向跨国工程公司转型过程中的人力资源管理
摘要：近些年来，面对激烈的市场竞争，多数国内综合设计院凭借自身优势大力发展工程总承包业务，转型成为国际性工程公司。本文分析了在此过程中，设计院具备的多方面优势及同时面对的多重挑战，并提出了一些对策与建议。
关键词：设计企业 转型 人力资源 国际性工程公司
随着中国2001年加入WTO，我国工程建设在大范围内更深程度上参与经济全球化进程，逐渐与国际接轨，大多数国内综合设计院凭借自身优势大力发展工程总承包的服务业务，并明确选择走国际性工程公司道路的改革方向。据前瞻产业研究院发布的《2015-2020年中国工程勘察设计行业深度调研与投资战略规划分析报告》数据分析：2002年国内全行业营业收入是719亿人民币，主要由设计、勘察以及工程技术服务类业务构成，而到了2013年猛增至21410亿，其中纯设计收入只占设计行业总收入的14%，相当大的比重是工程总承包以及施工，占设计行业收入的38%，由此可以看出设计行业收入构成的重大变化。另据《工程勘察设计行业2011-2015年发展纲要》提到，“十一五”期间，全国工程勘察设计单位境外收入平均增长达到了51.9%。以上数据表明，在勘察设计行业内，工程总承包体制已逐步被接受，并成为工程建设项目的主要方式;同时该行业的国际化进程也在加速发展，其国际竞争力正在不断增强。
工程勘察设计行业正在进入全新的转型和整合分化时期，过去很多成长、发展成功的要素已难以支撑现在企业的发展。人力资源是生产力的第一要素，对其管理的科学性及重视程度决定着设计企业转型的成功与否，本文着重探讨设计企业向国际性工程公司转型过程中人力资源管理方面具备的优势、不足以及面临的挑战，并提出一些相关的对策。
1、设计企业转型国际工程公司具备的人力资源方面优势
1.1专业技术力量雄厚
相较于施工企业，设计企业拥有较强的专业技术力量和较高的管理水平，设计企业内的设计人员普遍接受过高等教育，具有相关的技术技能，以笔者所在单位(国有大型勘察设计企业)为例，从近几年的人员构成分析来看，研究生及以上学历人员达到总人数的22%、本科及以上学历占比达到了90%。此外，设计企业中通过培训、考试、注册培养了众多注册建筑师、注册结构师、注册设备师、注册造价师/员、注册监理师、注册建造师以及项目经理等各方面的人才，设计企业可以充分发挥本单位技术、人才和管理的综合优势去拓展业务范围、调整经营结构、增强竞争实力、提升风险把控能力。
技术力量和管理水平是勘察设计企业向国际性工程公司转变的基本条件，多年的技术积累和良好的信誉能帮助设计企业赢得更多业主的青睐。
1.2以人为本的企业文化
为在激烈的市场竞争中求得一席之地，很多国有设计企业都提倡以人为本的企业文化导向，一般表现在以下几个方面：第一，注重建设和谐发展的企业内部环境。坚持通过民主程序建立企业管理制度;尊重员工，为职工参与企业决策提供渠道。第二，关注员工的精神需求。重视党组织建设、加强政治思想工作、发展学习型组织、积极推进培训强化员工素质提升、开展各类文娱活动、关怀退休职工及员工家属等等。
人性化的管理为企业的长远发展留住了人才，增强了企业内部的凝聚力和向心力，帮助企业从感情上激励员工，哪怕在企业遇到难关时也能坚守岗位，并对企业的未来充满信心，从而助力企业顺利转型升级。
2、转型过程中面临的问题与挑战
2.1施工技术力量薄弱
目前在建筑行业中，施工企业掌握着施工技术的绝对优势，设计企业尽管在设计和管理方面具备强劲表现，然而在施工技术力量这块还是非常欠缺，缺乏资深的现场施工管理人员，更缺少多年的经验积累与传承。由此而造成的施工管理过程中与设计衔接的困难，以及工时的浪费，这个问题在设计企业转型后在项目中作为施工主体时会显得尤为突出。
2.2复合型人才短缺
根据2014年度ENR全球最大225家国际承包商排名，尽管入围名单的中国企业达到50家，但大部分都在名单的后半部分，排在一百名以外的达到了36家，相较国际著名大型承包商而言，我国企业实力仍有较大的差距，在境外市场上缺乏竞争力。造成这些差距的原因有很多，关键人才的短缺是其中的一个重要原因。
然而国内以设计为龙头的工程总承包企业在总体上还处在培育期，整个行业中都缺少复合型的工程总承包管理人才，尤其缺乏既熟悉现代项目管理又懂境外项目要求、商务管理、工程造价、合同及法律、项目融资、设计和采购等方面的全能型管理人才。能否拥有一批高素质的复合型管理人才是工程公司是否有能力承揽工程总承包和工程项目管理承包，以及提高项目管理水平的决定性因素。我国的人才知识结构普遍单一，很多人是某一领域的技术型专家，然而要参与国际工程咨询或总承包，却无法满足上述的复合型知识架构的要求，因此造成国内企业很难在竞争激烈的国际工程市场中胜出。
2.3多重因素导致的人才管理难题
人才管理面临困难的主要因素一：人才结构重组。从设计企业转型为工程公司，必然要经历人才结构的调整，在原来单纯的专业技术人员、技术管理人员和行政管理人员队伍中要扩充一批构成较为复杂的项目管理人员，这必然会造成整个人才结构“质”与“量”的变化，“质”体现在人才结构的学历水平、技能水平等方面：专业技术人员及一般管理人员的学历一般在本科及以上，大部分毕业于211工程院校的重点专业，而项目管理人员由于大部分出身于施工单位，学历准入线基本在中专学历，对毕业学校和专业的要求也较放宽。在技能水平方面，设计人员一般取得的是住建部的各类专业注册资质，而项目管理人员取得的是住建部的注册建造师、国资委的注册咨询师及勘察设计协会颁发的项目管理证书和各行业协会颁发的上岗证书等;“量”则体现在各专业类别的人才分布上，总承包项目体量较大，配备各专业人员种类繁多，各工种分配人数也不尽相同。
人才管理面临困难的主要因素二：工作地点分散且人员流动性强。如今，建筑业在一线城市的市场已渐渐萎缩，而在中小城市正全面铺开，在境外市场上也逐步出现中国企业的身影。工程项目的特殊性造成项目管理人员需要常驻项目现场，有些高级管理人员甚至身兼数职，经常在项目与项目之间，项目与企业之间来回奔波。工程项目周期短则一两年，长则数十年，项目结束后必然造成项目管理人员的流动，或转移至新开发项目或离职。而长期与家人分居也会造成工作人员家庭的不稳定，最终表现为员工流失率的上升。