高校教育管理工作校本向人本转型论文
1传统“校本化”高校教育管理存在的突出问题
贺拉斯曼在20世纪60年代提出了校本管理的概念，他指出:“在教育管理中，要进一步强化高校教育管理的自主权，将教育管理的目标与高校发展规划目标相结合。”校本管理是以学校为中心的管理，是指在教学管理过程中一切以学校的发展目标、方向、方案、计划的实施为出发点和立足点，更加注重基于学校对教师权利的一种管理方式。传统的“校本”教育管理方式教师缺少从事教育工作的成就感与归属感，缺少主观能动性。加之教育工作本身受教师的主观意识影响严重，具有难以量化性，校本化管理显得“硬性要求”有余，而“软性激励”不足，“行政化”色彩严重，民主氛围不足，限制了高校的发展与教师工作的效能。归纳起来，传统的“校本化”高校教育管理普遍存在以下问题:一是教育管理理念重奖惩、轻激励。没有对高校教育定位进行准确的把握，将教育管理与教师发展结合不够，欠缺教育管理的高效能、人性化、个性化。在教育管理中，过于强调利用奖惩制度来调动教师的积极性，作为教师的激励的手段，忽视了教师的个人心理需求、兴趣爱好、价值观以及个体尊严体现，使得教育管理的认同度不高，直接影响了高校教育管理效能。二是教师绩效考核重数量、轻质量。绩效考核体系不合理。虽然各高校都在大力推进绩效考核，实施了绩效工资改革，并制定了《教师教学工作与薪酬分配量化体系》《教师教学质量评价管理办法》等系列考核制度，但是由于教育管理工作的难以度量性，当前的绩效考核管理程序显得僵化、无力，使得绩效工资效果不明显，在物质激励上出现欠缺，无法激发教师工作的原始动力。三是教师工作环境重集权、轻民主。教师民主参与教育管理的制度欠缺。高校教育管理中存在的诸多问题，都根源于现行的体制机制。当前高校教育管理行政化色彩浓，教育管理责、权、利界线模糊、高度集中，高校教师的职称评定和干部任用等方面均突显出“官本化”，没有充分发挥出普通教师的群力群策的作用，校领导的“一言堂”现象仍然存在。普通教师的成长受到限制，在职称评聘、晋职升迁过程中，尚未实现公平、公正。四是教师继续教育重常规、轻创新。不注重教师的培训与职业规划。许多高校都缺乏职业规划的意识，没有将教师的能力提升、职业生涯规划重视起来。虽然在教育管理中都有继续教育和培训制度，但是流于形式、浮于表面，在教师培训过程中更注重教师的常规培训，没有从教师自身的发展出发，进行能力的提升。
2高校教育人本化管理的表现和意义分析
高等教育的“人本化”管理是与“校本化”管理相对应的，人本管理是指在高校教学管理中一切遵循人的需求，重视人的非理性因素，将人作为教育管理的核心。高校教育人本化管理主要表现在以下方面:一是公平的绩效考核。人本化管理要求构建公平的绩效考核体系，并将评价结果作为教师相应的薪资、福利、晋升、评职称的重要依据，全面提升教师工作的满意度。二是高效的激励机制。要通过合理的薪酬、福利、奖金使教师能够通过工作获得相应的物质需求的满足，使教师的劳动获得相应的回报。提高教师对高校的归属感，满足教师被尊重、归属感等心理需求。三是良好的工作环境。工作环境主要指教师在工作中所处的氛围，包括高校的人际关系、工作条件、行为规范等方面内容。通过良好的工作环境使高校教师能够安心工作、心情舒畅、精神饱满，增强同事、领导间的交流沟通，得到更广泛的接纳与认可。四是开放的能力提升平台。培训与继续教育是高校教育人本化管理的重要手段。通过构建开放的教师能力提升平台，能够满足教师的自我实现需要，使每个教师都将高校作为自己的发展平台，通过工作获得更大的进步和发展，更好地实现自己的人生价值。
3实现高校教育管理由校本向人本转型的措施
人本管理是教育管理效能的需要，是高校教育特点的要求，更是高校治理结构的要求。在人本化教育管理中，一切从教师的角度出发，将教师作为教育管理的核心和主体，能够有效地激发教师的工作效能，安心立足于本职教育工作。实施人本化教育管理，有必要采取以下措施:
3．1树立人本化的教育管理理念
要进一步更新高校教师的教育管理观念和理念。树立“人本化”管理理念。高校的教育管理是与“人”打交道的工作，高校教师的工作自身同时受高校教师个体思想、意识、主观能动性影响较大。这些都要求高校在教育管理中不但要树立绩效的教育管理理念，使“以人为本”“以教师为本”成为教育管理的核心价值观。对于高校来说，教师的能力与水平是影响高校整体竞争力的重要因素，这些都要求高校必须树立人力资本投资的理念，加强在教育自我发展方面的投入，才能够在激烈的竞争中胜出。要实现教师的个人目标与高校的发展战略目标相一致，在高校教育教育管理过程中，必须体现高校的总体发展目标的要求。必须满足高校教育的物质和精神的需求，协调好高校教师个人发展与高校集体发展的关系。
3．2实施人本化的教师绩效考核
一方面，要进一步建立和完善具有人本化特征的绩效考核体系。笔者认为，实施人本化的绩效考核可以以戴维麦克利兰的“胜任力”理论为支撑，将高校教师教育管理的绩效考核分为“职责履行、考勤、业务学习、安全管理、师德师风”等四个方面，其中，考勤包括出勤情况及参加高校活动的情况等内容;职责履行指标包括教学环境的创设、教学计划、总结的制定、备课、教学活动的组织、高校生活技能指导、班级管理、高校发展情况等内容;业务学习包括业务考试情况、日常学习情况;安全管理主要包括对高校安全方面采取的措施及取得的效果;师德师风主要包括教师的基本道德评价。除了校领导的评价，还要将家长、高校、同事引入教师的评价中来，设置不同的权重比例，使得对教师的评价更加客观、合理。高校教育管理的绩效考核要探索为教师建立“考核档案”，实时记录教师工作过程中取得的成绩、存在的问题，对教师进行实时评价，将传统的“终结性”评价转变为“形成性”评价。进一步明确教师绩效考核档案信息的收集、传递、分析、处理和反馈过程、方法，将“教师出勤记录、教学、科研成果记录、学生意见测评表、专家听课意见表”等方面的档案信息采集、分类、汇总、沟通贯穿于教师工作的每个环节中。建立教师绩效考核档案的查询、反馈系统，使教师能够及时了解自己的绩效考核情况，对绩效考核档案实时监测。另一方面，根据绩效考核结果，实现以岗定薪、岗变薪变、优绩优酬。可以将薪酬分配体系分为“间接薪酬”与“直接薪酬”，其中直接薪酬主要包括基本工资、绩效工资、福利资金、社会保障等内容;间接薪酬包括参与管理、工作自由、工作趣味、自我发展、满意的办公条件、分配公平、有挑战性的职位等方面内容。在加强绩效考核和直接薪酬基础上，进一步完善间接薪酬。由于高校教师这一职业的绩效考核“量化”有一定的难度，这就要求高校在教育管理过程中不能完全依赖于“直接薪酬”，还要进行适当的柔性改造。不但将高校教师作为一个“经济人”看待，更要将其作为一个“复杂人”来看待。要将参与高校教育管理、工作的自由、工作趣味性、自我发展、满意办公条件、分配公平、有挑战性的职位等内容纳入到“间接薪酬”的重要组成。不但要关注高校教师的工作效果，更要关注教师的工作过程、工作状态、工作态度、心理需求、个性化特征等要素，使教师能够对高校、对高等教育事业产生更强的心理归属感，激发广大教师从事教学、科研工作的热情，能够为高校教育的发展奉献自己的力量。
3．3推进人本化的教师激励
一方面，高校教育管理中要进一步关心爱护教师，真正践行“以教师为本”的发展理念，使得教师感受到高校的温暖。建立教师与领导间的沟通与谈心机制，及时解决教师工作生活中遇到的各类问题。做好教师心理疏导，缓解教师在教学中产生的各类心理问题，对心理进行积极有效的干预，拉近校领导与普通教师间的距离。另一方面，要认真落实精神奖励，及时给予赏识与荣誉称号。对教师工作中产生的成绩要及时给予表扬与肯定，要给予工作优秀的教师相应的“荣誉称号”，突出精神奖励的个性化、差异化和发展性，根据教师的不同贡献、不同特长给予不同的荣誉激励。例如:美国普林斯顿大学在人本化的教育管理中，不但为表现突出的高校教师设立了“金鹰奖”“明星奖”等奖项，还根据工作态度、努力程度、职业道德品质、取得的进步、获得的知识和能力等方面，为新入职的高校教师设立了“潜力奖”“星级奖”，通过这样的方式来最大限度地满足所有教师的精神需要。
3．4健全人本化的教师培训制度
一方面，要进一步健全人本化的教师培训制度，要将培训制度的完善作为教师自我发展、自我完善、自我实现的重要途径。着力建立专业引领、交流研讨、现场观摩、教研导向、专题讲座、跨校学习等多种培训制度。建立“导师”制度和学校骨干教师机制，开展新老教师的“传帮带”，定期聘请校外专业顾问团，到高校进行专题讨论与培训，提高教师的教育水平;大力推进高校教师的交流研讨与课程观摩，构建平等、自由、开放的交流与研讨平台，使教师能够及时交流教学中的成功经验与不足之处，做好集中研究与讨论，促进教师做好经验的积累，促进教学水平的提升。推进主题调查与课题研讨制度建设，积极承接各类高校教育研究课题，通过公平竞争的`方式交给高校教师去做，树立问题导向与目标导向，将教育经验转化为理性思考，使教师在不断的研究和探索中得到业务水平的提升。另一方面，要做好高校教师职业生涯规划。通过职业生涯规划目标来构建高校发展与教师自身发展的“利益综合体”，使高校教师能够更好地“以校为家”，发挥广大老师在高校教育管理中的主体作用，真正成为高校教育管理的“主人翁”。高校要协助教师制定相应的职业发展目标，使教师能够在目标的指引下，不断强化自己的工作动力，使高校教师能够将高校教育工作作为自己职业生涯的一部分，而不是简单的为高校“打工”。不断强化工作的动力，加快自我发展、自我完善，使教师将职业规划与目标转变为不断学习、不断自我完善的动力。
3．5营造人本化的工作环境
要积极营造人本化的工作环境，为高校教师创设良好的“教育生态”。首先，要创设合理的竞争环境。要在开放、竞争的环境中，促进教师工作中的有序竞争，体现出“能者上、庸者下”的激励理念，营造出“比、学、赶、超”、奋发向上的工作环境氛围。使教师能够在周围环境的熏陶和影响下，更加努力地献身于高校教育事业。在教师职称的评聘、职务的晋升过程中，要努力消除人为因素，更加注重教师的工作成绩、工作态度与平时表现，构建“高校、同事、领导、社会”更加全面的评价机制，使得教师职称评聘与职务晋升更加客观公平。工作环境的创设要突出“开放”。在严格制定和实施相关制度的基础上，给予教师一定的自由教学权限，促进教师在教学中能够充分发挥自己的主观能动性，对教学工作进行创新和改进，因地制宜地采取更加灵活的教学方案和办法。增强教师的角色认知，尊重教师的首创精神。其次，要创设一个民主的参与高校教育管理的制度环境。要给予广大高校教师参与教育管理与进言献策的机会。在重大事项的决策过程中，要通过“职工代表大会”广泛征求教师的意见，让教师对决策的可行性进行讨论，提高普通教师的主人翁意识。缓解教育管理中的“行政干预”，理顺教师的教育教学与行政管理之间的关系。使普通高校教师通过自己的努力能够顺利地进入行政管理层，合理分权授权，给予普通教师在学校教育管理决策中的知情权、参与权和建议权，把“想干事、能干事、干成事”的高校教师提拔到关键的领导岗位，为高校的发展贡献更大的力量。给予高校教师成长和发展的希望，创设“职务上能上能下、待遇上能高能低”的人才流动机制，使普通的高校教师能够通过自己的努力得到应有的认可，实现更大的价值。总之，长期以来我国教育管理是以“校本”为出发点与立足点的，忽视了教育管理的“以人为本”，一切都是围绕着学校自身的发展，而不注重教师自身的需求，严重影响了教师从事教育工作的积极性，阻碍了高校教育管理效能的提升。因此，在这种形势下，人本管理是教育管理效能的需要，是高校教育特点的要求，更是高校治理结构的要求。传统高校“校本化”教育管理工作中存在着教育管理理念的滞后、教师绩效考核体系不合理、教师工作环境与民主参与教育管理的制度欠缺、不注重教师的培训与职业规划等问题，在未来的发展中只有进一步树立人本化的教育管理理念，实施人本化的教师绩效考核，推进人本化的教师激励，健全人本化的教师培训制度，营造人本化的工作环境，才能够更有效地实现高校教育管理由“校本”向“人本”的转型。
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