探寻我国企业集团财务管理模式论文
1 企业集团财务管理的一般模式
集团公司财务管理模式一般分为集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和集权与分权相结合的财务管理模式。集权型财务管理模式是指集团母公司对子公司关于筹资投资等各种各样的财务决策都有绝对的决定权，子公司的财务数据也归由母公司进行设置，母公司对子公司的经营管理活动通常是采用直接管理。优点是母公司对子公司的控制能力很强，决策实施性强，利于整合资源，降低交易费用，加快资金周转速度，从而达到提高企业收益的目的。
但因子公司没有自主决策权，会导致子公司能动性降低，不利于子公司的创造力的发展。分权型财务管理模式是指母公司对子公司进行非间接的管理，只掌握着子公司重大决策的决定权，或者说是审批权。在这种管理模式中，子公司对财务权和管理权自主性更大。分权管理的重点在于强化结果考核。母公司作为委托方，一方面明确要求子公司一定要自我管理好并且有明确的财务目标和追求; 另一方面又将自己手里的权力充分下放给子公司管理者; 子公司及其管理者作为母公司的代管理者，一方面要为公司自身的发展尽职尽责，另一方面也要向母公司做报告，关于管理公司的全面计划以及责任的落实情况的报告，由母公司对自己计划的落实状况实行全面的监控，并对其结果进行仔细而周密的考核。集权与分权相结合的财务管理模式的主要特征是: 一个集团，两种制度。即集权和分权同时存在，但不再是单纯的集权和分权，而是视具体情况确定集权和分权的单位。
在制度上，集团公司仍然有自己明确的统一管理制度，对财务权限进行充分设置且保持明确，收益分配办法也必须要明确;在管理上，母公司根据需要对子公司实行部分分权、部分集权; 在经营上，该模式能够提高子公司的活力，充分发挥其创造力，为公司的发展各尽其力。一个企业集团采取什么财务管理模式，需要考虑诸多因素，比如母公司和子公司的业务和资本之间是否有联系。
如果它们之间的业务往来很密切，那么就需要采用相对集权的财务管理模式，反之也成立。“集权型” “分权型”和“集权和分权相结合型”财务管理模式只是三种不同的财务管理模式，各有优缺点。因此，企业集团需要根据自己的现实状况，从实际出发，找出一个适合自己的有自己特色的并且能够最大限度发展自己的财务管理模式。
2 国外企业集团财务管理模式比较及借鉴
2. 1 德国企业集团财务管理模式
多数德国企业集团都较好地解决了母子公司的管理职权问题，因此在国际市场中具有较强的竞争优势。德国大型跨国公司的财务管理系统采用的是最先进的计算机和网络信息技术。通过该信息系统，公司的管理者以及总部可做到对财务会计信息的实时监控。不但实现了办公自动化、财务管理现代化、会计核算电算化，也大大提高了公司的管理水平，增强了对市场变化的敏锐度。此外，在预算管理方面，德国企业集团通过在整个集团之间建立全面预算管理体制，实现了母子公司目标的一致性。
2. 2 美国企业集团财务管理模式
对于美国的企业集团来说，财务管理的经典模式是集团公司多元化经营。表面来看“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”，貌似会降低企业集团的风险。而事实证明，企业如果实施多元化无关联的战略，涉及太多自己不熟悉的行业，反倒会增加企业风险。国外最近一次兼并数据表明，与同行业兼并相比，兼并其他的行业，成功率低。美国企业集团中基本上有三个必备的中心，即投资、成本和利润中心。企业集团按照惯例在自己的核心企业设置投资中心，投资中心的重要地位不言而喻，集团总部想要控制子公司的经营管理活动，往往会通过投资中心。此外，集团总部想筹集和集中资金，通常会要求子公司上交利润、交纳利息等，直接掌管子公司的利润分配、资金调拨等重要的决策，实行集中管理。各子公司自我掌控的一些问题，比如产品的定价、销售等，集团总部通常不会干涉。
3我国企业集团财务管理模式的选择及实现途径
我国的企业集团应逐步建立符合自己企业特色的财务管理模式。根据前文对美国、日本、德国的.企业集团的分析，可从以下几方面着手。
3. 1 资产的管理权限
应适当下放，但要进行严格的审查不同的企业集团，要采取不同的财务管理模式，这要求我国企业集团不能“比着葫芦画瓢”，每个企业集团都要找到自己的特色，然后结合实际找到一条符合自身的财务管理方法。互联网技术的发展为企业集团提供了便利，打破财务管理时间和空间的界限，对集团公司集权发展起了推动作用。集团公司不但可以实时获得子公司情况，处理紧急情况，同时也降低了管理成本。但总部也要将部分管理权限下放到子公司，让子公司有合适的自主权，可以进行自主管理。这样子公司既可以充分发展自己，同时也不敢偷奸耍滑，损害集团整体利益。
3. 2 集团进行股份制改造，明确产权关系
针对我国国企改革遇到的问题，应该转换视角，将改革重点放在结构调整和制度创新上，其中重点应先明确产权关系。产权关系明确后，集团总部不但可以充分了解企业的资产负债规模以及所有者权益，而且能根据实际情况，一针见血地采取针对性措施，决定发展的主次顺序。根据国外惯例，普遍是先有股份公司再有企业集团。通过这种方式发展而来的企业集团，主要依靠产权联系来联结母子公司，但是我国恰恰相反。因此，必须先对我国国有企业进行股份制改造，逐步将产权变为股权联结关系。如此一来，不但明晰了产权关系，同时也明确了企业未来的管理方向。
3. 3 建立财务公司或资金结算中心
资金是一个企业的核心环节，因此对资金的管理一定要科学合理，尽量提高资金的周转率和使用效率，尽量降低融资成本，从而实现对资金的集中管理。资金集中管理的实现方式多种多样。按照国际惯例，通常集团总部设立资金结算中心或者成立一个独立的财务公司来负责集团资金的管理以及财务管理工作。对于是建立财务公司还是资金结算中心，要视集团规模而定。规模小的集团可以建立资金结算中心，而一些大规模的企业集团则可以单独成立一个财务公司来负责整个集团的财务管理工作。不论是财务公司或是资金结算中心，都可将企业分散的资金进行统一决策
4 结论
在当今市场经济环境下，集团公司朝哪个方向发展与集团的管理水平息息相关。企业集团财务管理需要符合市场要求，充分发挥其资本作用，以现代企业制度为基础，优化配置企业集团有限资源，发挥企业集团优势。以提高资本的运转效率为目的，在明确产与权关系的同时，注意优化资本结构。由于我国企业财务管理模式存在自身的问题，因此除了借鉴国外企业集团财务管理模式外，还应积极寻找适合我国市场经济环境下，具有我国特色的企业集团财务管理模式。
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