我国大型装备制造企业二层式技术创新体系的建设论文
在当今时代，技术创新是企业核心竞争力的重要来源。我们所理解的技术创新是企业因技术进步和技术革新引起的企业技术水平、产品品质和经营管理水平升级换代的过程，它包括企业的设备创新、工艺创新、产品创新、品牌创新以及与技术创新密切相关的销售创新、组织创新和管理创新等。大型装备制造集团在国民经济中具有重要地位，代表着我国装备制造工业水平。本文所指二层式技术创新体系是指在集团层面和集团所属子企业层面分别建立技术创新机构，从而形成相互合作、优势互补、相互促进的二层式技术创新体系。其中集团层面的技术创新机构是第一层，子企业技术创新机构或更下一层企业的技术创新机构为第二层。
一、大型装备制造集团建立二层式技术创新体系的必要性。
1、大型装备集团持续发展的必须。 我国大型装备制造企业大多起步较晚，一般都通过市场换技术等手段，经历了引进、消化吸收、自主创新的发展阶段。这与二战后日本工业发展有些类似，从技术引进起步，消化吸收、摸仿创新，加速追赶世界先进水平，到20世纪70年代末、80年代初，日本通过从模仿创新到自主创新，达到了世界工业的先进水平。我们装备工来通过几十年的快速发展，装备制造技术水平突飞猛进，尤其是高铁技术、水力、火力发电设备等技术发展迅速，现已基本处于世界领先水平。由于我们的飞速成长，成为了GE、西门子、阿尔斯通等国际装备制造巨头的强有力竞争者，对他们的市场地位构成了威胁，使他们不可能再转让更先进的技术和核心技术。而同时，用户要求在提高、行业技术在不断进步、我们的竞争对手也在不断发展，这就要求我们必须要加大自主创新力度，掌握核心技术，提高竞争力。
由于历史原因，我国的大型装备制造集团大部分是由一些相类似企业组建而成的，也就是先有子企业后有集团，所谓“先有儿子后有老子”。这些子企业大多有一定的产品研发能力，但力量较为分散。这样往往只能在个别技术、个别产品上实现突破，而难以实现整体突破、难以掌握核心技术。而集团总部一般缺少较为有力的研究机构，这样就难以形成强有力的研发力量，难以发挥集团优势。二层式技术创新体系即可以发挥现有子企业贴近市场、贴近用户的优势，又可以集中集团力量，发挥集团优势，加快技术创新步伐。
2、国际大型装备集团的通行做法。 纵观世界大型装备制造集团，大多是建立了两层式的技术创新体系。西门子公司创新体系就由其中央研究院和下属机构的研究部门组成。其中央研究院由分布全球的11个重要研究所组成，职责是研究将会影响许多产品和业务领域的核心技术，从整体出发为西门子的未来负责。分子公司、不同事业部的研究部门只在与本分子公司或部门业务相关的有限领域内进行研究活动。
日立在设有日立研发集团，下设机构包括研发管理中心、行政中心、技术战略办公室、中央研究所、日立研究所、横滨研究所、设计本部，负责全集团的研发。日立高度重视知识产权管理，知识产权本部(Intellectual Property Group)是在研发集团之外的一个独立部门。在日立研发体系中，除研发集团下属的3个管理部门、3个研究所和1个设计本部外，各业务集团的事业本部还有自己的开发中心和开发设计部。围绕共同的目标，研发集团和业务集团联合进行研发，课题由研发CTO 和业务单元 CTO 联合确定。研发经费 30%用于长期研发，与业务单元的.合作研发占 70%。各研究所还负责给业务单元输送人才。 其他国际大型装备集团如GE、阿尔斯通的技术创新体系虽没有明显的二层式结构，其的研发力量主要集中在集团层面，但其各子企业仍有一定的研发实力，只是相对较弱。
二、二层式技术创新体系的建立方法
1、集团层面的技术创新机构建立 二层式技术创新体系的关键在于集团层面技术创新机构即第一层的建立，其建立主要有三种方式。
一是全新组建：在集团成立一个类似于GE中央研究院的研发机构，人员也全部从外部引进，包括成熟人才的引进和高校应届毕业生的引进。这样做的好处是新机构新人马，有活力、创新力强、可塑性强，可以根据需要挑选人才，而且易实施，阻力较少。其缺点是缺乏带头人，新机构难以认同现有集团文化，有一个较长的磨合培育期。
二是直接收购相关行业的研究机构。其好处是有成熟的团队和研发力量，可以迅速提高集团的研发能力。其缺点则是好的研究机构难求，而且这需要较大的财力和运作力，不同组织文化的融合有一定困难。
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