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关于嘉域表业有限公司管理升级的思考
毕业论文
关于嘉域表业有限公司管理升级的思考
摘要
在（香港）嘉域表业有限公司近1个月的实习中，对公司的状况有了初步的了解，发现公司在管理方面存在1些问题。本文第1部分初步介绍了公司的发展环境及现状；第2部分从管理的4大职能：计划、组织、控制、领导方面对公司存在的问题进行分析，第3部分引进了1些先进的管理理论，针对每1个问题提出相应的对策建议。希望可以对公司的管理升级有所帮助。
前 言
改革开放以来，私营企业在国民经济中的作用越来越重要，而我国私营企业的发展有1个很明显的特点，那就是当某1行业出现空缺时，就会有大量的小型私营企业涌入，当市场达到饱和时，企业间就开始打价格战，价格战的最终结果就是1些管理完善、有远见、富于创新的企业不断发展壮大，占据市场，而大部分的企业在竞争中被淘汰。因此企业要想长期生存，并在竞争中取得优势就要不断修炼内功，使企业自身更具创新力、更具竞争力。
嘉域表业有限公司目前正处于趋近饱和的市场状态下，行业中企业数量众多，价格战有了1些势头。虽然目前公司的发展状态良好，但尚存在1些不足之处，公司管理有待升级。
1、公司面临的环境与公司现状
（1） 公司的发展环境
中国民营市场的发展经历了3个阶段。第1阶段是20世纪80年代改革开放初期，1般称为“寻租”阶段。此时的短缺经济使市场很长1段时间内保持卖方市场的状态，企业不必担心生产的产品卖不出去，甚至连等外品都供不应求。第2阶段是20世纪90年代初期，称为“1招鲜”阶段，中国从短缺经济走向过剩经济，消费者有了选择权。第3阶段是20世纪90年代至今的“全面竞争”阶段。中国从过剩经济快速走向饱和经济，饱和经济最典型的特点是产能过剩。中国绝大部分的行业存在产能过剩的现象，产能过剩的结果就是价格战，这1阶段企业想保持领先的地位就需要有高层的创新能力、系统的管理能力和组织架构的能力。
嘉域表业有限公司就是建立并发展于中国民营市场的第3阶段，地处珠3角地区。珠3角地区是中国钟表制造业最为集中的地区，同时1些机芯供应商、钟表部件制造商等也汇聚于此，为公司的发展提供了许多的便利。而大量钟表公司的高度集中使竞争变得10分激烈。因此这1环境对公司的发展既存在机遇又带来威胁，只要公司能够把握好机遇，不断的提升自己，必然会在竞争中取得胜利。
（2）公司的现状
嘉域表业有限公司是1家港资的钟表公司，拥有员工300多人，并有1批先进的生产技术、设备和技术人员。公司的主打产品是瑞士授权的“SUNRISE”和“CARIDAR”品牌产品，同时为客户订做各种品牌的产品。其兼营生产、设计与销售，产品主销亚、欧、美地区，在同行业中处于较高的竞争地位，公司发展迅速，发展态势良好。
但也正是由于发展速度很快，发展中出现了1些问题。如管理层次过简、管理能力不足、授权不充分等。公司要在以后的竞争中战胜对手，保持竞争优势就必须要正确有效的处理这些问题。
2．公司内部管理问题的分析
所谓管理，就是通过计划、组织、控制、领导等各项工作尽可能有效的利用公司所拥有的资源，以实现组织目标的过程，而计划、组织、控制、领导就是管理的4大基本职能。下面我们就从这4个基本职能上对公司管理的问题进行分析。
（1） 缺乏完善的计划
“智者先胜，而后求战；愚者先战，而后求胜。”是说1位明知的军事家，只有在有了取胜的把握之后才会采取行动，发起战争，而不会在战争中再去寻求取胜之道。公司的发展也同样如此，公司必须先有1套完善的计划，然后使公司按照计划稳步前进，而不能总是被动的接受公司发展的状况，不断地根据公司状况调整公司的行为，这样必然会阻碍公司发展的速度，从而出现许多问题。
例如，目前我们的公司业务增长速度很快，但供应商和生产能力却没有能很好的适应公司业务的增长，这不仅为公司带来直接的经济损失，而且了影响公司的形象，这是明显的计划不完善的表现。
（2）公司管理层次有待完善
1．管理层次的类型
1般而言，管理层次的类型有两种，1种是“高尖型”，1种是“扁平型”。“高尖型”管理层次的特点是：管理层次较多，管理职位很多，但部门规模较小。而“扁平型”的管理层次较少，管理人员也较少，但部门规模较大。
无论是哪种管理层次的类型都有它的优势与劣势。
扁平型：管理层次较少时，信息流通快，管理费用低。而且由于管理幅度大，被管理者有较大的自主权。但较少的管理层次往往会导致管理严密性的降低和部门规模过大带来的无序状态。
高尖型：管理层次较多时，主管岗位随之增多，人们晋升机会较多，从而形成1定的激励效果。另外由于部门规模较小，成员沟通方便，易于形成共识。但层次较多，投入管理的人员较多，协调成本会大量增加。层次较多会使上下级沟通受阻，多层次的严密管理还会影响下级的主动性和积极性。
企业究竟以多少管理层次为宜，必须符合企业管理组织效率的要求进行符合实际的选择。1般而言，管理者能力越强，其管理跨度越大，公司越向扁平化发展，反之，越向“高尖型”发展。
2．公司管理层次的问题
由于我们的公司是从小型企业逐渐发展而来的，因此管理层次较少。公司只有老板、主管和员工3个层次。作为刚刚起步的小型企业，由于人员较少，管理跨度不大，这种管理层次是合理的也是必须的。然而，公司的规模在不断的壮大，已经由过去的几10人的小型企业发展为数百人的中型企业，而且正以很快的速度向大型公司迈进。管理的跨度迅速增大，但管理者能力却不足，因此这种单层次的管理必然因难以适应公司的发展而出现1些管理问题，从而阻碍公司的发展。
目前公司的管理已经出现了1些问题，如老板1人身兼着内部管理、市场开发、客户洽谈、战略制定、决策等多种职能。然而1个人的精力毕竟有限，因此在有些方面，特别是内部协调上出现了1些问题，从而造成1些不能按期交货的现象产生。同时由于管理层次过简，很难在晋升机会上产生激励效果。从主管角度看，他们不可能取代老板的位置，因此也就没有晋升的可能了。从员工角度看，既然主管不能迁升，如果主管不走，想取而代之也是极困难的，所以很难留住那些有抱负的人才。而且随着公司业务的扩展，公司规模的扩大，公司的部门会持续增多，部门的规模也会不断扩大，无论是老板还是主管都难以独力应付公司的发展。因此，必须对公司的组织结构进行重组。
（3）监督机制不健全
监督控制对计划的执行起着至关重要的作用，如果控制失调，必将带来严重的后果。如肯德尔*皮博迪公司在1名员工伪造利润数据后损失了3.5亿美元；西尔斯公司在承认向消费者提供不必要的维护服务之后被罚款6000万美元；渣打银行在涉及1次不正当股票交易之后被永远禁止参与香港股票市场业务。在每1事例中员工都是打破了原有的控制机制使企业陷入危机。
目前我们的公司还没有控制失调的现象，主要是因为公司的规模较小，而且权利多集中于老板1人手中，因此无须太多的监督。但公司规模在不断壮大，而为了更好的发展，老板又不得不对下属授权，因此必须要建立有效的监督机制。
（4）领导者能力不足，授权不充分
1、主管层管理能力不足
由于公司是由小型公司发展而来的，因此主管层次中的大部分是由资格较老，业务熟练的员工提拔而来。这些人对本部门的业务也许非常熟练，但没有专业的管理知识，也没有经过管理方面的专门培训，因此在管理上普遍存在能力不足的问题。
例如，有些管理者很容易情绪化，喜怒尽行于色，而且容易迁怒于他人。因此使下属对管理者存在很大的不满。同时因为管理者不懂得赞扬与批评的艺术，使得主管与下属以及下属之间造成很多的矛盾，员工之间面和心异，工作氛围很不融洽。这也是造成部门流动性很大的主要原因。这对部门的发展、人才的培养以及公司业务的发展都有重大的影响。
《大学》1书中说道：“汤之盘铭，说苟日新，日日新，又日新。”也就是说领导者要每天反思，每天从经验中吸取教训，提升自己。下面是1位工程师对自己成为管理者的体会。
“当我刚成为1个工程师小组的组长时，我像1个工程师1样对待管理。我阅读了所有相关的业绩报告，也准备好了撰写类似的东西。我详细的指出他们工作中的不足之处和可取之处。在此之前从来没有人如此详尽的反馈信息，但我的做法不但让他们觉得无法忍受，甚至还差1点毁了整个团队的士气。最后我终于明白，好的工程师必须具备良好的专业知识，同样，要成为好的领导者，还应具备必要的管理学知识。”
同样，我们的管理者也不应该像对待业务1样对待管理。而且随着公司的发展，对管理者的要求越来越高，必须在造成重大失误之前提升管理的能力，因此管理者的升级迫在眉睫。
2、企业主授权不足
公司老板作为公司的最高领导者，肩负着战略决策、市场开发、公司宏观调控等重要责任，因此，老板必须有充足的时间去了解市场，了解宏观环境。然而，虽然公司现在已经实现部门化，但有些部门的职责仍不明确。例如供应商的洽谈、客户洽谈等本来由部门去完成的工作却是由老板来做的。造成这种现象的原因可能有两个，1是部门人员的能力不足，难以完成相应的工作；2是老板对下属的信任程度不够，没有能充分的授权。
无论是何种原因，这种现象都是必须要改变的。1方面，这会使部门的主管及员工怀疑老板对自己的信任程度和自己的工作能力，降低了工作的激情和工作积极性。另1方面，老板将大量的时间和精力浪费在这些本该由其他人来完成的工作上，从而减少了他进行宏观统筹的时间。同时，作为1个高层管理者应该站在1个战略的高度去看待、思考公司的前景与发展问题。如果他经常被公司的1些琐事困扰，就很难看清公司的全貌，也就是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”了。
因此作为领导者，老板应多与下属进行交流、沟通，了解他们的能力与不足，从而使公司的资源得到充分利用，也使自己从琐事中解脱出来。
如万科的新1任总经理，郁亮这样评价自己和公司的关系：“作为1名总经理，我必须承认在某些方面我还不行，但是只要知道有人擅长就可以了。实际上我们万科有很多非常能干的人，唯1的问题就是如何相互交流和沟通。我的责任就是组织大家把每个人的优势结合起来，从而为公司创造最大的财富。我引以为豪的是我们万科从来不存在交流的问题。
公司规模在不断的壮大，业务量也在不断的增加，如果不能进行有效的沟通，明确各个部门的权责，老板必然回觉得独力难支，而且影响公司的宏观决策。因此，授权问题的解决也刻不容缓。
3．对公司管理升级的思考
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