企业成功实施ＥＲＰ内部因素浅析

企业成功实施ＥＲＰ内部因素浅析

【摘 要】随着信息技术的发展和企业实务的深进,治理信息技术系统变得成熟起来。国内很多企业开始步进运用ERP软件来经营企业。然而目前我国ERP的发展处在发展阶段,ERP整体应用的效果并不理想,最大的题目是应用成功率低。本文将从资金、信息化基础、治理基础、职员及企业文化等内部环境的角度来探讨实施ERP所需要的内部要素。
　　【关键词】企业 实施ERP 内部因素
　　
　　随着信息技术的发展和企业实务的深进,治理信息技术系统变得成熟起来。自从1981年,沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPⅡ软件开始,许很多多的国内企业开始步进运用ERP软件来经营企业的时代。然而目前我国ERP的发展处在发展阶段,ERP整体应用的效果并不理想,最大的题目是应用成功率低。
　　究其原因,主要是由国内目前投资ERP项目的盲目性造成,很多ERP项目就是所谓的“领导工程”、“面子工程”,而没有真正从企业内外部环境的实际来研究其可行性。本文将从资金、信息化基础、治理基础、职员及企业文化等内部环境的角度来探讨实施ERP所需要的内部要素。
　　
　　一、资金
　　
　　ERP项目投资是一项关乎企业长远利益的战略性投资,这决定了它的投进也必然是长期的投进。ERP项目并不只是一个软件,事实上软件购买用度只是该项目中比较少的一部分资金投进。后续的咨询服务用度,维护用度,升级用度,二次开发用度等等占据很大比重。从目前已经实施ERP公司所投进来看,一个完善的ERP系统可能需要过亿的资金。
　　根据CCW Research的调查,我国实施ERP失败的企业大多是中小企业。在我国,资金题目是中小企业面临的一个最难以解决的题目。但这不是说没有足够的规模的企业就不能进行ERP项目。假如一个企业具有较高的资金周转效率也可以弥补资金不足的题目。另一方面假如企业的融资能力够强,那么也可以通过借债来解决资金题目。但这样做可能带来较高的财务风险。这又使得中小企业面临无法确定本钱和收益的困境,而可能出现盲目决策的情况。事实上由于ERP项目收益的滞后性,本来就对资金饥渴的中小企业并没有必要上马耗资立项。资金是ERP项目实施的必要条件,它要求企业必须具备较大的现金流量规模或者较高的资金周转效率。
　　
　　二、信息化基础
　　
　　业界流传这样的一句话:三分技术,七分治理,十二分数据。可见数据对于ERP的实施有多么的重要。ERP是一种依托信息技术的治理系统,它的运行夸大了计算机技术的重要性。这包括企业内部计算机的普及如何;是否建立了以计算机和数据库为核心的治理信息系统;各种数据的处理和传递是否正确、及时;产品的编码是否公道;使用的信息化软件产品的种别和数目、系统集成化水平、信息化硬件建设的数目、投资量、年均运行维护用度等。这些是企业的信息化基础。但目前我国中小企业信息化的社会服务体系还不健全,覆盖面积小,内容不完善,除信息服务、技术支持外,还有很多领域没有形成服务网络。因此在选择ERP实施时要考虑企业信息化治理现状、业务特点、历史数据等方面的因素,切不可未预备好就仓促上线,否则算出来的数据是错误、无效的,会导致直接毁了ERP项目。
　　
　
　　三、治理基础
　　
　　ERP固然是软件产品,但其本身代表的是先进的治理理念。企业的治理体制越公道,治理水平越高,实施ERP的阻力就越小。但中国企业普遍的治理基础还是和ERP的要求有一定的差距。下图从应用环境、功能实现、应用目的三个方面来说明这个差距。
　　国内企业的上述现状均与ERP系统实施的要求不符,限制了ERP发挥其本身的作用。投资掉进了“黑洞”,收不到成效。因此必须首先从治理上理顺企业的业务过程,实施ERP才能从技术上进步流程的效率。 　　四、职员
　　
　　职员因素是影响企业实施ERP的一个重要因素。ERP是长期的战略性的投资项目,这决定了其在实施过程中必须受到长期的关注,它需要一个治理团队经过缜密讨论得出共同结论,而不能仅靠“一把手”的重视。
　　从目前中国企业内的ERP推行情况上看,更多是依靠“一把手”。一个稳定的并且有决心的“一把手”能够很大程度保证ERP项目在实施过程中得到足够的财力、人力支持。但ERP项目的实施需要较长的时间,一旦企业负责人更换,那项目由于得不到重视而失败的可能性极大,这样会造成以往投资的浪费,假如算上由于上马ERP项目而放弃的其它项目所造成的机会本钱,那么这个损失也许是惊人的。ERP成功实施需要一个有决心的“一把手”更需要一个好的治理层,一个好的治理团队能够充分协调各个部分之间发生的冲突,使得ERP项目的实施阻力变小,进步成功率。
　　
　　
　　五、企业文化基础
　　
　　企业文化是一个企业里工作的一种氛围,对员工的工作有一定的指导作用。对ERP项目也是如此。
　　ERP产生于国外,它带着鲜明的西方色彩。固然目前ERP产品越来越本土化,但ERP自身展现的一种企业文化,和国内企业的一般企业表现出来的传统文化色彩交织时,还是会出现火花。
　　以上分析得出,能否成功实施ERP,企业文化是一个关键的因素。西方国家的治理是从科学治理起步,以任务为中心,注重工作效率和结果,形成科学规范的体系后开始转向软治理,注重人本治理。但我国受经济体制的影响,以情为本的人缘社会形成了一种关系学,对企业治理也产生了深刻的影响。要想顺利引进ERP,必须要建立一种适应ERP“本土生长”的企业文化。逐步实现两种文化的融合。坚持“人治”,同时融进“理治”,使企业的决策更公道。并且要注重团队协作。只有这样才能使1 1大于2。推广和不断学习进步的文化。ERP倡导的是建立学习型组织,夸大创新的思维和开放的意识。这样的文化能够保证企业能与时俱进,不断的发展。
　　全球经济一体化,中国企业面临着巨大的生存危机。在引进ERP的这些年来,ERP的先进思想没有给中国很多企业带来繁荣,因此在企业实施ERP前,对企业实施ERP的内部环境可行性进行分析,稳步推进就显得非常重要。在资金方面、在信息化基础方面、在治理基础方面、在职员方面和在文化基础等方面,做好充分的预备。

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