持续改进的整合治理研究

时间：2024-08-31 06:40:27 企业管理毕业论文

持续改进的整合治理研究

摘要：很长时间以来，持续改进一直是寻求竞争上风的的重要手段。固然诸如全面质量治理、再造工程、时间治理等改进项目应该进步企业的生产率、产品质量和竞争能力，但实施改进的企业在使这些改进项目得到初步认可和进行持续改进时却存在着很大困难，经常事与愿违。因此，本文在对各种改进治理的共性进行的基础上，从整合的视角，提供一个有助于经理职员进步持续改进的效率和效果的新思路，构建出持续改进的整合治理模型。

关键词：持续改进；整合治理；并行工程；流程再造

一、持续改进的整合治理：对当前主流改进实践的一种超越

所谓持续改进的整合治理，就是基于多数企业经常为应付快速变化的超强竞争环境和增强整体竞争实力而同时实施多个改进项目的现实，通过挖掘拟付诸实施的各个改进项目之间的共性和紧密联系，在它们之间建立起一种相互补充、相互促进的强化关系，以突破单一改进活动的局限和某些人为分割的束缚，发挥各项持续改进活动的上风与协同效应，终极确保企业持续改进的整体效果最优的动态治理过程。

（一）对企业改进实践的再熟悉

自进进９０年代以来，持续改进已经成为任何谋求的企业的永恒主题。与企业竞争环境的快速变化和竞争强度的日益加剧相适应，诸如再造工程、全面质量治理、基于活动的本钱治理、及时治理（ＪＩＴ）、时间治理、员工授权、标杆治理、精益制造和价值分析等有关改进的革新性治理思潮风靡全球，并逐渐成为企业改进实践的主流。但令人遗憾的是，大多数企业并未因此而获得预期的成功，很多持续改进的努力都以失败而告终，这在伊丽莎白·凯提恩（ＥｌｉｚａｂｅｔｈＫｅａｔｉｎｇ）等人于１９９９年所进行的相应中又一次得到了证实。那么，究竟是各种改进治理方法本身不，还是企业在实施持续改进项目时存在？显然，假如是各改进方法自身缺乏效率和效果，人们便很轻易对上述现象作出解释，但来自实践的证据却并不支持这种解释。亨得里克（Ｈｅｎｄｒｉｃｋｓ? Ｋ．）等人在１９９６年所做的实证研究进一步表明，荣获质量奖的公司往往具有较高的股东回报率。无独占偶，伊斯顿（Ｅａｓｔｏｎ）和扎莱尔（Ｊａｒｒｅｌｌ）于１９９８年在对美国最大的１０００家公众持股公司进行研究时也发现：那些实施了经过较好设计的质量改进项目的公司，在赢利性、股票价格和资产收益率等方面都要明显超过其竞争对手。同时，在企业持续改进的实践中，即使是那些成功地实施某种改进项目的企业也碰到了一系列复杂题目。例如，它们发现：即使仅仅是坚持以前成功实施过的改进项目也并非易事；更令人难以理解的是，成功的改进项目有时竟然会降低组织绩效、诱发裁员、降低士气甚至瓦解致力于持续改进的所有努力。

然而，与此形成鲜明对照的是，ＸＹＺ公司（ＸＹＺＣｏｒｐ．）却由于尝试一种超越主流改进实践的全新的治理思维——持续改进的整合治理而获得了非凡的成功，组织绩效持续进步，竞争实力明显增强。通过实施持续改进的整合治理，它不仅同时持续地实施了基于活动的本钱核算、数据交换、流程分析图、跨职能流程图和统计流程控制以及压缩时间治理等改进项目，而且还最大程度地发挥了它们之间存在的协同效应。因此，企业持续改进的实践已经昭示，无论是在实施改进活动中遭遇挫折的企业，还是已经成功地实施了某种改进项目的企业，为了确保改进项目得以持续成功、营造竞争上风和增强竞争实力，它们都应当尝试一种全新的方法——持续改进的整合治理。

（二）实施持续改进的整合治理的必然性与可行性

１．实施持续改进的整合治理是企业竞争的客观要求。在知识经济、信息经济和经济的冲击下，现代企业竞争已经发展成为一场纵深的全方位竞争，它不仅要求企业自身要有计划地积累更多更深的知识、技能和诀窍，以便逐步培养并增强快速和持续改进的意识和能力，而且也要求企业加深对竞争对手的了解，增强从其它企业寻找和获取技术的能力，以便为企业改进现有的竞争战略，打破原有的行业规则和操纵程序提供直接的依据和，从而终极进步所用技术的性能指标，改进投进品、产出品和业务流程，对市场变化做出快速的反应和实现竞争上风的增强。这就意味着，企业为增强竞争上风所实施的改进活动必须是持续的，而不是偶然的、中断的；必须是综合的、能够为企业整体竞争实力的增强做出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。

２．实施持续改进的整合治理可以克服特定改进项目的固有缺陷。的改进实践已经证实：任何特定的改进治理都必须面向不同战略所确定的特定的绩效重点，都是从特定的角度进手，旨在解决组织中的特定部分所存在的特定的。所以，尽管很多改进方法都声称能够有效地降低本钱、改进服务和增加顾客价值，但每种方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在组织中的其它部分时失往原有的效率或效果，从而使企业仍不得不面对从过多的改进方法中进行选择和整合的挑战。比较而言，实施持续改进的整合治理，从多个角度进行观察，利用不同的改进手段获得不同的见解，并进而在各个见解之间建立起某种关联，使它们互相支持、互相补充，从而便于人们从根本上解决题目、作出权衡。例如，在运用了“数据交换”（ＥＤＩ）这一改进方法之后，企业往往会面临着“是否以自动化替换手工劳动”的两难处境，并很可能因此而损伤持续改进的努力程度。同时，固然“电子数据交换”项目可以进步洞察力和在原有的基础上实现改进，但它也存在以下不足：①顾客经常缺乏实施电子数据交换所必须的信息系统技能；②它不仅需要花费大量的时间，而且还不能为实现从“职能思维”向“流程思维”的转换提供必要的支持；③它不能为跨职能角色提供清楚的轮廓，也不能识别其它职能或顾客群对特定流程可能产生的等。但假如采用持续改进的整合治理，在实施“电子数据交换项目”的同时，辅之以流程和基于活动的本钱核算等改进项目，企业则不仅可以避免上述局限性的发生，进步改进项目的实施效果，而且还可以使经营流程得到根本改善。因此，对于需要改进的整个组织而言，一个比较有效的方法就是把那些需要实施的常凡人为切断其联系的多个改进方法整合起来，并将之转化为持续的同一活动，即实施持续改进的整合治理。

３．实施持续改进的整合治理可以创造出巨大的协同效应。对于任一企业而言，不仅各种改进治理方法之间及其与现有的决策规则和组织惯例之间存在着密切的互动关系，而且每种改进治理方法也与企业中的其它职能与过程，与企业的顾客、供给商、竞争对手和资本市场等存在着密切的互动关系。这种关系固然相当微妙，但正是这些互动关系在各种改进治理方法之间创造出巨大的协同效应并产生意想不到的积极效果。例如，成功的整合改进项目有利于把企业的留意力集中到改进潜力和可以运用的工具上来，能够产生可以在不同项目之间进行转移的、致力于不同改进项目的努力；为支持一个改进项目所的技术，往往在其它改进项目中仍然可以运用，并因而缩短了在其它项目中培育某种能力和获得预期效果所需要的时间；在多数情况下，在一个改进项目中所积蓄的大量知识，有助于识别、培育和增强未来改进活动所必须的特定组织要素和相应技能。

实际上，有关企业持续改进的现实是：一方面，几乎没有一家企业单独依靠一种改进方法，它们一般都在有重叠的重点领域中，由存在重叠性的员工同时实施多个改进项目；另一方面，诸如全面质量治理、战略杠杆等改进活动又往往会对产品开发、定价、人力资源、库存治理和资本市场等很多方面产生重要影响。因此，经常的情况是，企业往往并行实施一系列改进项目。也就是说，即使旨在解决的题目不同，但这些改进方法也会通过员工努力、资金、信息和高层治理者的关注等“共享资源”而联系起来。这就意味着，在很多情况下，不少企业实际上已经在有意或无意地尝试着持续改进的整合治理。

二、整合治理的基础：对各种改进方法的深进剖析

初看起来，似乎再造工程、全面质量治理、基于活动的本钱核算等改进方法之间并没有什么联系，但假如对它们进行深进剖析就会发现，任何改进方法都包括一些共同要素，如确定方法和目标的特定角度、特殊的术语、分析的工具和技术、实现变革的工具与技术等等。因此，我们完全可能在深进理解这些共同要素的基础上，把它们视作把不同改进方法整合起来的基础。具体来讲，理解一种改进方法的上述四个要素具有以下几个方面的好处：①它可以为人们评价某种改进方法在特定场合的适用性和成功的可能性提供基础和依据；②特定的角度、术语和工具有助于治理者识别和确定具体题目、明确如何解决题目以及应该由谁来解决这个题目；③它有助于治理者识别和确定特定改进方法的潜伏缺陷；④它可以为我们提供一个相对简单却行之有效的方式，并提供将不同改进方法联系起来的机会。

１．特定的角度或参照系。人们可以把一种改进的特定角度或参照系视作答应治理者关注目标及实在现途径的观察平台。例如，员工授权可以使人们创新性地运用自己的判定，因此它更关注于单个员工的角色；基于活动的本钱核算方法识别因产出而发生的本钱，故它更关注于员工从事的工作和为完成这项工作所发生的本钱；及时治理方法（ＪＩＴ）可以减少浪费、延迟和不均衡性，故它所夸大的是最小化这些因素对组织的（如表１所示）。这样，在明确了各种改进方法的观察角度和关注重点之后，人们就可以据此了解各种改进方法的领域与应用价值，并在它们之间建立起某种联系。同时，特定改进方法的不同观察角度还可以识别人们以前从未发现的。不过，这里需要留意的是：特定改进方法在某一领域所获得的成功也经常使人们变得过于乐观，并进而不公道地以为这种方法就是包治百病的灵丹妙药。

２．特殊的术语。对特定改进方法看题目的角度进行补充的，是一组相互兼容的特殊术语，它可以便于沟通并使他人理解所存在的改进机会。这样，在利用某一改进方法确定和阐明所存在的题目时，理解这种改进方法的特殊术语就成为题目的核心所在。一般而言，一种改进方法的术语往往与特定的职能小组密切相关。例如，作业经理关注的是排除作业中的流程题目、存在的浪费和瓶颈，故其术语与车间有关，讨论的是诸如物料活动、机械布局、调整时间以及与工人有关的作业题目等（如表１所示）。因此，他们理解有关及时治理方法的术语、杂志、案例、专业会议和及时治理的优点，并倾向于把及时治理作为较优的改进方法。而职员则可能偏好基于活动的本钱治理方法，由于它关注的是“本钱与相关活动”，使用的是会计术语（如表１所示）。事实上，基于活动的本钱治理方法已经成为会计界进行持续改进的首选方法。因此，在持续改进的实践中，假如能够找出不同改进方法的术语之间存在的联系，并使不同职能小组的员工、交流和理解不同改进方法的术语，就可以为实施持续改进的整合治理扫清理解方面存在的障碍，为其成功实施奠定条件基础。

３．的工具和技术。在使当前存在的题目清楚化和帮助治理者决定实施某一行动方案时，每种改进方法都要利用特定的分析工具与技术。一旦理解了当前的环境，治理者接着就会运用这些工具来识别未来的理想状态，而现实和未来之间的差距往往就意味着特定的改进机会，从而为实施改进活动明确了努力方向和空间。假如仔细观察表１中所列出的各种改进方法的不同分析工具和技术，我们不难发现：在某些改进方法的分析工具和技术之间实际上存在着颇为密切的联系。完全可以在理解各种改进方法的术语的基础上，再在各自的分析工具与技术方面实现协同。

４．变革的工具与技术。一旦治理者识别出改进的机会，他们就可以进一步实施改进，但他们此时经常忽视了变革的工具与技术，这是很多改进方法回于失败的一个主要原因。实际上，假如在识别出题目之后却没有成功地实施改进方案，很可能会造成巨大的损失。至少，假如确定了改进的预期目标而没有实实在在地往实施变革，治理者的信誉和声看就会因此而受到不利影响。由此可见，变革的工具与技术的地位是何等重要！既然如此，假如在实施持续改进的整合治理时，能够通过各种改进方法共同使用的工具而建立起某种联系的话，必将会使员工在解决题目时变得更富有灵活性和全局性，收到事半功倍的效果。

三、建议与措施：基于“共用工具”的整合治理实施模型

通过上述分析，我们可以看出，为了有效地实施持续改进的整合治理，创造并利用各种改进方法中的共同要素，企业既可以对员工进行相对广泛的培训，展示高层治理者希看的行为，也可以识别能够为多个领域所熟悉和使用或具有交叉能力的工具与技术；既可以创造一些共同的组织“术语”并使各个不同的专业群体能够沟通观点、方法和工具，也可以创建跨职能的团队并使其互相学习各自职能领域的不同观点、术语和工具。但除了这些基础工作以外，为保证持续改进的整合治理方法的实施效果，企业还可以从各种改进方法共同使用的工具这一角度进手。

（一）对不同的改进进行回类

在治理者理解了不同改进方法的角度、术语和工具以及各种方法之间的关系之后，对各种改进方法进行整合就成为一种可能。事实上，人们完全有可能以一种互相补充的方式、而不是互相排斥的方式把它们整合起来。

迄今为止，尽管改进方法层出不穷，但根据共同的角度、相似的术语和共享的工具，我们可以将其划分为基于时间的改进方法、基于流程的改进方法、基于质量的改进方法、基于技术的改进方法、基于员工的改进方法和基于活动的改进方法等几个大的家族，而在每个家族内部，各种改进方法之间的关系要比各个家族之间的关系密切得多。例如，相对而言，及时治理、压缩时间治理和产品推出时间治理、快速反应、制造设计、支撑质量治理等方法之间的关系相对密切，同属于基于时间的改进方法家族；适用于内部质量的ＩＳＯ９０００标准、日本的戴明奖、统计过程控制、书面标准、试验设计等方法之间的关系也相对密切，同属于基于质量的改进方法家族；而基于活动的改进方法家族包括确定产品本钱、顾客本钱、分销渠道本钱的基于活动的本钱核算、基于活动的本钱削减治理和流程改进治理等；基于技术的改进方法家族包括信息转换、数据交换、机集成制造、ＥＲＰ等；基于流程的改进方法家族包括业务流程再造、流程图、标杆治理、最佳实践等；基于员工的改进方法家族包括员工授权、型组织、技能工资制、自我导向的工作团队等。

（二）为族内和族间的改进方法之间建立起某种关联

在经历了上述的分类过程之后，人们不难找到每个家族内部的各种改进方法之间的联系。以基于时间的改进方法家族内部的各种方法之间的联系为例，尽管不同的时间方法都采用存在细微差别的术语来描述，但它们却都与时间有关。

但比较而言，不同家族之间的过渡联系或转换则相对较难。不过，由于有些方法使用共同的改进工具，因此它们之间也肯定存在着极为密切的关系（如表２所示）。例如，在基于活动、基于过程和基于质量的改进方法中都可以特性本钱核算（ＡｔｔｒｉｂｕｔｅＣｏｓｔｉｎｇ）这一共同工具。实际上，强生医疗公司就是根据这一特点，成功地实现了多种改进的整合治理。最初，该公司试图实施一种基于活动的本钱核算方法，但由于运营经理不理解这种改进方法对他们有什么帮助，故将其视为典型的项目，相关的努力最后以失败而告终。与此同时，该公司实施的全面质量治理方法也由于运营经理无法识别其收益而没有得到全员的认可。然而，通过引进特性本钱核算，强生医疗公司成功地把留意力转移到流程改进上来，并以运营经理能够理解的语言向其展示了上述两种改进方法及各自的上风和局限性，从而使运营经理发现，获得基于活动的本钱核算信息以后再努力实施全面质量治理方法具有重大价值，并终极把导向成功。另外，诸如流程分类计划等工具也可以实现基于活动的改进方法与基于流程、基于质量的改进方法之间的成功转换，或者把它们所能获得的成果紧密结合起来，并获得巨大收益。例如，潘左尔公司（Ｐｅｎｎｚｏｉｌ）就是利用流程分类计划把基于活动的本钱核算方法与流程再造方法有机地结合起来的。通过运用流程分类计划，该公司可以运用基于活动的本钱核算信息来识别需要进行再造的高收益领域。因此，从共同使用的工具出发，有利于促进人们对其它方法的理解和应用，从而提供比单纯依靠一种改进方法更有效的分析角度、分析技能与有关信息。

可见，各种共用工具可以成为为不同改进方法建立起关联的关键要素。基于这样的思路，在出现一种新方法或拟采用一种新的改进方法时，治理者应该首先想法为其找到具有某些共性的家族，然后识别出可能共用的一些工具，并通过这些工具实现对各种改进方法的整合治理。事实上，正是这些共用工具构成了整合各种改进方法的条件和发挥其杠杆作用的“支点”。例如，流程图或流程分析图可以在基于活动、基于流程、基于质量和基于时间的改进方法中使用：一幅基本的流程分析图可以识别出把原材料转化为产品的一系列步骤；假如再运用周期分析法，则可以进而获悉生产产品所需的时间，理解和排除任何导致延迟的因素；假如再进行基于活动的本钱核算和活动分析，则可以进一步获取每一个步骤的本钱信息，为确定有待降低的高本钱活动和发现可以取消、简化或自动化的过程提供依据；假如再辅之以基于质量的改进方法，就可以揭示出与存在的偏差大小和导致这些偏差的原因相关的信息，从而把留意力转移到理解和消除这些延永生产周期和增加本钱的因素之上。这样，经理职员就可以从多个不同的角度来理解流程，使各个不同的角度相互补充，形成对流程的完整熟悉，并终极设计出克服现存的大多数题目的各项改进措施。

（三）选择合适的改进组合

在完成上述工作之后，治理者面临的下一项任务就是从众多的改进方法中选择适合状况的一组方法。此时，他们不仅要评价职能小组当前使用的改进方法，理解这些方法使用的工具中存在哪些共性，力争把有关的工具组合在一起使用，而且还要把各种改进方法整合起来，设计出所有领域的员工都支持的、更有效的解决方法。同时，治理者还必须考虑以下几个：①改进团队对某一改进方法的重点或角度所持的态度；②改进团队对该方法的术语的理解程度；③改进团队对该方法的工具的熟悉程度或团队接受培训的速度。

在此基础上，治理者可以从下面三个角度来选择改进方法：①答应员工选择他们最熟悉的方法。通过对员工的知识和背景进行投资，员工可以对自己选择的方法进行前期测试，并有可能天生成功的改进方案。但这种方法存在以下不足：由于组织中仅有一小部分人能够理解每种改进方法所的术语，所以不同职能领域很可能选择不同的方法，结果在要求跨职能变化时很难实施特定的改进方案。②利用顾客识别改进方法。这是最具主动性的选择方法，需要清楚顾客到底希看进行何种改进，并需要有关顾客需求、组织中现有的与这些需求有关的交货能力以及把顾客需求与公司绩效转化为改进机会的反馈信息。③模仿竞争对手的改进努力等。但无论企业的高层治理职员如何选择改进方法，他都应该确保能够在所选择的改进方法组合内部建立起某种关联，并能够形成彼此促进、相互补充的关系。

（四）持续改进的整合治理的实施建议

一方面，由于改进活动的结构化程度较低，也不轻易通过产出进行监视，这就要求经理职员必须使“治理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。其中，前者是指提供培训、给予支持、认可改进的价值、提供激励和澄清改进的必要性等等；后者是指一个自强化反馈过程，由增加工作安全感、承认项目的可行性、理解和认可改进项目的价值、取得预期成就、增加对项目的投进并取得更大成就构成。另一方面，根据改进家的成果，从事特定工作的员工是把握最多相关信息的专家，所以应该由他们负责识别改进机会和实施变革。隐躲在这一战略背后的公道性体现在：从事特定工作的员工已经理解工作流程，从而降低了数据收集和诊断时间；当员工自己制定出改进计划时，他们对实施表现出浓厚的爱好。同时，戴明在其称作“生产能力链”的理论中指出，应该把通过进步生产率所开释出来的资源再投进到寻求获得更大改进的努力之中，从而形成有利于持续改进的自我强化反馈。从经营的角度看，分配到改进中的努力可以进步效率，进步流程产出，并因而减少生产压力和提供更多的改进时间。那些把以前改进的收益再投进到进一步的改进努力之中的组织往往可以形成更有力的正反馈，从而在质量、效率等方面获得更大的收益，并进而进步改进团队把产出转化为行动方案和实际变化的有效性，成功地实现改进的持续性和整合性。最后，特别需要夸大的是，能够较好地发挥作用的质量项目不可能象机器那样进行买卖，因此，成功地实施持续改进的整合治理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。治理者不仅需要在当前与未来的绩效水平之间作出权衡，而且也必须想法确保致力于改进项目的努力能够从治理者的行动转化为员工的积极性和主动性，并在改进项目取得成功的时候，灵活调整改进工具组合，力争取得持续收益。

总之，经理职员必须把企业的改进项目理解为一个多个项目同时展开的、持续进行的动态过程，并对各项持续改进活动实施整合治理。在实施持续改进的整合治理时，他们不必重新开始实施一项改进方案，所要做的仅仅是想法把现有改进方法与其它方法整合起来，并以此为支点，通过引进其它角度的和实施其它改进方法来补充当前正在实施的改进方案，发挥其杠杆作用和协同效应，使整个改进过程成为超越单一职能努力的持续改进活动，从长远的角度上进步企业的整体改进效果和提升企业的整体竞争实力。

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