对回核战略误区的理性分析
摘要：上个世纪90年代，业界在追求持续增长的过程中孕育了卓有成效的回核战略，但多数企业却无法把此战略转换成持续创造价值的能力，其原因在于：在战略实施过程中，治理者易犯核心竞争力界定狭隘、核心业务低估、盲目扩张及在转型时期仍迷恋旧的核心业务等方面的过失。因此，分析、再审阅回核战略的若干误区，对企业获得持续赢利性增长，有着重要的现实意义。 关键词：回核战略；核心竞争力；核心业务近十年来，在国际性的资产重组和结构调整中，出现了精简业务内容，由多元化经营向以核心业务为主的专业化经营回回的***。企业重新确立经营结构，回回核心业务，是对技术发展及市场变化的适应性调整，是对外部环境及内部资源变化的综合反应。P2P和B2B这两个缩写词前几年代表的还是两大尚未发挥应有作用的热门潮流：“同行业对同行业”和“企业对企业”，如今分别代表的己是“通往盈利能力之路（path to profitability）”和“回回本源(back to basics)”。但在实施回核战略过程中的若干误区，使得多数企业却无法把此卓有成效的战略转换成持续创造价值的能力。在动态、不确定的商务环境下，认真分析及其再审阅回核战略实施中的误区，对于企业获得持续盈利性的增长，具有重要的战略意义。
一、内省型的思维模式使得核心竞争力界定得极为狭隘
核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源，它是企业战略的核心部分。核心竞争力的有效性并不能保证治理者在测评自己的核心能力时不出错误，核心竞争力一个普遍的“理性”化陷阱是其经常地被经理们界定得极为狭隘。就象IBM公司一度以为自己的核心能力是大型计算机的制造那样，在英特尔人的头脑中，英特尔曾完全等同于存储器；数字设备公司则是把自己制造小型计算机的技术和能力当作了公司的核心能力。然而曾对IBM公司和数字设备公司及其他类似公司造成重创的，不是别人，而是他们对既有能力和技能的'热爱和迷醉——也就是他们以为自己所拥有的核心能力。实际上，大多数公司都拥有他们尚未熟悉到的核心能力——他们可以用来更好地拓展市场的能力。在企业创建者罗德·肯尼恩的领导下，康柏公司的员工明白，他们的核心能力是生产高端个人电脑的技能。当康柏公司陷于困境时，埃克哈德·费佛取代了肯尼恩成为公司的首席执行官，他以为，康柏公司的真正核心能力是在技术上的领导地位——在计算机行业，可以成功地全方位出击的能力。近年来，在制造业中，取得高速且回报丰厚的是那些领导者们发现核心能力中包括可以用来为客户提供服务的技术诀窍和治理系统的企业，比如，通用电气医疗设备系统公司，还有雷诺兹公司、联信公司等。
信服于核心能力的领导者们工作的主要部分通常是削减本钱和企业缩编，他们及其下属们，已经完全陷于内省型的思维模式中，即，如何根据自身的特有条件——这是他们的核心能力——来运营，而不是追求其他的新事物以捉住所处的商品化市场环境带来的增长机会。客户总是不断产生新的需求，这些需求不同于你擅长满足的那些需求。当竞争基础改变时，要保持竞争力必然要求企业具备学习新事物的决心和能力，而不能指看过往的成功。正如比尔·盖茨谈到的：“成功是个蹩脚的老师，它会诱使很聪明的人自以为他们不可能失败，此外，成功是引领我们走向未来靠不住的向导。”微软公司并不是全身心地关注产品，而是致力于满足客户的需求，它不是试图保护自己已经拥有的产品和市场，而是根据人们的潜伏需求不断地革新自己的产品。其结果是，微软公司比任何其他公司对计算机行业增长的推动作用都大。这就要求决策者们在对未来做正确决策时，用一种以外审型即从外向内观照企业为基础的理论来分析哪些活动具有核心性、哪些活动具有外围性，从而动态地界定核心竞争力。假如公司能够从外而内地测评自己的核心能力，就能易于发现满足客户新需求的渠道和途径。从本质上说，格鲁夫和摩尔是外审型观照企业的成功典范，其最明显的上风在于不受过往成功的阻碍或者不迷恋现有的核心能力。