关于完善家族企业公司治理结构的思考
摘 要 家族已成为我国国民的重要组成部分和新的经济增长点，在初期家族化治理结构的作用是显而易见的，但当企业发展到一定规模，却开始成为阻碍企业发展的因素。通过实行两权分离、适度分散股权结构、开拓多种融资渠道等措施来建立有效的公司治理模式，促进家族企业健康发展。关键词 家族企业 公司治理结构 家族化治理结构
据统计，在国内的民营企业中，家族企业至少占到了90%以上，它们在中国国民经济中发挥着重要的作用。但由于其发展不长、总体规模不大、技术较为落后，并受其自身特征极其治理模式的，其治理结构存在诸多缺陷，尤其在我国加进WTO后，家族企业面临更为严重的竞争态势。
1 家族企业和公司治理结构的含义
1.1 家族企业的概念及其特征
对于家族企业的概念，至今没有同一的说法。美国著名企业史学家钱德勒给出了家族企业的经典定义，企业创始人极其家族成员把握大部分股权，他们与经理人维持紧密的关系，且保存高层治理的重要决策权，特别是有关财务政策、资源分配、高层职员的选拔等方面。其基本特征有：家族企业产权结构单一，所有权与经营权高度同一，股权和控制权为家族气力所把握并拥有剩余索取权；家族企业的组织基础是以血缘关系为核心的多缘群体，在用人方面体现了“差序格式”；关键权力为家族核心成员所把持；家族规则和伦理规范代替企业规则和经济规范。
1.2 公司治理结构的含义
公司治理结构一般指股东大会与董事会、监事会、经理层等构成的内部控制和监视机制以及外部环境中其他相关利益者（员工、工会、组织等）的支持和约束机制。公司治理是为了进步经营的效率，同时降低经营的风险，对公司的股东、经理职员、员工等利益相关者之间关系的一种制度安排，以达到对各方激励与约束的平衡。公司治理的本质就是平衡，一个好的公司治理结构实在就是各种气力的平衡。公司治理的目的是要解决两个，一是经营者选择题目，二是激励题目。
公司治理题目起因于公司的所有权与经营权的分离而产生的代理题目。由于我国家族企业大部分尚处于起步阶段，两权分离程度较低，因而代理题目不是很突出，但受家族企业本身特征影响，在治理结构上存在很多缺陷，制约了家族企业的发展。
2 我国家族化治理结构
家族化治理结构是指企业的控制权被家族或准家族成员（如亲戚、朋友、同学、同乡等）所把握。在家族企业发展的初期阶段，家族化治理结构的作用是显而易见的。第一，家族化治理结构能避免所有者缺位所造成的监视不力，家族企业的所有者把握着企业的实际控制权，减少了企业内部争夺权力的各种“内耗”，降低了企业内部的交易本钱。第二，在家族化治理结构中不存在所有者和经营者之间的委托代理关系，从而避免了信息不对称所带来的道德风险和逆向选择。第三，有利于保证责、权、利高度一致。第四，促进了企业凝聚力和竞争力的形成。为此，家族化治理结构在特定的企业发展阶段对家族企业而言是一种理性的选择。但是当企业发展到一定规模，家族化治理结构就开始成为阻碍企业发展的因素，具体表现在：
（1）经营者选择渠道狭窄。家族企业两权合一使选择治理人才的范围只能局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，这必然会影响到公司的经营效率。在竞争逐渐激烈、企业规模不断扩大时，符合企业需要的有经营、治理能力家族成员可以继续成为企业家或治理者，假如创业者已不具备胜任经营者条件，其最优选择就是从经营者市场中选择最有能力的经营者，完成家族化治理结构向现代企业制度的转换。
（2）治理效率局限于血缘关系。家族化治理结构的一个重大弊病是亲情、伦理代替规则、制度，加之内部缺少公道的监视机制，企业的治理不易规范。家族企业血缘式封闭式的用人制度具有排他性，阻碍了外来人才的进进，挫伤了人才的积极性，致使企业丧失竞争机制、效率低下，失往企业发展的动力。
（3）封闭性的财务治理，导致对外融资难度增加。在家族的治理模式下，公司财务的控制权一般都牢牢把握在家族成员手中，使得外界的机构、企业或个人因无法真正了解企业的资产、负债及经营状况，增加了资金放贷的风险，从而造成家族企业融资困难的。企业只能靠自身积累或所有者增资来扩大规模，这不但严重阻碍了企业的速度，同时也大大降低了企业化解风险的能力。
（4）内部产权界定不清。家族企业总体产权很明晰，是由血缘关系的几个兄弟或父子等共同组成团队而创业的，但内部产权界定不清，同患难易共富贵难，企业一旦做大轻易产生纠纷，出现父子反目、兄弟成仇的局面，造成企业动荡。
（5）股权结构不公道。在家族企业中，公司股权结构的尽大部分为创业者个人及家族成员拥有，股权结构呈现单一性、集中性、封闭性的特点。这直接导致股东（大）会、董事会、经理层三者合一；决策、执行、监视三权合一。监视、约束机制难以建立，决策的随意性、专断性难以避免。
3 完善家族企业治理结构的发展思路
家族企业治理结构的目标就是结合家族企业实际发展发展情况，建立员工、股东、债权人共同治理的公司法人治理结构。在兼顾公平和效率的基础上，追求公司运行效率最优和利润最大化，增强公司的竞争力。
3.1 实行两权分离并地划分三会权责
在组织形式和制度建设上，要打破家族垄断、实行所有权和经营权的分离，采用公司治理结构的科学治理模式，科学地划分董事会、总经理、监事会的权责。董事长与总经理不宜兼任，否则会失往委托代理关系的意义，从而使公司的制衡关系失效，特别是家族企业处在缺乏外部制约机制的情况下，更易形成新的“独裁化”治理。实行董事会领导下的总经理负责制，企业聘请的总经理向董事会负责，家族成员不能越过董事会和总经理而对企业活动横加干涉。在股权相对扩散的企业，建立独立董事制度，防止出现“内部人”控制现象。
3.2 公司制家族企业的治理主体应该是利益相关者
公司法人治理权、剩余索取权应回股东、债权人、员工共同拥有，他们通过治理权的分配来相互制约，通过剩余索取权的分享来留住人才、引进资金，这种共同治理结构体现在：吸收一般员工、债权人代表进进董事会、监事会；答应企业经理阶层及员工持有本公司股份。
（1）适度分散股权结构。家族企业股权的扩散是家族企业发展的一个趋势，随着企业规模的扩大和技术水平的进步，治理和技术职员的作用日益突出，从而产生治理进股、技术参股的激励方式，以家族资本往有效融合资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权、经营控制权。但由于企业主的“集权情节”的，分散股权结构只能是渐进的、小部分的。
（2）规范财务制度，开拓多种融资渠道。家族企业要解决融资难的题目，就应该建立现代公司治理结构，接轨国际制度，规范财务制度，同一信息表露制度，通过积累自有资金和改善不还款的社会形象，通过证券市场、政府等吸收直接投资，以符合《贷款通则》规定的贷款条件，积极争取金融机构的贷款。
（3）加强人力资源开发，从“任人唯亲”向“任人唯贤”转变。面对着全球化、治理信息化、知识化的挑战，员工具有的专门知识、创造性和适应团队的工作等能力对家族企业而言显得更为重要。家族内外有别的“特殊主义”排斥了社会优秀人才的加盟，当然“举亲未必坏事”，但一定要克服传统思想的束缚，在极力培养有潜力的家族成员的同时，应放眼家族之外，引进外部优秀人才，积极实施目标治理和人本治理，努力完善人才激励和约束机制，走向现代化的治理之路。
1 艾尔弗德雷.D.钱德勒.看得见的手——美国企业的治理革命[M].上海：商务印书馆，1987
2 应焕红.家族企业制度创新[M].北京：社会科学文献出版社，2005
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