制造型企业流程再造实例分析

制造型企业流程再造实例分析

内容摘要：制造型企业物流系统的重建——流程再造，是降低产品本钱，进步竞争力的有利途径。它的实现，需要在公司的发展战略下,找出原有物流系统的薄弱环节，提出改进的措施和方法，并从系统的角度予以实施。流程再造证实了物流对企业战略意义重大，它可以实现以顾客为中心，围绕内外市场快速反应，降低本钱，增强竞争力的目标。
　　关键词：制造型企业 物流系统 流程再造 竞争力
　　
　　物流（Logistics）被翻译成“物流治理”、“供给链治理”、“需求链治理”等不同的名称，但不管怎样称谓物流治理已被西方国家学者喻为增强产品竞争能力的最后疆界。由于不管哪种行业，在现今市场激烈竞争的形势下，制造商及销售商都已竭尽所能。从原材料、生产厂房设施、工资、能源、包装设计费和销售佣金等，采取了一切可行办法，以降低本钱；余下唯一仍有可能进一步改善的，就只有他们本行以外的运输、仓储及配送活动。如能把这些物流活动控制得宜，不但可降低直接开支，更可大大减少种种间接和无形开支，例如压仓、过期、缺货、盗窃、错送和非正常耗损等。因而很多制造型企业，特别是一些大中型制造型企业跳出传统竞争层面，选择了物流作为突破口，对企业原有物流系统进行重构，以创造新的利润增长点。
　　本文通过对典型制造企业湖南株洲齿轮有限责任公司（以下简称株齿公司）物流系统重构的调研分析，论证了新一轮企业的竞争更多层面表现在企业物流系统上的竞争这一观点。
　　
　　建立适应流程再造的组织及进行职能调整
　　
　　领导团队的作用。制造型企业物流系统的重构是按照现代先进企业的成功模式以构筑企业的核心竞争力为目标来实施的。它的建设与改造固然不是一场革命，但作为一次治理的变革，牵涉到资源调配，需要强有力的团队来领导，需要精干的组织机构来实施保证。
　　株齿公司根据改造的要求，设团队最高机构为领导小组。由于总经理作为公司执行层的最高领导，他对公司的生产经营效果承担着主要的责任，同时他也拥有公司主要资源的支配权，因此，领导小组由总经理担任组长，公司常务副总任付组长，具体负责改造工作，其他公司领导为领导小组成员。领导小组下设新成立的推进部和指导委员会。推进部由常务副总直接领导，以产供销部分为主抽调熟悉治理和业务流程的员工以及外聘的治理咨询专家组成。指导委员会由相关职能治理部分的部长组成，主要职责是协调。
　　组织机构和职能的整合。组织是业务实施的保证。根据按物流改造后的治理要求，同时考虑治理幅度、资源和业务特点，对株齿公司组织机构和职能进行整合。
　　重组生产制造部。按照工艺平面布局，生产组织与计划方式，物流方式三个方面相辅相成，不能割裂的原则，组建新生产制造部，涵盖原生产制造部（计划制定、实施、协调、考核职能），物资治理部（仓储与配送治理职能），设备部（设备TPM的职能）。将原先散布在不同部分的职能集中治理，强化执行效果。生产车间的精简。按照产品业务相关性原则，重新整合产品业务，集中治理，由十一个车间缩建成六个车间，按照业务相关性原则，同时重新对平面工艺布局进行调整。加强考核职能部分。为强化物流改造后的绩效评估和考核治理，将分散考核治理职能集中。将综合治理部与公司办合并，同一称为公司办公室。
　　
　　流程再造的重点环节识别
　　
　　物流系统是由物流各要素所组成的，要素之间存在有机联系，并具有使物流总体公道化的功能，株齿公司所要改造的系统是涵盖内部从采购到生产到成品进库到发货这样一个范围很广的系统。它具有运输、保管、装卸、包装以及情报等诸种功能。而使这么多功能通过各种形式的配合，发挥最佳配置效果，则是物流系统化的目标。其基本要求是产销物的整合，实在质就是将公司生产、销售、物流（在库治理）紧密结合在一起，通过从计划到实施等一系列企业行为全过程的职能协调，以实现企业整体效率和效果最优化的经营机制。
　　株齿公司在进行物流系统建设时，不是推倒完全重来，而是既要利用公司现有的治理基础平台，又必须有效地利用公司现有数据资源，如产品年需求量、流向等等。在实施改造时，要把从采购到生产到销售的过程中的货物量，作为一贯活动的物流量来看待，依靠缩短过程间的路线，作业的公道化、现代化等手段，谋求降低总本钱。
　　在上述原则指导下，株齿公司运用系统分析流程图来对现有物流系统进行分析解剖，找到题目所在。在系统分析之前，必须对公司产品、现有设施、顾客和竞争对手情况进行综合搜集，以提供分析支持。物流系统现状分析贯串系统构思、技术开发到制造安装、运输的全过程，对系统规划方案、生产力布局、工厂内的公道布置、库存治理、本钱控制等进行重点涉及。
　　株齿公司通过对现有物流系统的分析，找出了薄弱环节所在：没有建立系统的物流战略或者是规划方案，缺乏建设驱动力；公司内的工艺平面布局不公道，如工艺流程规划、公司内部物流不公道化、5S治理流于形式等题目；产销物未整合化，表现在产销计划流程与物流治理不匹配；库存治理与生产组织方式的脱节，相应的期量标准不健全；供给链脆弱，没有系统治理的方法；工位用具、搬运、运输、包装方式几十年一贯制不适应现代生产组织要求；信息系统不足以支撑物流系统良好运行；缺乏专门物流治理人才。这些题目也正是株齿公司物流系统建设和改造的重点环节。
　　
　　流程再造的实施过程
　　
　　在物流系统薄弱环节分析基础上，运用一些行之有效的思想方法和治理技术如价值工程来构筑和完善物流系统。
　　物流战略的制定。企业的战略是公司发展的纲领性文件，而物流战略从属于企业战略，对企业战略有支撑性的作用。因此，在制定物流战略前先要明确企业战略。
　　在制定公司战略时，提出了持续创造高于竞争对手的价值的经营理念和低本钱制造水平一流的目标，通过桥齿轮率先实施精益生产治理，拉动全公司精细化生产，使活动资产周转率达到4.61次，本钱用度利润率25%，达到国内同行先进水平。
　　通过对企业进行内外部环境因素分析，根据企业总体战略目标对公司物流战略进行了恰当的定位。将物流战略目标定为全力满足用户需求，通过物流系统建设和治理获得差异化服务和本钱领先。围绕物流战略的终纵目标，提出“三个零间隔”的表述：实现与顾客预期本钱目标零间隔；实现与客户的发展方向和发展速度零间隔；实现客户消费心理的零间隔，实际上就是创造差异化上风的服务。 　　总之，通过物流及时、正确、高效的运作，来体现物流差异化，继而体现公司服务的价值，让用户感知。在规定的服务水平条件下，进步物流活动效率，通过完善物流途径和公道的库存等手段降低物流用度，从而压缩物流本钱，获取竞争上风。
　　工艺平面布局的调整。工艺平面布局进行调整的终极目的是使企业内部物流流向和线路公道化。株齿公司作为一个典型制造型企业而言，工艺平面布局的调整就是要解决好车间之间，车间内部，车间与仓库之间物流的公道化题目，以便减少物流量。另外，仓库布局应彻底改变目前散乱分布在公司各个角落的现状，从布局上优先考虑有利于厂内物流作业，由于作业频次较高，为车间服务；其次考虑厂外物流作业，主要是销售发货便利。
　按照这样的布局要求，根据物料运量图的原理，仓库的设置终极选择居于所有车间区域的中心为宜。从功能设置上考虑必备五金电器、工具、油料、包装物即可，其余采取外部供给商及时配送到现场方式，减少库存和库存设置面积。
　　产销物结合系统的构筑。产销物结合实际上是将企业生产、销售、物流（在库治理）紧密结合，通过从计划到实施等一系列企业行为全过程的职能协调，以实现企业整体效率和效果最优化的经营机制。
　　库存治理的重新定位与方式调整。库存治理的目的是在满足顾客服务要求的条件下通过对企业的库存水平进行控制，降低库存存量，进步物流系统的效率，打造企业的竞争力。通过有库存治理终极实现“无库存”的目标。
　　首先，传统的库存控制目标是用最小的储备量往保证供给不缺货；而现代库存治理要求建立一种这样的概念，通过适量库存达到公道的供给，实现总本钱最低的目标，其关键性突破在于放弃了“保证供给”，答应缺货利用总本钱最低来权衡决策。要在在库本钱和客户服务水平之间寻找平衡。其次，从库房的设置层级上予以同一，撤消二级库房的设置，同一为全公司的一级中心库的治理，强化一级库的计划预警和配送服务职能，帐物一致性强，减少物资闲置率，进步利用率，同时可减少治理疏松带来的浪费。制定相应的呆滞物资处理流程。治理职能集中与扩散相结合。库存期量标准实行动态治理和定期调整。实现现代生产库存治理技术的应用与株齿公司的现实状况平稳对接。
　　工位用具、运输、搬运、包装方式的改善。按尽大多数企业技改的传统做法，包装运输搬运方式和工位用具皆属于辅助性的环节，轻易忽视它，企业的治理者也不愿意将资金投在这上面，只注重设备与厂房重点建设。
　　株齿公司从物流系统角度，结合生产组织方式调整，进行低本钱投进，实施经济性的切合实际的改造。根据株齿公司产品品种多样性的特点，分析产品的外形特性，同样采用成组分类，大体上分为盘齿类、轴齿类、螺伞盆齿、角齿。在实行螺伞精益生产和园柱齿轮成组单元加工后，车间内的运输路线是按工艺平面布局调整后的工艺路线设定的，路线迂回逆流几乎被禁止，减少了重叠交叉的运输，与此同时为搬运方式的大改变创造了条件。引进社会运输气力，并实施运输方式的多元化，参与公司内部的竞争，力争将运费率（即运费/销售收进）控制在1.5%以内，定期评价经济性、安全性、服务性、正确性，使得运输在整个物流系统中达到最优。改变公司目前集中包装的现状，按照产品包装防锈的不同要求，从减少产品包装过程中运输作业量角度出发，划分成几个包装小线单元，直接设置在机加工车间内，缩短运输线路，调整包装物到货计划，提前一天预警，力求与生产进库计划相吻合，做到产品随到随检随包随进库，避免产品现场积存，配备称重用具，加强数字监控，防止错漏包现象发生。
　　
　　流程再造的效果
　　
　　株齿公司在实施改造过程中，应用正确理论指导，选择公道方法和工具，实践证实取得了非常好的效果。公司适应市场发展，核心竞争力大大增强，顾客满足度进步，尤其对市场的快速反应能力增强，2004年主要客户的市场占有率比往年同期增长了20%，销售收进比往年增长32%，公司效益也得到同步增长。
　　现代物流作为制造型企业生存发展的重要支持系统，是企业核心能力的重要组成部分，其物流的革新与成长是其中一项重要的内容。株齿公司物流系统改造成功的经验说明制造型企业可以也应该进行流程再造，寻求新的经济增长点。企业流程再造目的是为了在本钱、品质、服务及速度方面的绩效取得大幅度改进，也是对企业最关键、最基本的治理工作及企业程序进行再设计与重组。包括观念重建、组织重建和流程重建三部分，其中条件是观念重建，核心是组织重建，关键是流程重建。
　　
　　参考文献：
　　1.宋华, 胡左浩.现代物流与供给链治理.经济治理出版社，2000
　　2.崔介何.企业物流.中国物资出版社， 2002

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