优曼家纺夫妻创始人王文钢和冯轶的创业故事
由国际、国内资深行业人士创办，市场定位为中高端市场的家纺品牌。床品套件、儿童套件、枕芯、被芯、床垫、毯类、夏凉用品、毛浴巾等十大系列，2000多款产品。下面一起来了解优曼家纺夫妻创始人王文钢和冯轶的创业故事，希望这个创业故事能给大家带来正能量！
优曼家纺：别人5000万到顶，我们怎么做到2亿元？
成立于2011年的优曼家纺，3年把销售额做到了2亿元。这个数字看似不大，其实很珍贵。国内家纺行业有个怪圈，每年市场规模达8000亿元，但大企业不多。老大、老二发展20几年，销售额也仅在20亿元级别，其余多在5000万元以下。优曼家纺走出了魔咒。它的创始人有两位——王文钢、冯轶，他们属夫妻创业，前者是CEO兼总裁，后者为董事长。
干掉分销体系
提及创业，王文钢用了一组略显肉麻的形容词，描绘着当年的情景。“一位旅居美国十年的白富美，漂洋过海回到国内，因一件小事，发现了一个巨大市场。于是再回美国，注册品牌，创办了优曼。”
言语中的“白富美”指的是妻子冯轶，而小事则因一块浴巾而起。
“我平时用的那块浴巾，在美国售25美元，在国内却几乎买不到。”冯轶回忆。在王文钢的陪同下，俩人不知逛了多少条街、多少个超市，终于在新光天地找到了同款，1000多元，完全就是一张床的价格。
他们硬忍着没买，等到大促活动时，才花了600多元买下，心里一肚子怨言。“在欧美，一些很普通的东西，到国内就成了奢侈品。一条浴巾1000多元，一套80支的床品四件套上万元。”冯轶说。
原因主要是两个层面。“一个是分销体系，从厂商到一级代理商，层层加价3—5倍，最高5—10倍。进口产品也是同样的逻辑，厂商拿到货后先加价一次，然后按照分销逻辑再加价。两相重叠，进口产品就这么贵了。“王文钢向I黑马分析道。
除开价格，分销还有一个缺陷——需求滞后差，代理商拿走了货，并不意味着产品销售到用户手中，间接导致生产周期长、批次少。“他们一年订两次货，一次订半年，一单上万件。行业太老，又没有一个品牌专为年轻用户做设计。整个家纺行业更新速度太慢，没有时尚潮流的感觉。”王文钢说。
他们决定创办一个全新品牌，把这些问题全干掉。
确立产品风格
2011年8月，优曼家纺成立。“我们采用的是101模式，1是设计，0是生产，1是营销+服务。互联网公司一定是轻资产，工厂找人合作，我们的厂家是给Hugo Boss这样的国外奢侈品品牌做生产的，至少是一线品牌厂家。销售渠道、生活服务我们自己做。”冯轶说。
第一年，优曼解决的是产品、渠道问题。
产品由冯轶牵头完成。“优曼扎进的是100%女性市场，作为男人吧，对产品真的无感。”王文钢回忆，最难忘的经历是一起去面料市场，她乐此不疲，而我已累得不行。“男生来自火星，女生来自水星，越往后走越不一样。”
家纺产品很复杂，有十大品类，巾床厨帘艺毯帕线袋绒，冯轶要弄明白的问题很多，如它们是按什么结构组合而来，什么花型、什么图案用户最喜欢……冯轶经常面临的问题是，要从几万、十几万花型中，筛选出几百种可能性品类，加工成成品给用户选择。”
优曼采用的是买手制，然后尝试设计自己的款式。比如床品，买手去市场买面料，优曼设计、加工。“这一时期，我们完成了两件事情，一是确定了品牌风格，二是对哪些产品好卖、哪些不好卖，有了初步判断。”冯轶向i黑马总结道。
渠道则由王文钢牵头做。优曼抛弃了旧有的分销体系，以B2C电商为主，陆续覆盖天猫、京东等电商平台。砍掉中间环节后，一块1000多元的美国进口毛巾，优曼只需100—200元。
2011年10月，优曼开始线上销售，年底收入为200多万元。
30天极限供应链
按照王文钢的说法，第二年，优曼开始锻造供应链，方向主要是两个：
1、全品类供应链整合。
2、缩短生产周期。
家纺品类众多，10种Sku有10条不同的供应链，从卧室（四件套）到浴室（浴巾），再到客厅、厨房……尽管它们原料大多是棉，但一涉及到加工、生产、质检，环节就变得复杂。
“我们常说家纺无品牌，主要就是供应链太散，扩展的品类越多，挑战就越大。”王文钢分析称，即便国内号称最大的罗莱，也不是全品类覆盖，只能在垂直品类突破。“在市场上，你会看到有四件套卖得好的，有枕头、床垫卖得好的。”
“前两年，我们专注于卧室、卫浴。通过一年的试错，我们供应链做得非常细，家纺大类有床品、被子、枕心、毯子、毛巾……被子又分为蚕丝被、鸭绒被、纤维被、羊绒被……每个品种加工、生产、质检均不同，从辅料、面料到成品，要接触几百个供应商。”冯轶说，优曼有一个复杂的ERP系统，对各个环节进行管控。
“但系统并不是壁垒。”王文钢表示，商品周期、进销库存、销量预期的管控，这些经验更为宝贵。
第二个问题是生产周期。传统厂家已经适应分销制，把货压给经销商，一年订两次货，时间为春夏、秋冬两季，生产周期达2—3个月。“我们走快时尚路线——小批量、多频次，生产周期只订20天的货，每个花型坚持最低量起订。“王文钢说。
厂家已经适应了大批量、小频次，想要改变非常难，适应过程有一个时间成本。“我们花了长时间去说服，好在厂商认可互联网方向，慢慢地开始愿意与我们合作。”王文钢告诉i黑马。
整个2013年，优曼家纺生产周期缩短不少，从60天突破到45天，再到30天……这会带来几个质变。
首先是产品迭代能力增强。王文钢常举一个例子，假设有一天王菲与谢霆锋复合，所有人都在宣传，T恤上印一个（人），杯子上印一个。家纺可以做什么？四件套上印一个。若产品90天后才上来，潮流早过了。所以，要做时尚、潮流，供应链必须玩得起。
其次提升了试错能力。当研发、设计与生产周期到这个量级时，便有机会在每个月都进行营销活动。以前90天试一次错，现在30天试一次。“传统企业一年3次周转，我12次，这样一来，什么故事都可能发生。”王文钢说。
另外，还创造了增量市场。据王文钢调查，以四件套为例，用户使用周期为6—12个月，一年两套的情况下，国内市场规模为8000亿元。“我觉得家纺也是一个时尚的产品，根据不同季节，不同心情用户可以换不同的床品，一年至少需要8套，四季各两套备换洗的。这样一来，6套都是新创造的市场。”他透露，这需要供应链做支撑。“优曼品牌的生产周期是30天。”
花样的力量
优曼品牌的摸索始于2011年，当时产品客单价在300—320元。
2012年，王文钢夫妇做了一个重大决定，上线了品牌“芬缇”，一下把客单价提到600元。“很多人都不能理解，电商都是玩性价比、打价格战，你却把客单价拉到普通产品的两倍。但我认为，好产品一定会有市场。别人再拼价格战，我反其道行之，把价格抬上去。”王文钢告诉i黑马。
尽管2012年，优曼业绩不错，完成销售额2000万元。但在王文钢看来，这还不是真正的高端。“我们还少一个环节，缺少埃及长绒棉，还不具备采购进口原料的能力。”
冯轶补充道，“我们更多采用的是美国棉花。”她向i黑马介绍，家纺行业采用的棉花大多是三类，最好的是埃及长绒棉，其次是美国皮马棉，再就是新疆长绒棉。
要达到国际品质，必须先改善原料。前一阵，为了稳定供应源，冯轶满世界到处跑，直接去产棉地找，她认为这是最有效的方法。
明年，优曼将推出纯高端品牌——Cover Story，客单价会在1000元以上。“毛、浴巾会从土耳其进口埃及长绒棉，床品会从葡萄牙、印度进口，这是国内市场没有的120支高端床品，在五星级酒店，新光天地都是看不到的。”冯轶介绍道。
目前，优曼拥有7大品牌，为优曼、唯萨、芬缇、雅芙伦、唯萨宝贝等，分别覆盖65后至10后用户。
优曼是互联网品牌起家，但现在不这么强调了。“我们叫自己品牌商，不止在线上卖，还在卖场卖，甚至在咖啡厅、宠物医院卖。我们想打造一种女性生活方式，女性爱去的地儿，都是消费场所。”
王文钢已经开始这么做。2014年11月17日，优曼家纺在黑马全球路演中心推出了唯萨新品，主题为“花样改变生活”，该产品不仅限于卧室、客厅，还能装扮办公室、宠物窝、咖啡厅等。
王文钢还无数次幻想，能把自己的产品直接套进“央视裤衩”，把这栋奇葩大楼也弄得花花绿绿。
小花絮：夫妻创业3年，第一次同时接受采访。
采访开始前，冯轶向记者提出，能否先跟老公合个影？她说，这是二人第一次同时接受媒体采访。然后，冯总小鸟依人地摆着各种pose，一会坐在地上，一会站在老公身边。但采访一开始，俩人就有模有样，一口一声“王总”“冯总”，完全看不出来二人是夫妻。
拓展：创业故事
1928年7月29日，李嘉诚生于广东潮州潮安县北门街面线巷的一个教师之家。5岁那年，李嘉诚在父亲李云经的引导下，祭拜孔子儒学，进入观海寺小学念书。1937年7月7日，日本侵华战争全面爆发，1938年日军轰炸潮州。
1940年李嘉诚随父母从家乡潮州逃难到香港，当时他才14岁。李嘉诚的父亲本为教师，到香港后一时找不到工作，举家投靠家境颇为富裕的舅父庄静庵。可是不久父亲就患上了严重的肺病，临终时，他没有交代什么遗言，反而问李嘉诚有什么愿望。李嘉诚当即承诺：“日后一定会令家人有好日子过。”
父亲病逝后，作为长子的李嘉诚为养家糊口放弃学业，去一家钟表公司打工，之后又到一家塑胶厂当推销员。李嘉诚深知，要想成为一个出色的推销员，首要是勤奋，其次是头脑灵活。在日后的推销生涯中，李嘉诚便充分发挥了这等“窍门”。当其他同事每天只工作八小时的时候，李嘉诚就工作十六个小时，天天如是。李嘉诚对“打工”的看法是：“对自己的分内工作，我绝对全情投入。从不把它视为赚钱糊口，向老板交差了事，而是将之当作是自己的事业。”就这样，李嘉诚只花了一年时间，业绩便超越其他六位同事，成为全厂营业额最高的推销员。他当时的销售成绩，是第二名的七倍。十八岁的他受到老板的赏识，被擢升为部门经理。一年后，他当上了销售公司总经理。李嘉诚的快速擢升还有一段插曲：他在厂里当销售员时，再忙也要到夜校进修。他在会考合格后打算去读大学，老板为挽留这个人才，便索性把他提升到总经理的岗位上了。
“长江”最初的创业故事
经过这短短一役，李嘉诚开始估量自己的实力，他相信若自立门户，成绩可能更好。一九五○年，二十二岁的李嘉诚终于辞去总经理一职，尝试创业。当时，李嘉诚的资金十分有限，两年多来的积蓄仅有七千港元，实不足以设厂。他向叔父李奕及堂弟李澍霖借了四万多元，再加上自己的积蓄，总共五万余港元资本，在港岛的皇后大道西，开设了一家生产塑胶玩具及家庭用品的工厂，并取荀子《劝学篇》中“不积小流，无以成江海”之意，将厂名定为“长江”。
起初，李嘉诚只知不停地接订单及出货，忽略了质量控制，致使产品愈来愈粗劣。结果不是延误了交货时间，就是引起退货并要赔偿，工厂收入顿时急跌。加上原料商纷纷上门要求结账还钱，银行又不断催还贷款，“长江”被逼到破产的边缘。这使李嘉诚明白自己实在是操之过急，低估了当老板的风险。
如何才能挽救绝境中的长江塑胶厂?李嘉诚靠的还是“信义”二字——与客户有信，与员工有义。他召集员工大会，坦言自己在经营上的失误，衷心向留在厂里的所有员工道歉，同时还保证，一旦工厂可以度过这段非常时期，随时欢迎被辞退的工人回来上班。之后，李嘉诚穿梭于众多银行、原料供应商及客户之间，逐一赔罪道歉，请求他们放宽还款期限，同时拼尽全力，为货品找寻客户，用蚀本价将次货出售，筹钱来购买塑胶材料和添置生产机器。到一九五五年，高筑的债台终于拆掉，业务渐入佳境，没多久还开设了分厂。
1957年初的一天，李嘉诚阅读新一期的英文版《塑胶》杂志，偶然看到一小段消息，说意大利一家公司利用塑胶原料制造塑胶花，全面倾销欧美市场。这给了李嘉诚很大灵感。他敏锐地意识到，这类价廉物美的装饰品有着极大的市场潜力，而香港有大量廉价勤快的劳工正好用来从事塑胶花生产。他预测塑胶花也会在香港流行。李嘉诚抓紧时机，亲自带人赴意大利的塑胶厂去“学艺”，在引入塑胶花生产技术的同时，还特意引入外国的管理方法。返港后，他把“长江塑胶厂”改名为“长江工业有限公司”，积极扩充厂房，争取海外买家的合约。
在“长江”的客户中，有个美籍犹太人马素曾订了一批塑胶产品，打算运到美国销售，后来不知何故临时取消合同。李嘉诚并没有要求赔偿，他对马素说：“日后若有其他生意，我们还可以建立更好的关系。”马素深感这位宽厚的年轻的创业者，是个可做大事的人，于是不断向美国的`行家推销“长江”的产品。自此，美洲订单如雪片般飞来。李嘉诚由此进一步感悟“吃亏是福”的道理。
投资房地产业
创业五年后，“长江”逐渐成为全世界数一数二的大型塑胶花厂。李嘉诚被行内人士冠以“塑胶花大王”的雅号。而李嘉诚租用的那所厂房的业主也趁机把租金大幅度提高，这反而促成了李嘉诚自建物业的决心。
1958年，他投得北角英皇道的地皮，兴建一幢十二层高的工业大厦，留下数层自用，把其余的单位出租。大厦落成后，香港物业价格随即大升。李嘉诚发觉房地产大有可为，于是开始部署把资金投放到地产市场。
20世纪六十年代中期，香港的房地产经历一场狂炒后，一落千丈。李嘉诚独具慧眼，认为土地价格将会有再度回升的一天，决定实行“人弃我取”的策略，用低价大量收购地皮和旧楼，在观塘、柴湾及黄竹坑等地兴建工厂大厦，全部用来出租。不出三年，果然风暴平息，大批当年离港的商家纷纷回流，房产价格随即急涨。李嘉诚趁机将廉价收购来的房产高价抛售获利，并转购具有发展潜力的楼宇及地皮。这次他的策略是只买不卖，全都用来兴建楼宇。七十年代初，他已拥有楼宇面积共达六百三十万平方英尺，出租物业超过三十五万平方英尺，每年单是收租，已达四百万港元。
1971年6月，李嘉诚正式成立了负责地产业务的“长江置业有限公司”。在“长置”成立大会上，他为日后定下的目标，是超越号称香港“地产业王”的“置地”。置地公司由英国商人保罗·遮打，跟当时“怡和洋行”的香港负责人祈士域联手创立，号称全亚洲最大的发展商，也是全港最大的商业机构。一九七二年七月，李嘉诚把“长置”易名为长江实业(集团)有限公司，自任董事长兼总经理。这年十一月，“长实”在香港挂牌，在市面公开发售。
“长实”在香港准备上市期间，李嘉诚遇到不少障碍。在那困难的时刻，他都得到夫人庄月明的鼓励。庄月明是他的表妹，比他小四岁，两人可说是青梅竹马。庄月明的父亲庄静庵是香港著名的钟表商，拥有老字号中南表行。庄月明从香港大学毕业后，曾到日本明治大学深造。一九六五年事业有成的李嘉诚跟庄月明成婚。
“长实”在地产业屡出大手笔。先是拿出六千多万元资金购买物业及地皮，并积极兴建高级住宅与商业楼宇。到一九六七年，又动用二亿三千万港元，买入美资集团、希尔顿酒店及凯悦酒店，开创了华资在港吞并外资机构的先河。而李嘉诚历时两年半之久，全面进军“和黄”的整个过程直如“蛇吞大象”，实为香港开埠以来华资收购英资的经典之作。“和黄”是老牌和记洋行及黄埔船坞的合作品。到1980年，“长实”终于持有“和黄”超过百分之四十的股票，李嘉诚当上了“和黄”董事会主席。至此，李嘉诚坐上了香港华资地产龙头的位置，“李超人”的绰号不胫而走。
树大招风
2000年10月25日，欧洲议会发表报告，点名指责以李嘉诚为首的李氏家族生意，在香港市场占有率太高，可能对香港经济造成支配性影响，甚至会出现垄断情况。报告又关注李嘉诚两名儿子在若干的上市及收购事件中，获得有关当局的优惠，而这种不公平的特权，将不利于外国商人在香港投资。报告声称：“这个家族的业务共占香港股票市场资本估值约四分之一到三分之一，当中包括的行业有电话、移动电话、电力、超级市场及地产等等。”
报告中还提到，2000年初，李嘉诚次子李泽楷夺得香港最大电讯公司——“香港电讯”的控制权后，香港不少传媒均关注李氏家族日渐增大的影响力。还有未经公开招标的“数码港”，以及tom在创业板上市时获多项豁免条件，这些事件都惹来很多争议。报告更认为，香港有需要引入公平竞争法防止垄断。
李嘉诚纵横欧亚多年，从未被国际间如此高调抨击，故对欧洲议会的报告，立即作出回应，通过旗下的长实集团发表声明反驳，指出该报告不但计算错误，且指李氏家族影响力巨大的评论更属谬误。“长实”发言人称，李嘉诚名下四间公司市值，只占港股市值一成半，连同次子李泽楷的“电讯盈科”，五间公司占股市总市值也不足一成八。
香港联交所行政总裁霍广文亦驳斥有关报告，指tom在创业板获豁免部分上市条件，当时只是属于弹性安排，非李氏家族享有特权。他更指称，芬兰、加拿大等地也有个别公司在整体上市公司市值中占了颇大比重，不明白为何欧洲议会的报告只提及香港而不提其他地方。港府也强烈否认在“数码港”事件或tom.com上市事件上对李家有任何偏袒。
至于市场占有率高是否即等于垄断?身兼港府公平竞争委员会成员的浸会大学经济系教授曾满基指出，高市场占有率不代表一定有垄断。垄断是取决于公司的行为，如业内公司实施限制性行为，共同定价或限制供应等。
正当各界争议不休时，事情只相隔一天，李嘉诚再被欧洲委员会警告，指“和黄国际港口”在一九九九年收购鹿特丹欧洲组合码头时，可能违反欧盟竞争法，并强调如果被裁定属实，有关合并的交易可能要被取消，“和黄”更要面对罚款。据悉，欧委会所持的理由，是这个商业计划未被知会，这宗交易可能违反合并条例。
欧委会追查一宗未被通知的商业合并计划，这种情况实属罕见。“和黄国际港口”当即发表声明，否认有违反条例。
欧洲议会如此高调地把李嘉诚点名，引来了很多猜测。香港著名经济学者曾渊沧在《香港经济日报》发表评论文章，认为欧洲议会突然管起香港的经济，这主要是欧洲商人已经开始对李嘉诚的商业王国进军欧洲感到不安，因为不少欧洲商人已经尝过败在李嘉诚手上的滋味。他在文章中指出：
“千千万万的欧洲人已经在使用‘和黄’欧洲提供的电讯服务。‘和黄’卖英国的Orange(英国一移动电话通讯公司)，获利一千一百亿港元。之后，‘和黄’再卖MMN电讯(德国最大的移动电话商)与沃达丰(全球最大的移动电话公司之一)的部分股权，不但获得近千亿港元的现金，也轰动了整个欧洲。欧洲商人才真正明白一位来自香港的商人李嘉诚，是一个很强的竞争对手。他们开始惧怕李嘉诚，因为他们不是李嘉诚的对手。
“看李嘉诚从卖Orange开始，每一仗打得多漂亮。不但不断地增加现金收入，也取得了英国3G牌照、意大利3G牌照。当人人出高价抢德国3G牌照，‘和黄’急流勇退。全球电讯股股价急跌后，拥有大量现金的‘和黄’才来买平货，以低价取得德国的3G牌照。这样出色的商业手法，是应该赞扬的，为什么欧洲议会会反过来抨击李嘉诚呢?”
是非不断，但公道自在人心。在未来的日子里，“李家商业王朝”当然会继续在全世界绵延下去。除了迎接无限的商机外，它还将不可避免地迎接更多国际间的挑战。
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