理想中的薪金
不要只盯着工资。对于高管和经验丰富的管理者而言，福利通常占到总薪酬的30%至40%.下面小编收集了我关于薪酬理想中的内容，欢迎阅读!
我所在的是一个高度专业的营销领域，我是其中一名经验丰富的管理人员。我调查了同一个城市不同公司类似职位的工资水平，结果发现，(可能的)新雇主给出的工资属于最低水平。
这份工作是一个绝佳的机会，但他们给出的条件仅比我目前的收入略有提高，我相信我应该值更多钱。可我该如何提出加薪要求，又能避免让自己给人贪婪的印象，进而毁掉这次机会呢?——H.H.
亲爱的H.H.：我猜你一定是通过Salary.com、PayScale.com和JobNob.com这些网站调查了其他公司的工资水平，对吧?这么做自然没什么问题——只是“网站并不会告诉你一个职位享有的那些福利，”克里斯汀·麦基-罗斯说。麦基-罗斯是猎头公司Witt/Kieffer圣路易斯办事处的主理合伙人，曾参加过数百次起薪谈判。“不要只盯着工资。对于高管和经验丰富的管理者而言，福利通常占到总薪酬的30%至40%.”
她补充道：“薪酬的福利部分非常复杂。看看那些各种各样的保险，比如人寿保险和伤残保险，再加上奖金和股票期权，还有汽车补贴和健身俱乐部会员资格等等。求职者们很少会将这些福利的价值考虑在内。”因此，她建议看看全部薪酬内容，而不要仅仅关注工资本身。全部薪酬内容的价值可能远远高于你的预期。
不过，我们假设你已经做过这样的调查，结果他们给出的薪酬依然很低。“你当然可以问问原因，”麦基-罗斯说。“但一定要小心。拿着你搜集的那些数据，然后对他们说：”从这些数据来看，我的市场价值应该是X，这种做法的基调显然并不正确，对抗性太强。如果你正在与之谈判的那个人是你在新工作中的直接上司，这种做法更不可行。
相反，她建议：“你可以这样说：”根据我所做的市场调查，我预期的数字更接近X，您能不能告诉我您是如何决定提供Y的呢?你希望进行真正的谈判，而不是对质。
员工薪酬增长不同企业执行的标准各不一样，主要表现为职务晋升调薪、岗位调动调薪、资力提高(工龄或任职资格等)调薪以及绩效调薪等。就绩效薪酬增长来讲主要有两种方式，一为增加工资标准，一为一次性业绩奖励;在具体处理时，各个企业采用的策略也有区别。增加工资标准将长久地提高员工工资水平，随着时间的推移，就变成了员工对薪酬的一种权利，而且考虑到薪酬刚性的特点——易上难下，不利于企业薪酬的灵活决策;一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准或以上的员工一次性进行奖励支付，在数量上可以与企业当期收益挂钩，即可以使员工感受到激励的效果，也可利于企业薪酬的灵活决策。
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级，使每个职位等级涵盖的.范围变宽，在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点，核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限，采取宽带薪酬制度，将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来，打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制，对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等，体现企业对核心员工长期服务的重视，也是对核心员工长期服务的合理回报，对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用，激励他们将个人发展同企业的发展相结合，与企业共担风险，从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平，必须完善其他人力资源管理职能，发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用，为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白，核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中，评估职业生涯机会,设定职业生涯目标，使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划，根据员工的兴趣、特长和公司的需要，制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上，开展岗位价值评估，为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上，要贯彻公开、公平和公正的基本原则，尊重核心员工的内心感受，给与核心员工充分的参与机会。
总之，绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。
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