小企业可以获得大量资源，比如网页设计师，程序员，呼叫中心，以及销售资源，等等。特斯拉其实也在做同样的事情，他们把自己的专利开放出来，就好像在说，“好吧，大家，有了我们的专利，让我们看看你们能做些什么东西出来。”该公司正在邀请世界上最好的.工程师和创新人士来应用自己的技术，然后共同帮助整个行业发展。
3. 在指标和授权之间学习相互影响
绝大多数小企业主认识到，如果没有授权的业务自己就很难发展，而且他们还需要面对大量导致企业失控的困难。之所以会有各种各样的麻烦，很大程度上是来自于自身的恐惧，比如如果一个创业者不自己亲自运营公司的话，他/她又怎么能够知道自己的生意是否在正常运行呢?而此时，指标就该发挥作用了。
毋庸置疑，特斯拉团队已经花了大量时间讨论是否要开放自己的版权，而且他们也仔细研究了行业数据，比如谁会购买电动汽车，他们会话多少钱购买，他们的需求多久会发生变化，等等。他们最后得出的结论是，特斯拉靠自己的力量无法支撑起整个行业，于是他们决定，把专利权放出去，帮助整个行业增长，因为这也是能够确保他们自己在未来稳定增长的保证。
当小企业在考虑授权的时候，会有各种不同的问题，其中之一，就是他们需要一种授权的方式，让他们的团队可以提供必要的影响力，来支持业务的扩张。如果企业主可以量化这种影响，比如用5到10个每日、或每周指标，那么就能很轻松的发现是否一个全新的行业领导者能够为自己提供必要的支持啦。
这也是为什么大数据会显得对小企业如此重要的原因：企业收集、并组织数据其实是一种最直接的方式，避免了猜测，也更容易衡量成功，并根据实际情况来及时调整战略。
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