供给链企业间战略合作关系探讨
内容提要：企业的竞争实际上是供给链之间的竞争。本文对供给链企业之间的战略合作关系进行了分析。供给链企业之间形成战略合作关系的动因主要缘于业务外包，它采取的是一种外伸企业的运作模式；这种战略合作关系能够产生供给链的整体竞争上风和企业的个体竞争上风，也是企业进步核心竞争力的关键。而建立成功的供给链企业间战略合作关系涉及到选择合适的合作伙伴等几方面的关键因素。 关键词：供给链,外伸企业模式,核心竞争力,业务外包 本文以为，供给链是相互间通过提供原材料、零部件、产品、技术、服务的厂家、供给商、零售商等组成的价值网络。供给链治理则是对供给链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，进步供给链中各成员的效率和效益。随着全球经济的一体化，人们发现任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供给链，以实现上风互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争力。本文主要分析了供给链企业间战略合作关系形成的动因、运作模式、所产生的竞争上风及建立成功的战略合作关系所涉及的关键因素。 一、供给链企业间战略合作关系形成的动因 供给链企业间的战略合作关系是指供给链上的所有节点以契约的方式形成长期的同盟关系，基于共同的目标，彼此利用对方的`核心竞争能力来进步自身市场竞争力的网络关系。所谓核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大上风的决定性气力。譬如说，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地(Richard et al，1999)。供给链企业战略合作关系的形成，主要是为了降低供给链的总本钱、降低供给链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操纵的一贯性、产生更大的竞争上风，以实现供给链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满足度以及业绩的改善和进步(马土华等，2000)。 在供给链企业形成战略合作关系的过程中，业务外包起着推动器的作用。业务外包意指将企业内部无法胜任的、或非上风的业务包给专业的、高效的企业。即假如企业制造链上的某环节不是世界上最好的，而且又不能为企业带来竞争上风，那么就应将其外包给该行业最好的专业公司做，从而为自己集中于本公司核心业务开释资源、分散风险，同时也提供供给链上其他企业的市场双赢。供给链节点企业业务外包的关键是确定企业的核心竞争上风，在此基础上把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争上风的活动上，其余的活动则外包给最好的专业公司，从而使企业间形成一种相互上风互补的战略合作关系。近年来，业务外包使世界企业的组织发生了根本的变化，并仍以惊人的速度增长着，高技术制造企业，特别是信息技术企业的外包比例最大，几乎占总外包的30％：属于制造业务的外包占25％。据邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球营业额在5000万美金以上的公司在1998年业务外包开支上升27％，比1997年业务外包的总开支增加近2350美元。亚太地区的外包支出从现在到2003年预计将以15．1％的年比率增长。同期，世界其他地区的业务外包用度均匀将增长26．9％左右。 业务外包在推动供给链企业间形成战略合作关系方面起着以下几方面的作用。 1．业务外包使供给链企业与战略合作伙伴上风互补，资源共享，共摊风险，从而使企业节省投资，控制本钱，降低风险。 2．业务外包使合作企业更夸大集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，从而使企业更能集中精力，培养自己的核心上风。 3．业务外包可使企业精干主体，加速企业的业务流程重组，从而进步企业的组织以及治理效率。 4．业务外包使合作企业可以充分利用外部资源快速响应市场需求，从而进步企业对市场反映的灵敏度。传统的治理模式实行后向集成一体化并拥有大量的制造与装配设施，已经不能适应目前柔性的制造环境，而业务外包后的企业在实现快速反应、及时交货、零库存及充分接近顾客等方面具有很大的上风。 可见，业务外包是供给链企业间的战略合作关系形成的推动器，它使供给链企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个战略关系网络，从而使企业的经营模式也发生了根本的变化。