(热门)成本管理与控制论文
在现实的学习、工作中，大家都写过论文，肯定对各类论文都很熟悉吧，通过论文写作可以培养我们的科学研究能力。你写论文时总是无从下笔？以下是小编精心整理的成本管理与控制论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
成本管理与控制论文1
摘要：在市场竞争加剧的生存条件下，房地产企业需要探索如何对各环节不必要成本进行管理和控制，在节约成本的前提下保留和吸引优秀的人才，提升企业的核心竞争力。本文将简要分析房地产行业发展现状，说明对房地产企业人力资源成本加以管理和控制的重要性，并归纳总结现阶段房地产企业人力资源成本管理与控制过程中存在的问题，探析切实可行的方法与对策为房地产行业管理人士所借鉴，将知识转化为生产力，推动房地产企业的发展和进步。
关键词：房地产行业；人力资源；成本管理与控制；分析与对策
一、人力资源成本理论概述
一个单位或组织为实现组织目标，获得经济利益和社会效益最大化，而在获得、开发、使用、保障必要的人力资源和人力资源离职过程中产生的所有费用支出的总和，即为人力资源成本。人力资源成本按照人力资源及其特点可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五部分，这五部分又可以各自细分。笔者将在文章下半部分作细述。人力资源成本是企业建构和实施人力资源管理过程中的必然会产生的资源投入。在人力资源管理体系中，“人”是一种可以开发、使用和增值的资源，创造力是特殊的生产力，人与创造力的结合可以产生足以推动企业向前的动力。按照人力资源成本的管理过程，可以将其划分为六部分：人力资源管理体系构建成本、人力资源引进成本、人力资源培训成本、人力资源评价成本、人力资源服务成本、人力资源遣散成本。在分析成本时运用计量模型，如“人力资源重置成本计量模型”，计算人力资源管理和员工行为所产生的经济价值，评估员工的实际价值，亦可为企业在挑选优秀员工、制定员工培养计划时提供数据参考，筛选出有价值的人，剔除阻碍企业发展的因素。
二、房地产企业实行人力资源成本管理与控制的意义
20xx年，房地产行业持续保持“冷却期”，较20xx、20xx年调控力度没有减弱，国家在继续抑制非理性购房需求的同时强调扩大并落实“有效供给”。截至今年上半年，房地产市场下滑趋势基本已经成型，具体表现为商品房销售面积增速和销售额增速逐步下滑，住宅类用地土地成交楼面均价和成交溢价率走低、土地流拍率和流拍现象增加，房地产行业发展形势严峻，房地产企业纷纷寻求解决办法。在我国，人力资源成本是一门近几年才发展壮大的研究体系，作为一个专门分析“人的价值”的管理方法，对人力资源成本进行管理和控制，能够从企业核心———人的层面增加很多价值和潜在利润增长点，对于房地产企业而言，对人力资源成本进行科学合理的`管控，不仅有机会摆脱传统房地产企业缺乏专业人才的困境，还有可能因此而推动企业的转型，成为企业发展的新契机。
三、房地产企业人力资源成本管理与控制过程存在的问题
（一）部分房地产企业人力资源成本的管理与控制处于初级阶段
人力资源成本管理与控制近几年才在我国发展和壮大并为部分企业所重视，很多企业成立了专门的企业人力资源管理部门。但是，人力资源成本管理发展的现实是部分房地产企业的该项工作仍处于初级阶段，企业对人力资源成本管控的作用认识不全面，对人力资源成本管控的投入不足，且工作内容主要为事务性工作，想要将人力资源方法论与专业工具相结合，有效地发挥人力资源成本管理与控制的真正作用还有很长一段路要走。
（二）企业对人力资源成本的管理与控制认识不充分
现阶段，部分企业制定战略发展规划时人力资源部门主要负责发布招聘信息、职工考勤、员工技能培训等，并趋近机械化工作，将人力资源部门发展成为一个服务性强的部门。由于企业这种对人力资源管理的模糊定位，导致人力资源部门本身应偏重的人力资源成本的管理和控制，和应为企业进行员工价值分析判断、规划员工职业发展方向、压缩人力资源成本的功能得不到充分发挥。
（三）企业忽视对员工价值和潜力的开发，以及向心力的培养
近几年房地产行业的竞争加剧，房地产市场迅速膨胀，对人才的需求也随之增长，人才竞争成为企业间主要的竞争活动之一。对于开发商而言，其主要工作是开发房地产项目并通过运营获得利润，周期一般在3~5年，见利润快。也正因为实现利润快，运作周期短，一个项目结束后重新组建新的项目的要求也严格，在此过程中对员工进行培养的人力、财力和精力的投入相较于短期利益实现显得成本高，且不是十分必要，企业不重视对长期人才的培养是业内普遍现象。但员工追求的更多的是长远利益，如完善的晋升平台、符合期待值的职业规划、与能力相匹配的薪酬待遇以及自我提升的学习和进修机会，甚至对于部分员工来说，他们对晋升平台和学习进修机会的重视会优先于薪酬待遇。因此，在个人需求与企业提供待遇达不成一致时，企业的员工只能选择适当机会跳槽以寻求更好的公司作为提升跳板。值得注意的是，房地产开发企业需要和重视的正是自己所忽视的多元化发展的人才，在忽视培养企业自己的人才的同时，希望能够通过向外招聘挖掘更有工作经验、工作能力的人才。这种想法和行为在一定程度上必然会增加企业的人力资源成本，是不健康的人力资源管理方式。
四、人力资源成本管理与控制的方法与策略
房地产企业想要实现科学合理、可持续发展的经营目标，首先需要实现科学化、现代化的人力资源管理。从本质上来说，房地产企业需要持续坚持“以人为本”的管理理念，认清员工的主观能动性的重要作用，通过管理充分调动员工的创造力和活力，转变“降低成本”这种单一的固化思维，反思和探析如何真正降低成本，认识到对人及其行为管理的重要性，具体包括以下四部分。
（一）降低获得成本
人力资源获得成本是指单位或组织在招募和录取员工过程中产生的成本，主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本四部分。企业应做到科学布局合理规划，首先制定全面的人力资源规划方案，统一招聘目的，明确企业或项目发展各个阶段对人才的具体需求，分阶段筹划；其次，企业在进行招聘时应避免传统的一味压低薪资待遇以节省人力资源成本的理念，管理者和招聘人员应用长远的眼光看问题，站在企业发展的角度招纳人才，挖掘有潜力、有毅力的年轻人，作为辅助企业不同阶段发展的储备资源；第三，企业管理者应重视招聘队伍的组建工作，“物以类聚、人以群分”，且现阶段的年轻人更重视团队氛围和企业文化，所以组建一个优秀的招聘队伍，在选择适合企业发展的员工方面有着尤为重要的作用。
（二）降低开发成本
人力资源付出开发成本的目的是为了提高工作效率，在获得人力资源后需要对其进行培训，使其具备上岗的工作能力。所以，人力资源开发成本指的就是为提高员工的技能而发生的费用。人力资源开发成本主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。企业对员工进行不同时期的岗位培训，一方面可以培养员工具备基础业务技能，积极适应企业文化和企业环境；另一方面也可以让员工了解企业对其的重视程度，在学习和培训的过程中融入向心力和凝聚力的培养，如通过定期团建、共同学习交流等，既帮助员工提升自我，又增强了企业荣誉感和主人翁意识，为企业储备忠诚度高的人才库奠定基础。除此外，企业还应健全反馈制度，拓宽反馈渠道，通过不同形式如领导信箱、意见征集等，真正了解员工的想法和动态，以此为基础强化和完善培训体系，避免培训过程中产生不必要的开发成本，造成企业资源浪费。
（三）降低使用成本
人力资源的使用成本是指单位或组织在使用员工的过程中发生的成本，主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本三方面，落到实际工作中，我们可以理解为建立完善的奖励机制。首先，企业应建立一套公平、科学、有效的考核标准，树立统一的行为规范；其次，完善奖惩制度，这个部分可以与培训体系共同建立，将培训和学习作为奖励的一部分，既能调动员工的参与度，又能实打实地促进员工进步，一举两得。
（四）降低离职成本
人力资源的离职成本包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。虽然企业内部施行的末位淘汰制、轮岗等造成的人员流动有利于激活员工的斗志，促进员工的良性竞争，但也给企业的经营带来一定的影响，如商业机密外泄、客户资源逃离、人才流失等。对此，企业首先应在员工入职签订合同时就签订保密和就业禁止协议，明确责任和义务；其次，加强不同层级的权限范围制定，适当时可参照“三权分立”制度，平衡制约权利重心；第三，挑选和组建储备管理干部，避免核心人员离职后阻碍企业运转，产生不必要的离职成本。房地产企业要面临的短期和长期问题较多，对人力资源成本进行管理与控制在房地产企业发展有着重要意义。因此，需要我们努力探索如何科学有效的对人力资源成本进行管控。笔者希望通过上述分析，为相关人士提供可借鉴的方法或思路，以期帮助企业解决相关问题。
参考文献：
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[2]纪莎莎，唐伟。企业人力资源成本控制问题研究[J]。企业改革与管理。
[3]李式庭。人力资源成本管理与成本控制分析[J]。南方农机。
成本管理与控制论文2
1财务管理的作用
企业在强化成本控制时，通过建立整套的成本控制效果考核体系，以确保企业成本控制的有效施行，财务管理部门仍是考核主体。考核的目的不是为了约束业务部门的生产经营活动，而是想通过这种方式建立成本控制目标，并在此基础上利用财务管理技术进行对指标的监控，最终达到成本控制的目标。
2企业成本控制对企业发展的重要意义
在市场经济的大背景下，“利润最大化”是多数现代化企业的财务管理目标。从经济管理学上来说，实现企业利润最大化的主要措施是“开源”和“节流”。其中，“开源”指的是开发更多的利润增长点;“节流”指的是努力节约生产成本。节约生产成本指的就是企业的成本控制。只有实现以最低的生产成本获得最大的企业利润才能使企业真正在市场竞争中立于不败之地。为此，必须高度重视企业生产成本控制，以实现企业的财务管理目标。
2.1企业成本控制能增加企业利润
企业的利润指的是企业总收入减去企业总的成本后所剩的余额。根据企业利润与企业成本的关系我们可以得知，通过企业成本控制可以有效增加企业的利润。简言之，就是通过降低企业的成本来获得利润的最大化。不管企业的总收入是下降还是增加，都可以通过成本控制来进行调节。企业可以通过对销售的调节，扩大企业的经营基础，稳固企业的市场地位，以此来实现企业利润的最大化。
2.2有利于实现股东财富的'最大化
企业股东对企业进行投资的最终目的就是获得自身利益的最大化，扩大自身财富量。从现实意义来看，股东作为企业的持有者，为实现自身利益，必然会采取一切措施促进企业发展，实现企业的利润最大化。企业具有的经济价值主要体现在它能为它的所有者带来预期收入的报酬，这种报酬主要通过股份分红和出售股权所得到的现金来实现。而企业的价值则主要体现在企业投入市场所获得的现金收入，企业的股票价格最终成为影响股东财富的最重要的因素，企业成本控制的情况直接影响着企业的业绩。所以，企业成本控制直接决定着股东财富的拥有量。
2.3能促进企业综合发展
社会上存在的污染问题主要是由企业的不合法操作造成的。有的企业把生产过程所产生的污水、废弃物等直接排放出去，形成了较为严重的环境问题。究其原因，企业如此作为的原因主要是缺少资金对废弃物进行处理。试想，如果企业能对生产成本进行有效控制，提高企业的经济效益，那么，自然就有能力对生产过程中产生的污物进行很好的处理，履行企业的社会责任。
3在构建财务管理成本控制合理化模式中应侧重的方面
3.1创新财务管理手段
财务管理手段对财务管理工作有着极大的影响，现代化的财务管理要求财务管理手段的创新，以适应时代发展。克服财务管理工作存在的问题，财务管理部门可以采取部门跨界协作的方式。换句话说，就是财务管理团队要引入专业技术人员，对资金预算、成本控制等环节做具体、专业的分析，以保证其合理性及准确性。除此之外，专业人员不能利用自身优势对其他财务管理工作进行干涉或施加影响。为杜绝这种问题，企业需要完善审计监督机制、规范相关制度。
3.2提升财务人员意识
意识影响人的行为。所以，提升财务人员意识，有利于提高财务人员的工作效率。这一措施可以从两个方面展开，一是岗位培训，二是部门调研。岗位培训的重点在于通过培训增强财务人员的岗位意识，而岗位意识的增强还需要创新工作方式。特别是在非公有制企业中，把强化财务管理和成本控制活动联动起来开展，以此增强财务管理人员的意识。部门调研是通过建立健全完善的部门调研的长效机制，及时获取各业务部门的资金需求及运转状况，保证对企业运转的掌握。
3.3对财务管理绩效进行公开评价
对财务管理绩效评价是促进财务管理目标实现的重要途径。对财务管理进行绩效评价，必须先建立针对财务管理人员绩效的考核体系。在建立考核体系时，要注重考核指标的合理性与公正性。例如，财务管理部门可以把整个部门都纳入考核的范围，根据年度资金预算准确率、预算资金使用效益等按照相关原理建立考核指标体系。在严格的考核机制基础上，对财务管理人员进行绩分量化、考核，并公开考核结果，对他们进行奖励或惩罚。
4结论
在社会主义市场经济体制下，经济主要依靠市场来进行调节。但是，由于市场存在自发性、盲目性和滞后性等缺陷，极大地阻碍了企业的发展，为了缓解企业发展中存在的这种严重问题，构建企业财务管理成本控制的合理化模式势在必行。通过对现代化企业的财务管理成本控制模式的合理化构建，解决企业资金、管理等问题，实现企业利润的最大化。
成本管理与控制论文3
摘要：当前，在建筑施工企业的现场管理与成本控制中还存在一些问题，影响了建设工程的开展。因此，从施工现场管理与成本控制中现有的问题入手，提出了施工现场管理与成本控制的有效措施，构建合理的现场成本控制系统。
关键词：建筑施工；现场管理；成本控制；机械管理
为实现经济效益最大化的目标，就需节约大量成本，施工现场的管理中最重要的就是成本控制。只有强化管理，控制好成本，才能彻底解决资源浪费的问题，进而实现成本控制目标。
1施工现场管理与成本控制中的问题
1.1材料使用与管理
建筑施工工程量较大，需要使用大量材料。如果管理不到位，就会造成严重的材料浪费，材料也不会具有任何应用价值。而在现实施工作业中却发现，不少材料采购人员缺乏合理的采购观念，采购投入较高，一些材料在施工中还出现了被严重浪费的情况。同时，在使用中，还普遍存在材料被乱放的情况，导致管理不力，造成材料损失。有时，还会出现因赶工而过多使用某种材料的情况。这样一来，也会造成材料成本上升。据调查研究得知，在整个施工建设中，材料成本投入占据工程总投入的70%.由此可见，降低材料成本异常重要。
1.2人工成本
建筑施工需要大量的人工参与，这是现场管理与成本控制的关键。在建筑施工过程中，成本控制异常重要，但由于现场管理人员缺乏良好的成本管理意识，施工人员思想懈怠等都会导致人工成本上升。此外，缺乏合适的奖罚机制与责任机制，相关工作人员经常互相推卸责任。这样一来，也会到导致人工成本上升。
1.3机械管理与养护
在现场管理中，还需要重视的是机械管理与养护。一些设备在使用一段时间以后便会出现磨损的情况，难以满足实际施工需要，而相关技术人员却没有认识到这一点，直到设备不能再使用才维修。这样一来，就会造成停工，不仅影响了工程进度，还影响了项目效益，增加项目成本。
2施工现场管理与成本控制措施
2.1加强材料管理
为做好建筑施工现场管理，强化成本控制，就需要加强材料管理。在采购前，根据市场行情做好预算，做好采购流程的规划，并安排专业人员担任采购工作，防止出现采购“吃回扣”的情况。同时，建立健全材料管理责任机制，加强对现场材料的管理，材料在进库前要做好标记，在出库时也要做好标记，指明不同材料的应用情况。此外，相关工作人员应严格按照计划书开展工作，安排好工程进度，结合工程进度发放使用材料。
2.2加强人工成本控制
为保证施工进度，控制人工成本，施工技术人员需要制订用人计划。如果发现施工人员或管理人员出现懈怠工作的情况，就要严肃处理，同时，制订科学、合理的劳务机制，保证出勤率。如果需要加工，也要确定好最晚时间与薪酬计算方式等，并根据施工人员实际情况，确定是否让其参与施工建设。对于酒后或患病人员，要杜绝其上工，防止发生意外情况，造成不必要的损失。
2.3注重机械管理与养护
在机械管理与养护方面，需要注意以下3点：①应选择与建筑施工要求相符的机械，确立施工机械管理与保养机制，定期保养，提高机械使用效率；②落实好操作责任，做好机械保养记录，细化到每一项保养项目、时间、次数以及原因；③安排责任心强、够按时养护的人员参与机械管理。
3施工现场成本控制系统的'建立
为做好成本控制工作，应从技术、社会和经济等三个系统入手。只有这样，才能降低施工成本，发挥项目管理的作用。
3.1技术系统
对于技术系统来说，它是最重要的部分，涉及到整个建筑施工建设，即从项目方案确立开始就存在，一直到工程竣工。如果缺少了其中任何一项，都会出现问题。这就需要将技术系统融入其中，保证整个施工建设项目内容都符合实际需要。同时，用先进的技术系统确定好施工方案，控制好施工进度，合理安排施工人员。这样不仅可以让工程在既定时间内完成，还可以降低能源消耗，使施工质量达到相应要求，最重要的则是可以降低施工成本。这就要求制订合适的施工措施，提高施工工艺水平。
3.2社会系统
对于施工项目来说，主要是依靠人工来完成的。这就出现了人际关系，进而构成了社会系统。所以，在建筑施工现场管理与成本控制中，就要认识到人的作用，做好人力成本控制。在建筑施工开始以前，施工技术人员要根据实际施工情况制定好用人计划，做好用人成本预算。在开工以后，制订出勤计划与加班时长等。在施工过程中，一旦发现施工人员有异常情况，应要求其立即停工。这样不仅可以减少施工管理麻烦，还可以降低人工成本投入。此外，还要将竞争机制与激励机制应用到实际工作中，以便调动员工工作积极性，让所有人主动参与到施工建设中。
3.3经济系统
在建筑施工中，经济系统也会影响到施工管理与成本控制，它是施工成本管理的一部分，而对于项目工程施工建设来说，它是经济活动中最重要的组成部分。施工现场成本控制原本就是要降低成本投入。这也就决定了施工建设是经济活动形式的一种。所以，要加强材料、机械管理，合理调配人员，在保证工程质量的同时降低投入成本，以便为施工建设企业赢得更多经济效益，满足实际建设需求。此外，要控制好投入成本，还要加强网络技术的应用，做到优化网络，确保所有工序都能按时完成，以便确定好合理的机械使用时间与数量。这也是控制成本，是做好现场管理的有效措施。
4结论
建筑工程工期较长，所涉及的施工量较大，范围也很广，不仅需要大量的人工成本投入，还需要有一定的物力投入。这就需要项目管理者做好施工现场管理，将所有工作落到实处，加大成本控制，在做到保质保量的同时减少不必要的投入。这就需要从材料管理开始，降低人工成本，做好施工现场机械使用与保养，并构建技术系统、社会系统和经济系统，以便真正做好成本控制，强化管理。
参考文献
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成本管理与控制论文4
摘要：近年来，我国工业发展进入了瓶颈期，很多工业企业所面临的压力变得愈来愈大，行业市场竞争也变得愈来愈激烈，这给工业企业提出了不小的挑战。财务管理是工业企业日常运营过程中的重要环节之一，财务管理的有效性将直接影响到工业企业未来战略目标的实施。在财务管理当中，成本控制又是关键点之一。只有做好成本控制工作，才能让财务管理充分发挥作用，从而为工业企业发展提供稳定的内部环境。基于此，本文对工业企业财务管理及成本控制的融合进行探讨，并提出了相关对策，以供参考。
关键词：工业企业;财务管理;成本控制
一、工业企业财务管理目标分析
在工业企业日常运营过程中，财务管理具有十分重要的意义。从本质上来看，工业企业的核心目标是股东财富最大化，实现股东财富最大化是工业企业必须优先考虑的问题，因此财务管理与工业企业实施战略目标存在着紧密联系。在当前环境下，整个工业行业并不景气，工业企业要获得稳定的盈利，必然要节约运营及生产成本，只有控制好成本，企业才能在竞争当中处于优势地位。由此可见，在工业企业具体实施财务管理过程中，必须重视成本控制的作用，通过将两者融合起来，最大程度上发挥两者的作用，让工业企业的竞争力不断提升。
二、工业企业成本控制与财务管理之间的关系
对于现代工业企业而言，财务管理具有范围广、综合性强、管控度高的特征。同时，财务管理是一个循环的过程，要实现财务管理目标，就必须将成本控制导入其中。从企业目标是股东财富最大化角度来看，企业存在的目的是为股东创造价值，而价值主要体现在企业为股东创造的利润上，利润是企业总收入与总成本之间的差值。若工业企业市场份额达到瓶颈，继续提升存在一定难度，在总体收入维持稳定的情况下，控制总成本能够让企业利润得到进一步提升，从而使股东财富得到增加，为提高市份额提供了保障。对于股东而言，有效的成本控制意味着企业整体获利水平会得到一定程度提升，股东分红也会有所增加。以成本控制为导向，能够让财务管理工作衔接更为流畅，有利于工业企业资金链更加平稳地运转。从现代经济学角度来看来，成本控制应该是全过程控制，而财务管理也覆盖于企业日常运营、项目活动的全过程当中，两者必然会产生一定交集。优化好产品寿命周期的成本内容，有利于提升财务管理成效，真正意义上资源节约，这无论是对于工业企业发展而言，还是对于现代社会发展而言，都是大有裨益的。
三、工业企业成本控制过程中存在的`问题
随着经济发展的不断全球化，我国大多数工业企业在财务管理和成本控制方面也得到了快速发展，其管控机制亦变得越来越健全。当今工业企业的竞争主要体现在核心技术和服务意识上，在这种发展背景下，我国的很多企业在成本控制方面仍然存在一定不足，主要表现在以下四个方面：
（1）企业在产品设计时没有独立的成本控制人员参与成本测算，并分析其可盈利性；或者有独立的成本控制人员参与，但无法起到实质性的作用。其弊端有两个：其一，因测算成本方法不同于财务管理的口径，使得成本偏高或偏低；其二，不利于成本控制人员在新产品试生产时准确地计算成本。
（2）企业在全面预算管理的宣传和贯彻上，执行得不到位。随着财务管理的发展，不少企业都有自己的预算，但是普通员工甚至底层管理人员很少知道本企业在预算上的情况，及预算的执行情况，这会使得普通员工和底层管理人员没有量入为出的全局意识，不利于企业的成本控制。
（3）财务管理及成本控制方面的规章制度未对具体的责任明确到部门、班组或个人，这一点需要从两个方面来理解：首先是“具体的责任”说明了责任应是具体可衡量的，不能是模糊不清的；其次，责任是需要逐级落实到部门、班组及个人这样具体实体上的，这样才能使得责任具有可追溯性。
（4）随着财务管理信息化的发展，很多工业企业都用集成化的财务管理软件，但未能对新进员工在管理软件中进行详尽地岗位培训，这会给后续操作中带来一定麻烦，不利于企业的成本控制管理的实施。以上四点是成本管理工作存在滞后的因素。若不加以改善，最终所得到的成本控制效果并不理想。
四、工业企业完善财务管理及成本控制的有效对策
1.落实财务监督工作。在财务管理及成本控制实施期间，财务监督工作是重要的环节。一方面，要对财务监督机制进行完善。在开展会计核算工作过程中，要求相关人员必须遵从相应的法律法规。财会部门与其他部门之间应相互配合、监督、约束。管理上则要做到职务分离，各项经济业务需要经过授权、主办、核准、执行及记录等流程。同时，要实施“钱账分离”，并做到“账物分离”，以保证财务监督的公正性。另一方面，要构建出合理的会计核算程序。企业财务部要指派专人负责成本核算及成本管理工作，从产品的设计开始到产品的销售，全面参与到成本控制环节中。在产品成本管理方面，要始终坚持“权责发生制”，以实际发生为准，并与企业预算成本相结合，进行对比分析。要优化会计核算程序，并构建出一个标准化流程，让相关工作规范化实施，以提升会计核算整体质量。
2.将责任会计与预算相互结合。责任会计具有业绩量化、权责清晰、便于考核的特点，将其导入到财务管理及成本控制当中，能够得到更好的管控效果。责任会计将责任中心视为核心目标，通过核算及考评来对分工负责的经济业务进行有效评价[3]。财务预算当中的部分项目可转变为内控责任预算，并以责任中心为导向，对这部分项目进行分解，能够大幅度提升预算效率，并可降低会计人员的工作量，让人力资源得以节约。
3.对成本核算方法进行优化。在工业产品生产过程中，传统成本核算主要是将产品成本划为三个部分即直接材料、直接人工与制造费用。直接材料与直接人工费用会被直接归入到产品成本当中。然而，制造费用是一种典型的间接性费用，无法直接纳入产品成本当中[4]。在统计制造费用的过程中，先要对其进行归集，然后再结合一定的分配标准将其分配到产品成本当中。显然上述成本核算过程不能准确地分配到相关产品，采取作业成本法则能一定程度上规避上述问题。将作业作为中心，对作业成本进行归集时需考虑成本动因，从而获得产品成本。该方法能够对产品相关的作业活动进行动态可追溯地分析，有利于提升成本计划、控制的有效性。
4.完善生产物料支出管理。生产物料成本在工业企业整体成本当中占据了较大比例，对产品成本产生直接影响。控制生产物料购买支出，能够降低企业成本，使其获得更高的利润。在购买生产物料前，采购人员要充分把握市场动态，通过询问、比较、统计，获得准确的生产物料价格作为参考。同时，要筛选口碑良好的供应商进行合作。在批量购买时，应采取竞标方式，通过竞标比价来降低生产物料采购支出成本。
五、结语
工业企业财务管理与成本控制，两者密不可分。在开展财务管理工作的过程中，要充分贯彻成本控制理念，通过优化制度、调整方法、落实监督工作等，创造出一个良好的成本控制环境，从而为企业提供更大的利润空间，使其获得更为充足的发展动力。
参考文献：
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[4]吴奇玉.关于工业企业成本控制与财务管理问题探析[J].财经界(学术版),20xx（19）:160-162.
成本管理与控制论文5
摘要：随着我国经济发展进入新常态时期，经济增速放缓，对企业来讲其面临的经营问题更为复杂和多变，降低成本成为企业实现盈利的重要途径。相较于显性的成本，隐形成本的产生更为复杂且更难统计，而且在实际经营中也没有成熟的解决方法。本文通过对隐形成本的阐述，分析产生原因和造成的影响，提出对应的控制对策，以实现企业利润长期增长的目标。
关键词：隐形成本;企业;管理;控制
企业在发展过程中总会遇到成本管控的问题，其中隐形成本的存在使得运营成本居高不下，却又没有成熟的解决方案。隐形成本因为自身的因素不太容易被经营者所关注，但是对企业的长期危害确是深远的。如果对隐形成本及早关注，并能采取针对性措施加以改进，能最大程度的保证企业长期利润最大化，有利于企业的可持续发展。
1隐形成本的含义和特点
企业在运营过程中总会遇到发展瓶颈问题，在一段时期内运营成本急剧上涨却无法找到明显的原因，很大程度上是因为隐形成本造成的，其隐藏在总成本当中，无法通过现有的财务核算手段进行检查和监督。由于隐形成本是由经营者有意或无意造成的，具有一定程度的迷惑性，它的本质是将来成本或转移成本，是成本在未来某时间或者是转嫁形态的总和，这使其具有潜在性、扩大性和爆发性的特点。隐形成本的存在十分隐蔽，无法预知其不确定性并且在控制上存在盲点，如果不及时进行科学的预测和评估，再加上企业缺乏有效的监管体制，这可能使得企业远期成本剧增。在隐形成本的危害性上，其对企业的损害具有极大的放大效应，企业会因为对短期成本的控制而导致发生长期损失，而企业却无法对隐形成本的损害进行及时控制。随着企业长期经营积累的隐形成本越多，其累积的爆发力就越强，一旦企业发生经营困难，就会集中爆发，甚至导致企业倒闭，如果在平时的管理中没有将小问题妥善解决，就会衍生越来越多的隐形成本，其爆发时会让企业措手不及以致坐以待毙。
2隐形成本的`表现形式和形成原因
在企业的实际运营中，隐形成本表现出多种多样的形式，几乎涉及到企业的组织、决策、运营、企业文化等各个环节，由于对其难以察觉而且无法指定特定的管控措施，这使得企业管理者难以对其量化、监督和考核。本文将企业中比较常见的隐形成本及形成原因分析如下。
(1)决策失灵。
决策是企业运营中最重要的环节，必须通过高层管理者进行指挥和协调，这需要管理者具备较高的管理素质，同时要结合实际情况维护自己的决策，如果决策失灵会造成企业经营的混乱，甚至会影响管理者在员工中的权威，这种决策失灵的情况产生的原因在于企业的激励机制不健全和管理者决策失误的情况。一方面，如果企业的内部激励机制不健全会严重损害员工积极性，管理者的决策得不到认真执行，上级对下级的约束力度不够，导致实际执行者相互推诿，或是片面追求短期绩效而忽视企业的长期利益和整体利益，同时内部激励不健全还会导致内部分配不均，不公平感会严重影响员工积极性，造成企业的内部成本急剧扩大，而且一旦造成破坏很难采取弥补措施。另一方面，管理层作出的缺乏科学性或者存在缺陷的决策，甚至在经营中连续决策失误，这会导致领导者权威失灵，最终会使得企业没有正确的发展战略，决策混乱将导致丧失发展良机，给企业带来巨大的隐形成本。
(2)信息失真。
企业组织内外部沟通顺畅是企业经营的必要保障，信息失真必然带来企业的沟通障碍，增加隐形成本。信息失真主要是经营信息在获取或传递过程中不能全面正确地反映实际情况，由此对企业的经营造成不必要的损失称为信息失真成本，这也是企业隐形成本的重要内容。信息失真的原因在于信息传递过程中的信息过度加工，如果存在利益冲突等因素，信息经手人会私自篡改信息，保留只对自己有利的信息，层层加工传递之后会影响组织正常沟通，增加隐形成本。同时现在企业面临复杂变化的经营环境，一旦信息失真必然会对企业前期获取信息花费的成本造成浪费，如果企业采用了这些信息将会造成更为严重的后果，这些都会造成企业成本的增加。
(3)消极影响成本。
如果企业规模过大，内部结构较为复杂，部门负责人之间矛盾交织，基层经营单元为了自己部门的局部利益，会把自身的时间和精力放在人际关系的维护上，特别是与上级领导的联络上，如果各部门都按照自身利益去与管理层沟通从而影响管理层的决策就会产生消极影响成本。它产生的原因首先在于信息不充分，信息失真会造成管理层和员工的沟通障碍，勤奋敬业的员工可能得不到应有的回报，而钻营奉承的人却能获取不恰当收益，这种情况必然造成员工不公平感提升，负面情绪增长使得工作效率难以提升。另外，企业是作为一个整体存在于市场上的，但是企业内部组织却不会直接参与市场竞争，这就存在部门利益和企业利益不一致甚至冲突的情况，这会导致消极影响成本的增加。
(4)企业文化失灵。
企业文化存在于企业经营的方方面面，是企业在长期实践经营的过程中逐步建立起来的与自身发展相适应的行为规范，它影响了企业员工的价值观、企业的经营理念和战略规划，它是企业发展的灵魂力量。如果企业仅仅重视实际利益，注重表面的形式而忽略企业文化自身的内涵，这会导致企业员工失去认同感，认为企业唯利是图以致丧失对企业发展的信心，企业也会失去对员工的号召力、凝聚力，直接影响企业员工的稳定性，影响企业人力资源建设，给企业长期发展造成不可估量的损失。
3对隐形成本管控的建议
隐形成本已经成为现代企业成本管控建设中必不可少的一环，隐形成本涉及企业经营的方方面面，企业若想获得持续发展必然尽力降低隐形成本造成的损失，通过采取有效措施将其防患于未然。
3.1优化决策机制
科学的决策机制在于优秀的决策者和有效的决策程序，有效决策落实还需强化相应的公司管理制度。首先，决策机制是否科学在于管理者具备较强的决策能力和决策水平，需要根据企业内外部环境的变化，按照科学的决策程序实事求是地对企业现状、市场信息、行业趋势等作出客观准确地判断。其次，要引入高效先进的管理方法，制定科学的决策程序，通过企业和专业化机构合作构建科学决策体系。在此基础上要完善公司内部制约机制，通过管理制度明确每个员工的权、责、利等内容，从基层开始减少相互推诿、敷衍塞责的状况，使公司的有效决策得以执行。
3.2完善内控制度
企业通过建立完善有效的内部控制制度，减少信息失真的影响。企业通过完善和强化内控制度，将运营任务和利益相分离，建立有效的信息传递机制，拓展信息获取渠道，将信息获取和处理单独作为一项任务来考核，使决策者能及时获得真实信息。完善本企业的信息化建设，减少信息传递过程中的人为干扰因素，最大限度降低信息失真的可能。
3.3加强人力资源建设
企业通过现代人力资源建设，通过科学的岗位设置和合理有效的考核激励机制逐步完善企业与员工共同发展的机制。在岗位设置过程中坚持科学合理的原则，避免重复设岗、一岗多人等现象。企业在公平合理的基础上制定工作考核体系以激发员工的积极性和能动性，通过薪酬福利的完善使得员工的价值得以实现。企业在以人为本的原则上，尊重知识和人才，通过培训体系的建设不断更新员工的知识和技能，同时注重高素质人才的引入，通过竞聘等方式促使内部人才流动，对人才结构实行动态化管理，通过优化组合稳定员工队伍。
3.4建设高水平的企业文化
优秀的企业文化不仅仅是体现在企业的宣传和口号上，而是对自身价值观的深度提炼，通过利益共同体的建设来团结员工、供应商、客户等利益相关者，因此在企业文化建设中，要注意提炼自身有特色的内容，重视内涵建设，通过管理者以身作则和公司的先进榜样形成良好的工作氛围，带动企业文化的重塑和发展。通过企业文化的建设来增强员工的责任感和使命感，培养员工的主人翁意识，使公司成为员工自我发展和自我成就的平台。
4结语
隐形成本贯穿了企业经营的全过程，对其有效管控是企业可持续发展的必要内容。企业必须将对隐形成本的管控纳入到长期战略中来，通过各种措施将隐形成本控制在企业可接受范围内。
参考文献
[1]张鹏飞.论成本控制方法[J].品牌,20xx(12).
[2]郭小玲.企业隐形成本控制浅议[J].财经界,20xx(11).
成本管理与控制论文6
1全面预算管理概念
全面预算管理流程主要包括确定年度预算目标、制订业务计划、编制年度预算、审核与批准年度预算、预算下达、预算执行与控制、预算分析及预算评价。公司根据管理需要，组织预算调整。从内容上来说包括业务预算、资本预算及财务预算。全面预算管理从实际情况来看有着全员性、全程性、全额性的特征。全员性主要是指预算工作要通过全体员工的参与才能够顺利完成;全程性主要是在企业生产经营过程中全面预算是全程的;全额性是指企业经营活动中的各个方面都与金额相关，主要包括财务预算、筹资预算、业务预算、投资预算等。
2全面预算管理在企业成本控制中的作用
(1)可以实现企业资源的合理配置。企业在日常的生产经营过程中，成本控制工作的主要内容之一是对现有资源优化配置，利用全面预算管理体系中的数据，可以对企业的人力资源、财务、实物进行科学的衡量，企业的管理者就可以对现有的资源进行调度和分配，可以说全面预算管理是有效进行资源配置的主要方式。同时通过全面预算管理可以在很大程度上提高资源配置的科学性和合理性，企业的管理者可以根据全面预算对有限的资源进行合理的安排，充分利用好企业现有的经济资源，避免出现低效利用资源的问题发生。
(2)有利于提高企业的经济效益，降低成本。企业的成本、收入、费用等方面是全面预算管理体系的主要组成部分，全面预算管理体系的数据可以充分反映出企业的成本、收入、费用等方面的问题。在企业生产经营过程中，如果费用、成本、收入水平有较严重的问题发生，就会影响到企业的经营发展，然而通过全面预算管理可以有效控制企业的费用、戚本，起到降低生产成本、提高企业经济效益的重要作用。
(3)有利于协调好企业之间的工作。全面预算管理工作对于企业来说是一项系统复杂的工程，企业可以通过全面预算管理的编制共同达到一个生产目标，是需要全体员工共同参与才能够完成的，可以有效化解企业部门之间的冲突和矛盾，使企业的财、物、人之间的关系能够保持平衡。同时企业在进行全面预算管理工作的过程中，采用了自下而上和自上而下的管理循环，可以实现企业管理者与员工之间相互支持、相互理解，可以对一些企业面临的问题达成共识，及时解决好一些问题，营造出企业良好的内部合作氛围，企业成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。
(4)企业的战略管理能力得到了较大的提升。企业的经营发展过程中，成本控制能力与战略管理能力的关系是成正比例的，当企业的成本控制能力较高的时候，就代表了企业具备较强的战略管理能力，全面预算管理实际上是提高企业管理能力的过程，企业管理者可以及时地发现在经营过程中的发展机遇，通过预算管理体系的方式来向上级领导汇报，逐渐成为企业管理者进行战略决策的重要依据，不断提升企业战略管理能力。全面预算管理的.立足点和出发点是实现企业战略管理日标，企业战略管理目标可以通过全面预算管理来体现，因此可以说全面预算管理的基础和前提是明确战略管理目标。在企业的经营过程中，全面预算管理可以将企业的经营绩效与发展战略有效地联系起来，利用全面预算，通过量化的方式来体现企业发展战略的目标。
(5)有利于绩效考核制度的建设。全面预算是企业进行绩效考核的前提和基础，全面预算管理在企业绩效考核的过程中，不仅仅具备了为考核提供重要参考价值的作用，并可以结合不同时期企业的发展情况对绩效考核制度进行适应完善和修改，这样就可以保证企业绩效考核结果的科学性和合理性。同时通过预算管理也可以控制和协调好企业日常经营活动，实现了风险机制与市场竞争相结合的目标，企业经营的规划性得到了较大提升，企业的财务风险也得以降低。
3提高全面预算管理的建议
(1)制定全面预算管理方案。制定全面预算管理方案要从企业自身的实际情况出发，要对企业内部人员的编制情况、资产分布和使用情况进行详细了解，同时为了保证制定全面预算管理方案的科学合理性，企业要在制定方案的时候与现阶段的市场需求相结合。企业可以将固定预算、动态预算、弹性预算、动态预算结合起来，同时不同企业在经营上有着不同的特点，因此在选择全面预算编制方法时，就应该根据不同经营特点来选择出不同的编制方法，这样才能够实现预算项目之间的相互协调。企业在制定科学合理的全面预算管理方案之后，也要严格按照方案来执行，将全面预算管理工作落到实处。
(2)利用现代化的手段。企业的管理者要重视全面预算管理工作的重要性，要认识到全面预算管理的积极作用，引入电算化的方式进行工作，这样就可以在一定程度上减少预算管理的工作量，简化预算管理工作的工作程序，对企业经营活动财务人员就可以进行全面的预测、研究和调整，通过现代化信息技术也可以弥补预算管理与会计核算中的不足，提高工作的准确性。企业的领导要认识到现代经济是信息化经济，要认识到现代科学技术的重要性，因此企业的领导者要组织财务人员进行相关软件培训，让财务人员熟练掌握财务计算机软件，使得财务人员从烦琐的预算管理工作中脱离出来，这样可以提高财务人员的工作效率。
(3)制定完善的全面预算管理制度。对于企业来说，制定出科学合理的全面预算指标体系是比较重要的，通过完善的全面预算管理指标体系，可以对全面预算管理工作的质量进行实时监督，可以有效地保证全面预算管理工作的质量，调动起全员参与全面预算管理工作的积极性。因此企业要制定出相关全面预算管理的激励制度，对认真完成全面预算管理工作任务的工作人员要予以奖励，要保证激励制度的科学合理性，采用全方位的评价考核方法。(4)完善企业预算管理与业绩评价方法。首先依照企业预算管理结论与业绩评价成效评估企业的支出，结合相应部门的预算进行协调，从而获取预算的总量。企业管理人员需要将企业的总体战略作为根本，有效运用部门业绩评价成效建立企业支出评估，则会成为更加有效的业绩评价体系。其次，把有效的财务编制预算表用在企业当作业绩评价标准的凭证，而且对于经营活动给予协调，从而令企业在生产和经营中更加适应市场环境的变化。
总而言之，在我国经济高速发展中，企业内部控制成了企业首要关注的方面。预算管理与业绩评价在企业本身的经营以及资金提升的效率、加快经济效益的提升方面极其关键。所以提高企业在预算管理在企业成本控制中应用的有效性，对企业发展有显著的影响，令企业发展更加富有活力，促使企业不断进步。
成本管理与控制论文7
1园林施工管理
1.1园林工程项目的建设特点
园林工程项目的建设不仅仅是一门理论学科，而是一门综合性的学科，它把生物学、建筑学、社会学、经济学融合在一起。园林工程可以作为园林建设的项目施工，也可以作为建设工程的一个单位工程的施工。园林工程是有较强的生命性，对植被需要较长时间的养护，需要一定的时间才能展现建设效果。园林施工的范围是承包合同认定的，园林工程的建设产品具有稳定性、生产时间长、建设范围广的特点。
1.2园林工程施工各项准备
园林工程在施工前要做的准备。第一，当施工单位和建设单位确定合同关系之后，应根据投标文件及合同约定成立项目经理部，在项目经理的带领下，配合好企业管理层和建设单位的工作，项目经理要把施工前的技术、人力组织、设备、施工现场统筹准备好。第二，园林工程的.施工过程管理是非常重要的，对各项进度要严格把关，确保万无一失，才能确保施工的最终目标。施工单位项目经理部在整个施工建设过程中起着主体作用，所以项目经理要对施工管理有着非常深刻的认识，具备相应项目丰富管理经验，这样才能把整个施工质量把控制好，同时保证植被的成活率。第三，在园林工程竣工验收的时候，项目经理要根据图纸和验收规范，再次对园林工程实地进行一一确认验收并签字。
2园林施工控制成本的方法
2.1施工成本的管理
园林施工成本管理，是园林施工管理的一个重要组成部分，成本的管控可以体现园林施工单位自身管理的特色，园林施工成本控制对施工单位获取的利润率有重大的作用。同时园林施工单位的项目管理措施，有利于帮助企业增强市场的核心竞争力，在园林施工项目成本的核算上，要求项目经理严谨对待，认真管理，负责的态度去做好每一笔的成本核算，用科学的方法去管理，减少施工过程中出现的问题来降低园林施工成本。
2.2园林建设工程的成本组成
园林建设工程的成本由两部分组成，第一，是参与施工管理人员的工资、办公费用、资产使用费、以及人员保险等费用，这部分费用统称为间接费用。第二，是施工建设的材料费、机械租金等费用这部分称为直接费用。
3加强园林施工工程项目管理和成本控制的措施
3.1建立项目经理部
通过建立项目经理部，确保园林施工工程项目可以顺利完工。根据投标文件要求组建项目经理部，并根据根据实际情况配备资历丰富或者参加过大型绿化建设的专业工程技术人员来指导项目经理部开展施工管理工作，促进他们相互协调，优质高效完成施工任务。
3.2施工前，选好充足材料的准备
园林施工工程前，经理要准备好充足的施工材料，通过借鉴之前的大型园林工程的经验，通过市场或长期合作的苗圃或供应商提供材料供应，保证材料质量并及时送样品到认可的部门审查，不耽误园林施工工程项目的施工，避免延误工程工期。
3.3选用先进机械装置
园林施工的项目经理要适当的选用机械工程设备，选用操作经验丰富的技术工人操作，以保证园林施工工程的建设如期完工。
3.4有效安排施工时间，降低成本
园林施工需要大量的树木材料，为了保障园林施工工程可以按时完成，项目经理要合理的组织苗木栽植，在最短的时间内栽植或者移植树苗，以提高存活率，减少施工材料投放成本，有效的提高施工效率。
3.5制定合理的施工计划
工程项目经理要合理的规划施工项目，通过业主的时间限制，各项阶段通过制定不同的施工计划来确定目标，有效的保障园林施工工程在有效的时间内完成。通过合理的安排，有效的发挥技术人员的有利条件，加快园林施工工程的进度。
3.6保障安全文明施工
在园林工程施工过程中，项目经理的责任重大，为了有效的保障安全文明生产，必须加强工作人员的安全意识，通过建立施工安全队伍，有效的进行园林施工安全的检查，保证园林施工工程的顺利进行。
3.7关注施工人员的健康以及管理
在园林施工中，要在规定的时间内完成工程项目，就必须解决工作人员的后顾之忧，同时加强施工人员的后勤工作，保障他们的生命财产安全与生活健康。当然还要与附近的居民取得良好的关系，项目经理需及时与当地监督管理部门取得联系，及时汇报施工进度等各项监督指标，对那些怠工、散漫的工作人员进行处罚。
4结语
园林施工与其他的建设工程相比较，有它自己的特点。控制好园林施工成本是施工的重要组成部分。园林施工单位想进一步发展就必须要创造科学的管理模式。在园林施工中，有效降低施工成本和提高施工效率，严禁出现施工质量不达标的成果，保证质量和安全，这样才能帮助施工单位提高市场竞争力和企业效益。
成本管理与控制论文8
摘要：随着市场经济的发展，企业作为市场经济竞争的主体，应如何树立成本管理与控制观念来运筹企业的经营管理工作，是一个具有理论研究意义与现实探讨价值的问题。本文基于上述背景，首先以中国外运集团为例分析其业务成本与管理控制存在的问题；然后根据分析出的问题，提出提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径。
关键词： 中国外运集团；成本管理与控制；存在问题
一、绪论
（一）选题背景与意义
世界己经进入了技术飞速发展，经济风云变幻的二十一世纪。经济全球化、技术飞速发展，使企业经营的环境发生了根本性的变化。一方面，社会财富的日益丰富，生产能力的大幅提高，使得消费者有了更多的选择，企业间的竞争亦日趋激烈；另一方面，全球经济一体化，使得企业有了更为广阔的发展空间，同时也面临着在大范围内的竞争。在竞争激烈的市场之中，企业生存与发展面临着极大的压力，也对企业的成本管理和控制提出了更高的要求，如何配置企业的资源，并有效运用这些资源来创造竞争优势，已经成为对每个企业都至关重要的问题。
成本管理成为一个企业管理的核心，成本控制成为企业日常经营的重要环节，成本管理与控制观念是人们对成本管理有关问题的一种认识，而实践中企业往往忽视他们的作用。所以在明确成本管理与控制的含义、基本方法的基础上，树立科学的成本管理与控制的观念，从成本控制管理的机理研究入手，分析企业存在的缺乏现代成本控制管理的观念、缺乏高素质成本管理人员、未建立起影响成本管理和控制的效果的有效制度等问题，寻找解决问题的措施，将会对分析企业成本管理与控制中存在的问题及研究相应对策产生重要的影响。
（二）研究方法
1、咨询专家法。通过对一些专家的咨询，开展专家交流会议，对成本管理与控制的发展趋势进行讨论，根据专家的专业性经验，合理的做出判断，提前收集相关资料，通过各专业性专家们的互相交流，互相结合，取长补短，得出一个全面的结论，从而提高企业的成本管理与控制。
2、文献法：查阅文献资料，了解成本管理与控制的涵义，以某企业为例分析其业务成本与管理控制存在的问题，提出提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径。
（三）研究思路
本文主要分为两部分个部分：
第一部分首先以中国外运集团为例分析其业务成本与管理控制存在的问题；
第二部分根据分析出的问题，提出提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径。
二、中国外运集团成本管理与控制现状分析
（一）公司业务的背景
中国对外贸易运输（集团）总公司（简称中国外运集团）是中国外运长航集团有限公司的前身，成立于1950年，作为国际运输公共代理人，公司按照国际惯例运作，形成了独具特色的经营风格和企业文化。公司的主要业务为综合物流、船舶代理、货运代理、报关报检、总承包等，同时它也是经省外经贸厅批准成立的国际货运代理企业，具有交通部授予的无船承运人资格，长期以来与多家船务公司建立了良好的业务合作关系。中国外运是中国最大的国际货运代理公司、最大的航空货运和国际快件代理公司、第二大船务代理公司和第三大船公司。
一直以来公司都秉承持续完善的经营理念，不断努力为客户提供专业、高效、优质的服务，在代理行业率先通过IS09001质量管理体系标准认证，实施“专家型代理，人性化服务”的经营宗旨。公司良好的企业信誉、优异的服务质量、在海内外广大船东、货主中享有极高的声誉，在本地同行业中始终保持领先的地位。
（二）公司目前经营状况
20xx年，中国外运集团的主营业务收入为576.61亿元人民币，20xx年集团的目标是收入要达到800-1000亿元。在国家统计局发布的20xx年度中国企业500强排名中名列第79位。截至20xx年底，中国外运设有97家二级子公司，一家在上海证券交易所上市的公司、两家在香港联合交易所上市的公司，下属境内企业1161家，境外企业134家，网络范围覆盖了全国29个省、自治区、直辖市，以及香港、韩国、日本、加拿大、美国、德国等境外地区，与400多家知名的境外运输与物流服务商建立了业务代理和战略合作伙伴关系。
（三）公司业务成本与管理控制存在的问题
1、中国外运集团的成本管理与控制的范围较为狭窄
当前中国外运集团在成本管理中往往只注重企业内部成本的管理，而对于公司外部的价值链不重视，这样很容易造成企业投资、经营决策的严重失误。公司成本管理也与控制绝不能只是仅仅理解为内部成本，因为成本它是贯穿产品、服务生命周期的全部成本发生。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
在市场经济环境下，中国外运集团应树立以人为本，全员成本管理与控制系统管理全局观念，将企业的成本管理与控制工作视为一项系统工程，强调成本管理内部与外部相结合，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
2、中国外运集团对人才的意识较为淡化，优秀人才过多的流失
员工与中国外运集团之间的关系，不仅仅是双方签署的劳动合同，更重要和更为关键的是双方之间任何时刻都存在于个体与组织之间的，一系列没有明文规定的期望，这便是心理契约，心理契约是个人与企业之间的一份内隐的协议，协议内容包括了在彼此关系中，一方希望给另一方付出什么，同时又该得到什么。
在企业里，良好的心理契约可以使员工与企业保持稳定的良性关系，员工会为了实现企业目标而努力工作，但是一旦这种心理契约受到破坏，员工与企业的关系将迅速恶化，甚至会产生激烈的冲突，使得企业需要产生更大的成本。
中国外运集团作为代理服务业，公司业务依靠的人的`服务，公司的最大成本就是人工成本支出。而且中国外运集团也是依靠人来进行公司的成本管理与控制。中国外运集团的每项成本的发生必然涉及到公司每个部门、每个职工。优秀人才的过多流失，将会对企业的人员配置带来一系列的问题，同时，用工成本也会显著上升。
3、中国外运集团的成本管理与控制的制度较为落后
企业成本管理与控制观念没有跟得上经济环境的变化。成本管理与控制是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。
中国外运集团按照成本习性划分和核算公司成本，通过提高服务量，降低成本分担的固定成本，如此，服务量越高，单位产品成本就越低，在服务量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致中国外运集团不管市场对服务的需求如何，片面地通过提高服务量来降低产品成本，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎服务量越大，成本越低，利润越高。
4、中国外运集团未能建立较为有效的成本考核激励机制
激励是一种激发人类付诸行动的潜能力量，适当的使用激励措施，能激发全体员工成本控制的积极性。应建立有效的成本考核激励机制，确实有效地运用成本考核激励机制来提高员工的工作情绪，让员工将自己最好面发挥出来，使员工充分发挥成本节约的创造性。
三、提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径
（一）加强中国外运集团的成本管理与控制的宣传工作
人是管理的核心和动力，没有人的积极性，任何管理工作都不可能搞好。人人都来自觉管理成本是成本管理与目标最重要的动力之一。成本是公司在生产经营过程中发生的费用，可以说公司的每个环节、每个部门、每个员工每天在形成成本。中国外运集团要增强市场竞争力，应将成本管理与控制意识作为企业文化的一部分，持续不断对一企业全体员工进行思想、业务培训，营造全员参与成本管理的氛围，使公司每位职工有成本控制的意识，比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸;对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用;晚上亮灯的时间随着季节、天日长短、天气变化合理调整;员工离开办公室，随手关灯，下班前关好空调;培训员工成本节约的意识是一个长期的过程。所以提高企业价值，就必须充分整合和利用内、外资源，降低成本，在公司核心理念上形成内部员工共识。
只有公司全体员工对成本管理和控制有足够的重视，才能真正把公司成本管理好，提高企业经济效益。要把公司的成本管理与控制理念传递给每一个员工，让每一个员工都有意一识、有责任增强成本管理与控制意识，认识到公司的利益与自身的利益息息相关，应该从自身出发、自动自觉地努力降低成本，并对降低成本献计献策。
（二）中国外运集团的应该建立较为有效的成本管理与控制体系
一般来说，对成本实行有效的管理和控制的着重点，应在成本费用开支发生之前和费用发生的过程中，也就是说重点在事前和事中控制。在费用发生之前实施成本控制，必须将公司的成本分解到公司各部门。根据国内外成本管理与控制的经验，公司成本费用的开支与企业内部每个部门和每一职工的活动相联系，所以成本控制必须是各部门可以控制的。进行事后分析是下一个循环事前控制科学预测的开始，是成本管理与控制工作的继续。在坚持每个环节都实行综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补充，以达到管理和控制成本及提高效益的目标。我们可以将事前预测控制，事中引导调整，事后将事前、事中的成本情况进行详细的分析，总结出管理和控制成本的成绩及存在的问题，反馈到下一年的成本预算中去。科学地组织实施成本管理控制，才能促进改善经营管理策略，采用适合公司经营的机制，使得在激烈的市场竞争的环境下争取竞争力。
（三）中国外运集团的应该建立较为有效的成本考核激励机制
建立有效的成本考核激励机制，首先要建立相应的逐级审批制度，除了公司领导、部门负责人建立级别审批制度外，还给予成本管理部门一级审核权，对报销流程进行预算审核，审查费用是否超出预算的范围和超出预算的金额;财务部门二级审核权(最终审核)财务部按照费用管理制度严格把关，对预算的执行情况进行过程控制，审核报销部门是否按要求履行费用的审批制度，对于超出预算的单据要其详细说明，另外报公司领导批准。每月成本管理部门应汇总各部门的费用支出数据，并且按规定，编制预算执行情况分析报告，_上报公司领导层。办公室依据成本管理部门的成本分析报告，每月对各部门的成本管理与控制进行综合考评。
有效的成本考核激励机制必须与公司的实际业务特点相结合，充分发挥约束与激励作用，才能取得较好的效果。因此公司可将成本费用的整体预算指标分解到公司每个部门，进而分解到每位员工的头上，并且与员工的薪酬相挂钩，最终达到公司目标与个人目标的高度统一。同时，公司每个月要召开成本分析报告会，对每个部门的成本预算进行分析，找出原因，以便对成本管理和控制的薄弱环节及时进行改正。公司的成本考核可以每月进行，对于较好完成成本预算指标的部门，公司给予精神和奖励：对于未完成成本预算指标的部门，公司相应给予惩罚。
四、结语
成本管理成为一个企业管理的核心，成本控制成为企业日常经营的重要环节，成本管理与控制观念是人们对成本管理有关问题的一种认识，而实践中企业往往忽视他们的作用。所以在明确成本管理与控制的含义、基本方法的基础上，树立科学的成本管理与控制的观念，从成本控制管理的机理研究入手，首先以中国外运集团为例分析其业务成本与管理控制存在的问题；然后根据分析出的问题，提出提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径。
成本管理与控制论文9
摘要:烟草企业的现代化物流建设对于物流效率与成本的要求的进一步提升,同样也促进了定额管理制度在企业物流成本控制过程中的应用。在企业内部实行积极有效的定额管理制度,不仅可以节约使用原材料,还可以通过合理的组织劳动来调动劳动者的积极性,从而提高企业的经济效益。因此研究定额管理在烟草企业物流成本控制中的应用,具有非常积极的现实意义。
关键词:定额管理;烟草企业;物流成本;内部控制
一、绪言
定额管理具体是指利用定额制度来对人力、物力、财力使用进行安排的一种管理方法,定额是企业生产经营过程中所必须要遵守的一种标准或者说必须要达到的水平,它具体的应用在对人力、物力、财力的配备、使用以及消费上。定额管理主要依靠以下几种方式来实现:建立或健全定额体系;通过对技术或者管理方法的革新来制定与修改相关的技术经济定额;采取积极有效的措施来保证定额制度的贯彻与执行;通过对定额制度完成情况的分析与检查,来详细的总结定额管理经验等。定额管理是企业运营过程中计划管理、成本的核算、控制与分析的基础。在企业内部实行积极有效的定额管理制度,不仅可以节约使用原材料,还可以通过合理的组织劳动来调动劳动者的积极性,或者提高设备的利用率以及相应的劳动生产率,从而在最终降低企业的生产成本,提高企业的经济效益。
二、定额管理在烟草企业物流成本控制中的具体作用
近些年来,烟草企业的现代化物流建设对于物流效率与成本的要求的进一步提升,同样也促进了定额管理制度在企业物流成本控制过程中的应用。在未来的一段时间内,定额管理这种运营模式必定会广泛的应用于烟草企业物流管理的消耗控制、作业时间控制、操作效率控制、货物移动距离控制以及成本费用控制等一系列的管理环节之中,从这个角度来看,定额管理对于烟草企业来说,具有非常重要的作用,而研究定额管理在烟草企业物流成本控制中的应用,也同样具有非常现实和积极的意义。具体说来,在烟草企业的物流管理过程中,定额管理主要在下列几个方面有着非常重要的积极作用:
(一)物流资源消耗控制
众所周知的是,绿色物流一直是包括烟草行业在内的所有行业物流发展的方向,而节能降耗则是发展绿色物流的最为基本的要求。在现时,通过对物流运行过程中的包装过程的投入与回收、能源消耗、燃油消耗、办公消耗和相应的卷烟装载量以及各种设备的使用时间进行定额化的管理,不仅可以降低物流成本,还能在一定程度上减少不必要的资源消耗,从而节省大量的物流资源,不断地推进行业物流朝绿色物流的方向发展。
(二)物流作业效率控制
烟草企业可以通过对物流作业效率的各个有效的环节进行精确到位的控制,从而明确每一个作业环节所需要的时间,从而使物流的管理者能够够非常准确而有效的发现物流系统效率低下的各个环节,并利用定额的时间来对具体的原因进行查找与分析,从而不断地改善工作状况,提高系统的效率以及物流的速度,最终为客户提供迅捷而又高质量的物流服务。
(三)物流人员岗位设置
在烟草企业的物流成本控制的过程中,人员的费用通常占据了很大的比重,但是很多的烟草企业物流的人员非常之多,很大一部分又没有实际工作岗位,人力资源浪费的状况非常的普遍化,这也在一定程度上极大的增加了人力成本。石市定额管理就是通过对物流中心的各项工作的作业效率、工作量以及劳动强度,来核定物流岗位人员的具体编制情况,从而为企业确立合乎编制的用工数量标准,也可以为空闲的人员进行分流与转岗,补充进缺的岗位。这样不仅可以发挥人力资源的优势,避免了闲置浪费情况的发生,又杜绝了一人多岗、超负荷工作的状况,真正意义的实现了以岗定人、人尽其责。
(四)物流费用管理控制
在物流费用管理控制的环节中,通过对物流过程中产生的每一项费用进行管理与控制,特别是一些变动费用的各部分更要加以严格的管理与控制,通过这样来使每一个管理人员对每个环节所需要的费用都能够了解与掌握,可以很容易的从中找到存在问题或者管理比较薄弱的环节,采取有效的措施进行改正与修护,从而将成本控制活动有效的贯穿在物流活动的事前、事中以及事后,从而在最终提升物流成本的控制能力。
三、定额管理在烟草企业物流成本控制中的.具体应用策略
虽然定额管理对与烟草企业的物流运行具有非常大的辅助作用,但是它的实施过程却非常复杂,对于从上到下的各级员工的执行力也有着非常严格的要求,具体来说,会遇到以下几个问题:首先是数据很难定,这其中的主要原因是由于定额的标准的制定过程对于指定人员的素质要求非常之高,同时也涉及到了很多人的利益问题,很难做到公正科学;其次是数据很难做到完整无缺,这主要是由于,定额标准制定涉及的人员比较多,企业要想整理出所有的业务环节的相关数据,很难在短时间内完成,一般都要经过与形形色色的人进行反复的沟通与交流之后才可能确定下来,工作量非常大;最后一个难点则是数据很难改变,这其中的主要原因则是由于定额标准本身就是一个动态性的指标,它会随着企业的运营水平以及经营管理的具体环境的改变而不断的改变。在这个过程中,由于定额标准制定的过程中涉及的人员非常多,而人员的各种利益也非常广泛,协调起来难度非常大,定额标准按照实际情况不断变化的难度也就会相应的增加了。要想顺利解决这些难题,就需要积极的对现时的定额制度进行改革,改革的方向主要应该包含以下几个方面:
(一)结合整体预算,积极的推行定额管理制度
定额管理是在企业的生产经营活动中对包括人力、物力、财力等资源的有效配置、利用以及消耗所应该遵循的标准或者达到的具体水准。烟草企业在进行定额编制的过程中,能够有效的对企业的技术以及经营管理水平等因素进行较为准确的测算和控制,从而预测出企业的生产经营成本。从某种角度我们可以讲,定额使企业编制预算的重要的依据与标准,如果没有定额的支持,预算就只能是“无本之源”。定额管理也能够实现企业资源的优化、成本代价诶额曰和能耗的降低,最终提高企业的经济效益。鉴于定额管理的重要性以及它和企业预算编制的密不可分的关系,烟草企业的负责人应该转变思想,将定额管理与预算编制过程有效的结合起来,切实加强定额管理制度,促进企业经济效益的提高。
(二)要有一个执行力强的执行机构
烟草企业要想在物流过程中顺利的实现定额化管理,就必须在事先成立起一个执行力强的执行机构,企业高层要认真的关注此事,在思想上高度认同实行定额管理制度的有效性,给于必要的鼓励与支持,从而成立起一个强有力的、负责定额管理的推行组织,任命具备较强和领导协调能力的人员来担任领导者,结合本单位的具体情况,制定和开展具体的实施方案,要做到责任到人,积极的督促各部门管理人员以及员工配合小组工作,并下达考核控制指标,加强对定额标准的维护,努力总结经验,开展培训活动来提升物流人员的职业素养。
(三)在企业整体预算的基础上制定合理的标准
制定合乎实际的定额指标是开展具体的定额管理工作的基础和前提,管理者要分清哪些指标是可以研究与控制的对象,杜绝那种一刀切和片面化的处理方式,根据某一个关键性的控制点进行分级设置,从而形成一个完整而有效的体系,将最低的级别或者说是最小的单元来作为研究控制的主要对象,继而确定为定额指标。在这个过程中还要讲究指标的可控制性,同时要弱化一些不可控制的环节,保证最终确定的指标要是那些有控制性和操作性的指标,指标选定之后就可以开始着手来研究定额标准的确定与配备,从而为烟草企业的物流活动制定出合理的定额指标和定额标准。除此之外,鉴于定额管理与全面预算的关系,在标准制定的过程中,必须认真考虑整体预算的具体情况,在预算的基础上和相关的要求下,制定定额管理的标准。
(四)健全各项制度保障措施
要实施有效的定额管理,就必须在定额管理制度的基础上,来建立定额标准的制定、管理与改进的流程与制度,并将责任明确到人,与绩效考核进行挂钩处理,提高定额管理实施者的积极性和生产效率,也只有这样才会刺激他们运用各种新方法挖掘自身潜力,从而提高他们的工作效率。要积极的引入激励体制,建立开放性的管理流程,改变以往的那种以控制为中心的管理方式,督促员工将自己的工作收益与企业的效益相结合、相挂钩,使定额管理真正的起到提高烟草企业效率以及效益的有效作用。也只有通过这种方式,才能促使定额管理工作以及定额管理水平不断的呈现出螺旋式上升的趋势,最终促进烟草企业流成本控制的有效推行。
参考文献
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[2]漆军,付克明,蔡晓颖.制造企业定额管理模式初探[J].管理与实践,20xx,(7)
[3]董祥俊.烟草商业企业物流定额管理实施效用分析[J].物流工程与管理,20xx,(1
成本管理与控制论文10
文章通过笔者在房地产项目全过程工作的实践和总结，主要就房地产项目目标成本管理及动态成本管理进行了分析与探讨，旨在为了加强房地产项目目标成本管理力度，以实现房地产项目成本控制目标。
引言
近年来，随着我国经济的发展，房地产市场竞争也越来越激烈，而有些企业为了提高企业效益，需要做好企业管理工作，靠管理出效益已成为房地产开发企业进行项目开发的重要手段，而目标成本管理则是一项贯穿于项目经营与管理全过程的系统工程，它一般包括成本估算、任务分解、成本控制、成本核算、成本分析、考核六个环节。实行目标成本管理及动态成本管理，是实现企业人力，物力，财力等资源合理利用，降低成本、提高效益的有效途径。因此，本文主要就如何做好房地产项目目标成本管理及动态成本管理进行论述。
1 项目目标成本管理及动态成本控制概述
目标成本管理是指产品方案基本完成、在施工之前预先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。目标确立之后便成为一个有效的管理手段：现实发生的成本要尽力与之相符，管理者需要系统、动态、及时地对成本进行全程监控，在出现差异的时候立即在其它地方找到弥补和调整的空间。
投资的动态控制是指投资开发过程的全过程控制，运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于项目目标的实现。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。
2 项目目标成本的确定
在房地产投资决策阶段，开发商实际上就要对所开发的房地产项目的市场定位、品质要求有一个初步的估计，并对项目成本有个初步的测算。而且成本的初步测算应在项目设计过程中予以体现。根据项目的形象品质、配套档次、投资规模、市场定位、客户定位、营销定位等来确定项目的目标成本，此阶段对项目成本控制的关键在于设定投资总额、项目档次、设备设施档次、景观绿化档次以及各项经济技术指标，各阶段成本控制工作必须以此为考核目标，限额预算。而目标成本确定后，进行分解，从设计开始到项目竣工，以此为考核目标，不得突破。
3 设计阶段的成本动态控制
根据有关资料分析，在初步设计阶段，影响工程造价的程度75%～95%，施工图设计阶段，影响工程造价的程度为25%～35%。而施工阶段对造价的影响一般仅为5%～12%。可见，设计阶段对工程造价控制是非常重要的。加强设计阶段成本控制要做到如下几点：
(1)提高设计人员素质，加强设计人员经济意识。
(2)引入竞争机制，实行设计方案招标、方案竞赛，可以同过对一个工程进行多方案的技术经济比较，并应用价值工程优选方案。
(3)推行限额设计。也就是在保证工程实体功能的前提下，按分解的目标成本严格控制技术设计和施工图变更，保证目标成本及分解的各项经济技术指标不被突破。
(4)推行工程造价和设计方案相结合的设计招标，在保证项目市场定位和品质的同时，有效控制工程造价。
(5)提高设计质量，减少或避免施工时的变更造成的浪费，以及由此造成的窝工、返工和工期延误。
例如：某房地产项目在推行目标成本管理体系后，成本控制部门对前期项目经济指标进行分析，18层住宅钢筋含量平均为58kg/m2，成本部门会同设计研发部门经过同类项目的市场调查及参考造价站发布的同类工程经济指标，认为含钢量调整为42～45之间较为理想，设计研发部门与设计院共同进行了优化设计后，含钢量降为42kg/m2，该项目开发50万平方米建筑面积住宅，经此一项就可降低成本三千多万元。
4 实施阶段的`成本动态控制
施工阶段是项目开发周期中耗时最长的一个环节来，所以开发商应重视对施工阶段成本的管理。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程。因此，成本管理 要伴随项目施工的每一阶段，包括事前管理、事中控制、事后分析及后成熟期成本管理，同时在项目的全过程中，坚持实行动态控制。
4.1 实行招投标与合同管理
推行工程量清单招标，事前定价，把成本控制工作重心前移。对承包商进行考察摸底，寻找潜在的有实力的承包商，以获得竞争性合理低价。编制严密的招标文件、合同文本，对可能发生的情况要有提前的预计，对施工中可能产生的职责不清、影响造价、延误工期等因素进行事先约定，尽量减少承包商在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。
合同签订后对合同进行动态管理：首先划分已发生成本和待发生成本，一个项目刚开发时的已发生成本较小到完全竣工后待发生成本较小的状态，体现了开发进度;已发生成本中分为合同性成本和非合同性成本，而前者又可进一步分为未结算成本和已结算成本，未结算成本指合同正在执行当中，没有定案。目标成本进行逐层分解，管理者在项目实施过程中对成本进行动态、及时地全程监控，对发生的实际成本与目标成本进行比较，当某一分部发生的实际成本超过目标成本时，就要及时采取相应的纠偏措施进行纠偏。如：采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、优化设计、优化施工方法等。
例如，某房地产项目，在工程动工后，因有关部门对渣土外运严格管理，渣土外运单价上涨较大幅度，成本部门测算土方工程将突破目标成本，成本部门提出桩基工程采用包清工，管桩材料甲供，有效降低了桩基工程成本;设计研发部门与设计院配合，对地下室基坑支护工程进行了设计优化;采取以上措施后，该项目正负零以下工程总价低于目标成本。
合理控制工程变更：工程变更分为施工技术方案的变更;设计缺陷造成的变更、材料和设备的品牌、性能、规格参数的变更;工程规模的变更;功能定位的变更;为了保证投资的有效性、功能的合理性和技术的可行性，应建立工程变更管理制度，明确工程、设计成本等有关部门、有关人员的职权、分工，对工程变更的合理性、必要性、可行性作出符合现场实际情况的判断。变更发生后，应及时办理签证，特别是隐蔽工程，尤其要强调签证的时效性，造价人员要根据施工合同及时认真审核。
4.2 严格控制材料和设备成本
材料设备费用在工程建安造价中约占70%，控制材料设备成本十分重要。在目标成本确定阶段，根据开发项目的市场定位、营销定位，对材料设备已经有了大致的档次定位及成本 估算，在项目实施过程中，应确保不突破前期预算。成本控制部门应建立材料数据库，对大宗材料设备订货应采用招标形式，采用集团采购，以获得竞争性低价。此外成本控制部门还 应了解新材料、新工艺，寻找可替代材料，在不影响质量及功能的前提下降低成本。
4.3 做好竣工阶段的结算审核
造价人员在施工过程中，要坚持到现场了解情况，了解施工单位落实施工措施情况，了解材料使用情况，及时审核变更签证情况，及时取样，及时搜集相关的文字材料，掌握证据。提高工程计价的准确性，合理性。办理竣工结算时除了依据合同、竣工图纸，现场签证和设计变更进行审核计算以外，还要坚持竣工资料和现场勘查相结合的原则进行决算审核，对竣工图上标识的尺寸，材料设备型号品牌要进行核对抽查，以确保竣工资料的真实性、合理性。
5 结束语
总之，项目目标成本管理是房地产企业管理的核心内容，目标成本管理的有效推行，有利于管理人员成本意识的增强和项目投入产出的全局把握，以及从根本上保证项目成本的过程控制，更好的控制房地产项目成本。在今后的市场竞争中，只有更好的掌握和理解项目目标成本管理的含义，重视项目成本管理的有效实施，才能实现房地产企业良好的经济效益和社会效益。
成本管理与控制论文11
摘要:对暖通建筑经济管理中的成本控制创新策略进行深入的分析，以便能够提高企业利润，优化资源配置，杜绝资源浪费，在不影响质量安全的情况下将成本控制到最低，从而全面促进我国社会经济和建筑行业的发展进步，有效地改善人们的生活质量，为人们提供更加理想和舒适的居住环境。
关键词:暖通建筑，经济管理，成本控制
引言
在暖通建筑经济管理中，对于成本的控制，主要手段和方法，就是将暖通建筑施工建设的过程分为不同的阶段，然后针对各个建设阶段实施有效地成本管理。通过条块分隔、化整为零的管理方法，有效地降低建造成本，一旦发现超出预算成本的现象和问题，还能够及时纠正，从而将成本严格控制在预算范围之内。通过成本控制，能够有效地实现对各种材料资源的合理利用，提高暖通建筑经济管理的整体效益，杜绝浪费资源和材料的现象，为实现我国社会经济的可持续发展，贡献力量。
1暖通建筑经济管理中进行成本控制的重要性
在暖通建筑经济管理中，成本控制是最重要的部分之一，是建筑质量的关键之一，成本控制是否良好，甚至可以直接影响到建筑企业的财政收支情况，影响到建筑企业的长远发展，对暖通建筑的质量安全，也起到重大的影响作用。良好的成本控制不仅能够帮助建筑企业提高利润收益，还能够促进企业管理效率的提升，降低企业在经营活动中，需要付出的成本，从而提高企业的整体竞争力，得以在日益激烈的市场竞争中存活下来，实现企业的可持续发展［1］。绿色发展是可持续发展的主流方向，中央提出的要进行供给侧结构性改革，加快建设制造强国的战略部署，为我国企业未来的发展指明了方向，为企业找到了产业发展的新方向，提供了产业发展新动力。
2暖通建筑经济管理中进行成本控制的主要问题
在暖通建筑经济管理中建造成本控制，是一项非常复杂而系统的工作，特别是暖通建筑需要投入的成本花费，不是一次性结束的，而是要持续一定的建设周期才能够完成，具有动态性，而在这一过程中，暖通建筑的建造成本还可能会发生意外变化，具有偶然性，这些都增加了成本控制的难度。由于暖通建筑在建筑过程中，分为不同的建设阶段，各个阶段又都有各自的特点，因此在成本控制方面，各个阶段也存在不同的问题，影响着成本控制的效果。仅暖通DN50/DN40管道安装两项成本控制要涉及多条子目的人工费、材料费和机械费，而总价中含比重较大的人工费用，是成本控制过程中不确定性最多的项目，也是最难控制的因素，再者每一个费用成本控制影响因素随不同阶段、不同时期特点各不相同，多而复杂，在建造的不同条块、时段，对成本控制的效果影响各不相同。
2.1暖通建筑工程设计阶段存在的问题
在正式施工前，需要对暖通建筑工程进行建筑设计，暖通建筑经济控制造价的关键在设计阶段(相关资料表明，技术设计阶段影响工程造价的可能性为35%～75%)，而设计过程中，充分调动设计人员的积极性和创造性，优化设计，功能提高而造价不变是工程设计的目标。暖通建筑要实现本阶段的控制指标，成本控制必须实现系统化、精细化，对建设施工中可能会遇到的各类问题及相关因素，进行系统的、全面的、综合性的考虑，从而能够有效地进行成本控制。当前，在我国暖通建筑经济管理中，对于设计阶段的成本管理工作中，存在的主要问题是没有对成本进行系统化、精细化控制，即没有对项目按各自的特性主动分块，分段控制或深度不够。例如，没有严格审核承包工程主体;设计人员对整体规划方案考虑不全面;部分设计方案没有兼顾建设工作的需求，对项目实施中出现的动态变量估计不足或是配合度不够;对项目系统化、精细化工作内容及操作方法存量不足，分段分块指标控制不到位等等，这些问题都严重影响了成本控制的效果。
2.2暖通建筑工程施工阶段存在的问题
在施工阶段，暖通建筑经济管理中成本控制的主要问题之一就是对施工方案进行跨专业、全方面的综合性考虑不足甚至缺失，施工方案存在不合理的因素，导致成本增加。其次，由于存在不可抗力或其他不可控因素，可能会引起施工工序或程序上的变动，从而导致成本提高。最后，由于建筑工程具有建设周期，如果拖延完成，工期延后首先需要支付工人工资，还有其他的相关费用的增加，最终也会导致成本增加。更为常见的一点是施工过程中结算所需的相关资料的签署收集不及时、不完善，同时所涉及的子目又多又比较零星琐碎，点点滴滴，随着工期的不断推进，形成一些无法后补的资料缺陷，结果也使成本增加;有时也存在部分人员对工程量增减、工作内容变更以及涉及索赔的法律文件认识的重要性不够，从而造成在结算阶段扯皮现象不断的局面，结果也导致成本增加;所以迫切需要提高主动成本控制意识，加强成本管理的技术手段和管理机制。
2.3暖通建筑工程结算阶段存在的问题
通常情况下，只有经过甲方签认的竣工图纸、施工方案、现场签证单、技术核定单、工程变更单、有效的竣工资料等合同约定的相关文件，才能为结算提供确切的依据，但由于暖通建筑工程一般只对工程结算，缺乏对暖通建筑工程前期分段预算，不能及时在每一段施工中对出现的超预算进行控制，最终在结算时常常会出现预算超出标准现象。主要由于对暖通建筑前期分段的成本控制重视度不够造成的。因此，必须对暖通建筑的成本控制的各项因素进行透彻的分析，长期做好数据收集和积累，确认成本控制信息的真实性，这不仅对此次暖通建筑成本控制提供帮助，还能够为以后的成本控制提供必须的依据和可靠的经验。
3暖通建筑经济管理中进行成本控制的主要原则
在暖通建筑经济管理中，进行成本控制不是一味的`减少花费，降低成本，而是要依照一定的原则实施科学的管理，从而提高资源材料利用率，实现成本的降低。由于在暖通建筑工程中，成本分布在工程实施的整个过程的方方面面，因此要进行有效的成本控制，就需要从不同的方面着手，从而能够全面的实施成本控制。但不管是在哪个方面着手进行成本控制，都需要坚持基本的成本控制原则，从而保证暖通建筑的质量安全，给人们提供一个高质量水平的居住环境［2］。
3.1经济效益原则
经济效益原则是进行成本控制工作，最先要遵守的基本原则。进行成本控制的最终目标就是提高企业的经济效益，但成本控制不是一味的节省开支，降低投入，而是要通过优化设计方案，对资源材料以及施工程序进行合理的利用，达到减少资源材料，减少浪费和不必要的支出的方式，来实现对成本的有效控制。通过成本控制，可以实现以最低的投入，来获得更高的经济收益，这就是在暖通经济管理中，实施成本控制需要遵守经济效益原则的真实意义。
3.系统管理原则
系统管理是成本控制的重要理念之一，通过在暖通建筑经济管理中，应用系统的管理，从而对暖通建筑工程进行全方位的控制贯穿所有阶段。通过对各个组成部分实施严格的成本系统化管理，逐步健全暖通建筑质量标准体系，使暖通建筑达到国家规范要求的标准，并全面保证暖通建筑的质量安全，同时还能够将暖通建筑的成本控制在预算范围内。遵守系统管理原则，主要是对可变动费用进行管理，对固定费用加强控制，综合运用管理方法，从而实现成本控制目标。
3.3例外管理原则
虽然在暖通经济管理中，实施成本控制时需要遵守系统性原则，但是由于在具体建设施工过程中，无法将管理精力平均分配在各个细节上，所以常常会发生实际费用远远高于预算成本的情况，在这种情况下，就需要实施例外管理原则，以应对成本超出预算的情况。在这种情况下，需要对成本超出预算的原因进行深入的分析，从而有针对性的实施各种策略，对成本进行有效地控制［3］。
4暖通建筑经济管理中进行成本控制的创新策略
在暖通建筑经济管理中，必须要创新管理方式，加强对成本的控制。随着暖通建筑发展水平的不断提高，暖通建筑在建设施工中，将会面对越来越复杂的情况，如果管理方式落后，就无法有效地进行成本控制，从而造成建造成本超出预算的情况，不仅会给建筑企业带来巨大的经济损失，同时还会造成大量的资源浪费，无论是对企业发展，还是对我国可持续发展社会的建设，都起到了严重的阻碍作用。所以必须要提高管理水平，不断创新成本控制策略，以应对暖通建筑的发展和进步。
4.1加强准备工作，优化设计方案
暖通建筑在正式施工前，需要进行大量的准备工作，包括进行市场调查、预算、施工方案设计等等，必须充分利用网络优势。只有了解市场需求，包括各种原材料的价格以及市场行情变化等等，才能够选出最适合的材料类型，从而优化建设施工的设计方案，通过合理配置资源材料，实现提高资源材料的利用效率，最终达到节省成本，增加企业经济效益的目的。
4.2主动运用多种手段，综合控制成本
暖通建筑的建设，在各种环节、阶段，都需要投入成本，因此仅依靠单一的手段，是无法实现有效的成本控制的，而是需要主动运用多种手段，通过综合控制，使投入成本被严格控制在预算范围内。由于暖通建筑在建设过程中，施工时间长，耗材量大，因此原材料市场价格的变化，也会对成本产生影响。所以必须要从技术、管理、经济等多方面入手，实施综合性成本控制，从而有效地保证成本投入，保证企业的经济效益。
4.3合理选择材料，降低成本投入
即便是同一种材料，由于类型、产地等因素不同，也会产生价格差异。施工单位必须要加强采购流程成本控制，完善市场调研，健全采购及合作机制，从体制上保证挑选到优秀的供应商和合作伙伴，并引入竞争，货比三家，达到持续稳定价格合理提供产品，从而形成暖通建筑与供应商共荣辱的良性局面，实现优质合理成本。因此进行成本控制最重要的一点，就是要选择合理的材料，在不影响暖通建筑的情况下，实现整合一流资源，选择价格低廉的原材料，是控制成本，减少投入的重要措施之一。
4.4完善施工方案，协调人工配合
施工方案是否合理，对暖通建筑的成本起到至关重要的影响。因此在正式施工前，需要对施工方案进行严格的跨专业校对审核，还要不断的优化施工方案，保证施工方案的合理性和可实施性，以免因此造成停工、返工等问题，导致成本增加。此外在施工过程中还要对各种人工进行协调，加强配合，以免增加成本［4］。
5结语
在暖通经济管理中加强成本控制创新，的确是促进暖通建筑发展的重要措施，对改善人们的生活质量也具有积极的促进作用，更对推动我国的社会主义经济建设，具有十分深远的意义。
参考文献:
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［2］杨旭东．建筑工程中暖通材料造价控制措施研究［J］．建筑工程技术与设计，20xx(12):917．
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［4］胡辉．探讨建筑项目暖通工程质量控制与管理［J］．建筑工程技术与设计，20xx(28):1133．
作者:陈凤琴 单位:山西省招标有限公司
成本管理与控制论文12
现如今，企业的目前的财务状况上来说，已经得到了好的改观，成本控制逐渐的受到了公司中的管理者的重视，给大家分享了财务管理成本控制的论文，欢迎借鉴！
摘要：企业财务管理当中比较中重要的一项工作就是成本控制，其是企业良性发展的坚实保障。当前市场竞争比较激烈，做好企业财务管理中的成本控制工作不但是现代企业财务管理的客观需要，也是企业发展壮大，在竞争中占据优势的必经之路。本文主要研究了企业财务管理工作中成本控制相关问题以及相应的解决策略。
关键词：企业财务管理；成本控制；重要性；解决策略
1引言
由于中国经济和社会的不断进步，企业的管理制度也在逐渐发生改变，同时也在不断优化，在这个过程中，企业应当对新的财务管理办法多加探索，切实能够达到有效的控制成本的目的，使企业的管理水平、整体竞争力、经济效益都有质的提高。
2成本控制概述
成本控制的最终目的就是充分利用应有资源，防止发生浪费。作为一种管理行为，实行成本控制通常在生产耗费没有产生，以及整个成本控制的全过程中，分析能够对成本产生影响的因素和条件，然后通过相应的策略来进行调控，把成本维持在科学合理的范围内。成本控制效果的好坏可以通过成本管理目标实现与否来进行判定，这里的成本主要包括人力、物力、财力等，这和企业盈利有最直接的关系，因此，企业收益如何可以通过预测和判断企业成本来进行分析。对成本控制主要是以前期制定的标准来进行的控制，也就是控制生产前、制造中、流通中产生的成本，不同的是，不同阶段的成本管理有不同的效果和特点。例如生产前成本控制主要针对的是产品设计、原材料费用、人力资源等方面的投入，这部分成本是总体成本控制里的大部分，大约占到六成。成本控制从其构成和用途可以分为四个方面，分别为原材料、工资成本、管理费用、制造费用等。在这里需要指出的是，工资成本在成本控制中相对来说比较灵活，可以通过科学的计划和控制策略来进一步优化人力资源，而非单纯的降低薪资水平。
3企业财务管理中成本控制的重要性
首先，企业进行一切经营活动的目的就是令自己的经济效益最大化。企业获得利润是其收入与成本的差，在生产总额相对固定的前提下，降低成本，控制成本是企业提高利润的最直接手段和方式。与此同时，受经济全球化的影响，企业的产品在市场上的同类型产品以及替代性产品很多，价格也不相同，在功能和外观相差不大的情况下，消费者会优先考虑价格因素，如果价格占优，那么企业获取的市场份额也就相应的大，所以，企业在确保产品质量的基础上，要适当控制成本。其次，中国企业多数为股份制或者是有限责任公司，但是不论哪种，股东都必不可少，所占角色也相当重要，对企业发展的影响也最为显著。要想使股东行为符合企业发展要求，最直接的因素就是经济利润，即企业盈利与否、盈利多少都影响股东对企业的经营，以成本控制的形式提高企业经济效益的同时对股东的利益也较大，它们之间呈正相关。再次，企业财务管理管理对企业的其他相关工作也会造成影响，因为成本控制工作效果的好坏对财务管理目标的确定、现金流的管控、利润分配、绩效审核都有直接影响。
4成本控制工作有效性策略研究
4.1企业领导层要对成本控制提高重视
所谓火车跑得快，全凭车头带，企业管理者在对成本控制的态度上一定要重视，其决策决定企业经营的成败，因此，企业的领导一定要用发展的眼光看待成本控制，要站在更高的层次去分析和认识成本控制，这对企业未来的发展至关重要。在企业财务管理中实行成本控制，包括企业经营活动的各个方面，其要发挥群策群力的作用，促进成本控制工作顺利进行。企业领导不仅要在意识上具有先进性和远见性，同时也要在管理方式和手段上进行积极创新，令企业全体员工都能够执行成本控制。
4.2构建科学合理的财务管理制度
企业的成本控制要想发挥其应有功能，就必须通过企业优化其财务管理制度来做支撑，只有落实制度，员工才有据可循，工作中也就不会出现虚报利润、开小金库等现象。科学的财务管理制度会无形中促进企业各层人员开源节流，重视成本控制，把合适的资金用着合适的地方，确保能够实现其最大价值。
4.3集中控制企业的'资金
资金是企业财务管理的核心，也是企业经济管理活动的基础，财务管理实际也就是对资金的现金流进行管理，看其流向和流量。通过实践可以得知，现代大型企业都会对企业的资金进行集中控制，目的是确保资金以企业盈利和利润为原则，形成科学的资金控制体系，确保资金流动和企业生产环节有机结合。
4.4完善成本控制体系
该体系的建立既是落实成本控制的有效方法，也是企业进行成本管理工作的基本保障，鉴于此，企业对自身的经营管理情况一定要有个客观、准确的认识，不仅包括内部环境，也包括外部环境，通过综合分析，制定并完善适合企业实际发展情况的成本控制体系，使其能够有效应对财务风险。
4.5成本管理信息化建设要加速
当前社会属于信息化的社会，其在各行业都突显出越来越重要的作用，企业的财务管理工作也该做到与时俱进，配备财务管理需要的软件和硬件，其一可以使财务信息更加准确，其二可以使企业资金能够科学分配和利用，进而实现成本控制，最关键是的其把企业的各环节有效串联起来，提高了相互间的配合度，便于成本控制的实施。
5结语
总之，现在企业间竞争比较激烈，而成本控制能够很好地促进企业进一步发展，因此，企业应该探索更多的方法对成本进行控制，保证自己能够在以后的发展中立足。
作者:刘计华 杨丽红 单位:江西工业工程职业技术学院 萍乡学院
参考文献
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[3]章兴利.成本控制在中小企业财务管理中的重要性[J].安徽冶金科技职业学院学报,20xx(1).
成本管理与控制论文13
1我国成本管理与控制中存在的问题和不足
就我国的安装工程而言，在进行造价成本管理与控制工作中还存在着很多的问题和不足，其中大多采用了平行发包模式来作为建设单位的发包模式，这种模式下设计与施工并不是由同一单位进行的，比如很多项不同的工作都是由不同的单位来完成的。这样设计人员对施工就会存在着脱节的现象，在施工过程中如果出现问题，那么也难以及时的进行沟通调整，并且在进行造价估算以及价值分析时，招标单位也没办法做出科学合理的工程量清单，这样清单的内容也常常存在着描述不清以及漏洞多等多种问题，在这样的情况下，投标单位获得的报价也会存在很大的争议。同时，施工人员对于施工设计也没有足够的认识，在进行施工过程中建设单位需要投入大量的人员进行具体的管理，这样不仅承担了更多的责任，同时也存在着很多的问题。特别是在建设单位制定合同时，由于结构存在着不合理的现象，这样出现问题也会相应增多，并且工程管理的难度也会增加，这样成本管理也会遇到很多的问题，因此这样也直接影响了我国成本管理与控制的质量，也不利于工程经济效益的提高。
2成本管理以及控制点主要内容
2.1对于工程决策的定位以及设计阶段的管理和控制。主要内容包括了对市场研究、投资机会分析以及项目定位之后等影响等多方面内容，其中设计阶段的管理和控制存在的风险主要是由人员素质、设计依据的完整性以及设计招投标等不同的内容来共同决定的，这样在进行管理控制过程中就需要对不同内容进行综合考虑。施工材料、设备定位不及时以及营销策略的转变是重要的影响因素，在进行建筑设计的过程中需要对市场上的材料以及各项用品的成本进行综合考量，其中包括了清单上的所有物品的总成本，而在清单特征表述不够清楚时，投标单位的报价也会受到一定的影响。而招标过程中的材料如果不够真实，那么在进行施工时数量就会相应有所增加，在这样的情况下，工程投入的总成本也会相应有所上升。施工中的设计图纸如果存在质量低的情况，那么工程中所产生的成本总量也会相应有所增加，这样也是成本控制中的重要影响因素，比如施工图纸和安装图纸不同步；施工的子项目过多等。同事在一些项目的预算中所包含的钢筋、管材以及各项综合内容对于施工图进行优化后，这样也可以有效的降低工程的成本投入。设计进度滞后等原因。在安装工程中如果存在设计进度滞后，而主体工程招标以及竞价不充分等都会影响到工程的成本。在设计变更时比如通风空调安装变更增加、水电管道增加以及安装工艺的.变更等多方面内容也都决定着工程的造价控制。而在设计阶段成本优化的目标主要是对工程进度的控制，在这样的情况下结构方案以及施工图、景观方案等多种内容的优化工作需要对处理技术以及经济之间的关系，这样也是影响技术处理的主要方式。而成本结构分析时，历史数据以及市场调查所形成的数据库也是成本目标确定所需要的重要影响因素。
2.2招投标阶段的影响因素。在进行投招标阶段的成本风险中主要有招标文件和合同分拣的严密性、工程量清单质量、评标质量、施工单位不平衡报价等多方面内容。各项文件的严密性、完整性以及可操作性都存在着一定的问题，在工程项目中如果通风管道的结算方式合同中没有进行确定，那么在进行款项结算时就会发生很大的麻烦，而项目中的材料价格与市场价格在发生变动时，也会在结算阶段发生争议。而项目中的投招标合同以及各项确定的价格内容也都需要在结算时进行确定，否则也会引起一定的争议。而工程清单编制也是一项重要的影响因素，如果出现问题，那么施工中也会存在一定的成本问题；对于市场中材料价格的把握不够，在成本结算时候也会存在一定的风险。
3不同阶段加强成本管理的相关措施
3.1决策定位阶段。在决策定位阶段，针对可行性研究质量和项目定位问题，如应用成本管理软件系统可大大提高可行性研究的成本测算质量，充分预估项目实施可能存在的各类风险，为项目多方案比选提供科学可靠的成本参考依据，对合理确定建设规模和建设标准、及时准确完成项目定位具有重要意义。
3.2设计阶段。充分借助信息化软件平台已建立数据库中的有效数据，使优化设计有理有据，进行限额设计和价值工程比选，督促设计单位尽可能提高项目的“性价比”；针对设计质量和结构成本失控问题，进行设计阶段目标成本的评审和修正，及时提出成本控制建议。
3.3招投标阶段。借助信息化平台的建材管理，随时掌握材料价格等动态信息，便于合理选材；利用合同订立、合同执行和合同分析等管理模块，将合同纳入信息化的动态管理。针对合同和评标质量问题，借助信息化软件平台，准确把握材料市场信息，通过将投标价与信息化软件平台中相应数据比较并作深层次成本分析，预防不平衡报价，降低各类风险，确定技术与经济结合、成本与品质相适应的“合理低价”。
3.4施工及竣工结算阶段。在工程的竣工阶段，对于成本的管理控制需要对变更信息进行实时的采集，并且找出影响成本的相关因素，再对目标成本进行对比，而在发生变更时也要及时的进行决策；在对大额变更会前制度进行充分的技术经济比较，这样也可以有效的降低发生不必要的变更；对成本的变更来源进行分析，找出具体的操作方案来对其进行调整；制定出成本管理的计划，并且按照计划来对计划的内容进行按步骤的实施，而这样也可以避免发生超付现象；工程在出现费用变更时还要对工程结算的内容进行比较，进而预测出可能存在的风险，并且对风险实施有效的控制。
4结语
从上述内容可以看出，在工程项目中对于造价管理和成本控制是一项非常重要的工作，并且也影响着工程的经济效益，然而工程的造价管理和控制是一项综合性较强的工作，因此还需要通过科学的方法来进行。而建设单位必须要做好工作中的每个环节，并且利用先进的管理技术和经验来尽量的做好成本的管理控制，从而更好的提高企业的经济效益。
成本管理与控制论文14
一、提高国有小型企业财务管理中成本控制能力的有效策略
（一）引进先进的财务管理理念，完善财务管理制度
必须改变传统落后的财务管理理念，将先进的财务管理理念引入到财务管理工作中去，让正确的、先进的财务管理理念指导财务管理人员的工作，让财务管理人员意识到财务管理中成本控制工作的重要性。除此之外，还要制订完善财务的管理制度和监督制度。要做到这一点，国有小型企业高层领导要充分认识到财务管理工作的重要性。通过定期对财务管理部门进行绩效考核，并制定惩奖分明的激励机而提高其财务管理的水平。
（二）对企业生产经营采取全过程控制
对企业生产经营采取全过程控制主要有三个表现形式，即对企业生产经营的全过程进行成本控制、实现目标成本管理以及对企业产品整个产品生命周期内的控制。首先，国有小型企业要对本企业生产经营的全过程进行成本控制。国有小型企业的成本控制往往局限于原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制以及企业管理费用的控制等内容。随着企业的不断发展，其成本控制的内容也应不断扩大。除上述方面外，还必须对产品研发、产品销售以及产品售后服务等过程进行成本控制。通过对各环节成本的事前预算，形成成本倒逼机制，落实生产经营全过程的跟踪、分析制度，严格使成本预算落地，努力实现低投入、高产出的经营目标，以达到有效控制成本的`目的，从根本上提升企业的核心竞争力。其次，国有小型企业还必须实现目标成本管理。随着市场经济的迅速发展，产业环境的变化不断加速，企业要想在激烈的市场竞争中立足就必须实现目标成本管理。企业的目标成本管理是建立在严格预算基础上的，通过全面准确的市场预测，形成本企业预计的销售目标，减去期望利润后，形成企业的目标成本。目标成本的管理以市场和顾客为导向，以客户需求为核心进行成本规划，同时实行成本的全过程控制，最大限度的节约资源，确立企业的竞争优势。最后，国有小型企业还必须对本企业产品整个产品生命周期内进行控制。对产品的整个生命周期进行成本控制，是指在产品生产前先对产品未来可能产生的结果进行分析和预测，并结合企业本身的实际情况做出相应的调整，以此来保证目标的实现；对产品的生产过程、销售过程以及售后过程进行控制，以此来降低生产成本，达到获得最大利润的目的；同时对产品销售完成后的结果进行分析，将其与制定的目标进行对比，找出没达成目标的原因，制定相应的对策，以此来为下一次工作的开展提供借鉴。国有小型企业通过对本企业产品的整个生命周期内进行控制，可有效提高其财务管理中成本控制的能力，继而提高经济效益。
（三）在采购原材料时，国有小型企业可以与大型国企进行联合采购
由于国有小型企业本身的实力不足、规模较小，其在市场上往往缺少议价能力，难以降低采购成本。若可以通过政府搭建的平台，同大型国企进行联合采购，不仅能降低自身采购的成本，还能学习大型国企先进的管理方式和经验。同时，与大型国企一起运输货物可以大大降低本企业的运输成本。以上方式不仅可以节省国有小型企业的经营成本，提高经济效益，又可提升其管理水平，增强自身的核心竞争力。
（四）加强国有小型企业职工的素质培训，提高财务管理中成本控制能力
财务管理中对成本控制的管理，其本质是人参与控制的一项管理活动。成本控制管理水平的高低，在很大程度上取决于成本控制管理职工的素质。国有小型企业要提高自己财务管理中成本控制能力，就必须建立长远的职工培训计划，加强职工素质的后续培训，一方面树立全员参与的成本控制理念，一方面提升员工运用新技术、新装备的能力，以此来减少损耗，提高产出。
（五）建立专门监督成本控制管理的内审部门
国有小型企业往往管理层级简单，分工不够细化，内控机制不到位。如果建立专门监督成本控制管理的内审部门，可以在很大程度上改善因成本控制管理的不完善而带来的问题，又能对涉及成本控制的职工的工作起到督促与监督的作用，同时提高成本管理职员的工作效率，从而促进国有小型企业内部的健康发展。
二、结束语
要获得最大的经济效益就要不断降低生产成本，以最低的消耗取得最大的效益。由于降低生产成本离不开企业财务管理中成本控制工作，因此，国有小型企业要想在激烈的市场竞争中获得长久的生存和长期的发展，就必须加强本企业财务管理中成本控制的能力，提高自身的核心竞争力。
成本管理与控制论文15
轨道交通企业内部控制与盈余管理是建立健全企业信息控制管理工作的重要内容和研究方向。本文首先引出内部控制与盈余管理的概念，接着围绕着轨道交通企业内部控制与盈余管理之间的相互关系展开讨论，最后从企业内部日常控制与盈余管理出发，提出了完善轨道交通企业的管理结构、建立健全风险评估系统、建立自我评估体系，强化内部控制相关信息质量等建议，进而促进我国轨道交通企业科学、健康的发展。
一、内部控制与盈余管理概念
(一)内部控制的概念
“内部控制”理论是一种理论由日本著名经济学家青木昌彦教授在现代公司治理结构的研究建立缺陷。内部控制是一个专业的管理体系为基础，防范风险，有效监管建立过程控制体系，通过全面，关键控制点，并描述在商业生产过程中的视觉表达形式的过程的目的管理实践形成的。
内部控制现在已经成为了现代企业管理制度之一，是内部控制和公司管理人员的一个重要机制来实现我们提出的联合研究企业内控标准，是提高信息的可靠性，如目标控制操作，实现所希望的效果处理。本身不是目的，而是实现了直销渠道的目的。还提供了该组织实现安全目标的内部控制。内部控制的要素包括以下几个方面：
1、内部环境。内部环境的前提和基础，为企业实施内部控制一般包括机构设置及职责分工，社会责任，治理结构，内部审计，企业文化，人力资源政策。
2、风险评估。风险评估是企业系统的分析，及时识别与业务活动有关，以实现内部控制目标的风险，合理确定风险应对策略。
3、控制活动。控制活动是根据风险评估，采用相应的控制措施，以控制在宽容度风险的业务。
4、信息和通信。信息和通信企业准确，及时地收集，传递与内部控制相关的信息，保证了企业之间和企业进行有效的沟通以外的信息。
5、内部监督。内部监督是企业建立与实施内部控制进行监督检查，包括专项检查和日常监督检查，以评估为确定及时加以改进内部控制缺陷的内部控制的有效性。
(二)盈余管理的概念
所谓的盈余管理是符合会计准则的基础上，企业管理者，外国企业会计盈余报告的信息来调整或控制的企业行为，从而最大限度地提高企业人体自身行为带来的好处。
盈余管理在20世纪80年代后期的概念在会计理论的西段引起广泛关注，自改革开放以来，盈余管理也慢慢被越来越多的认可和接受在我们的国家，它在测量非常重要的作用会计信息质量。成为现代企业管理制度的基础上，以评估在中国的业绩和激励补偿。有些公司在短期内真正的财务状况和经营状况不反映在经营活动的现金流量。因此，管理层通常意味着盈余管理企业最真实的情况给投资者。
二、轨道交通企业内部控制与盈余管理的关系
轨道交通企业的内部控制在一定程度上的优势在减少股东和企业管理层之间的冲突上的分布，为了更好地实施轨道交通企业系统和战略，规范企业管理。现实情况是，不当的盈余管理已经成为了股东和管理层的利益之间的利益冲突所在的症结所在，从而制定适当的内部控制的初始目标是抑制不当盈余管理的方式。内部控制的目标是提供信誉，效益和业务运作符合财务信息的程度有关法律，法规的有效保护。其中，在财务信息的可信度方面，在很大程度上，同样，实现执行管理和内部控制目标的程度盈余管理的影响被有效抑制盈余管理。
(一)加强内部控制有利于抑制盈余管理
轨道交通企业管理的重点是价值观，经营理念，管理方式，内部控制在一定程度上影响了盈余管理与公司财务信息披露的抑制作用。健全内部控制制度并不必然带来良好的收益管理的效果。部分原因是不论是企业管理监督还是从盈余管理的角度看完整性较差，无论是什么动机，企业管理者都是自己的利益最大化为根本目的进行盈余管理的`。此外，轨道交通企业管理注重财务报告和是否禁止不当正确盈余管理的内部控制能起到一定的作用。因此，内部控制可以降低企业的不当盈余管理发生。
内部控制对盈余管理的抑制作用跟外部因素有很大的关系，有的轨道交通企业内部控制的挺好，但是由于管理者价值观、重视程度的问题，没有好好监督内控的实施，最终导致盈余管理还是不理想。
(二)抑制盈余管理是内部控制的目标
内部控制的目标是提供保护的程度遵循企业经营业绩的可信性和相关的法律和财务信息的规定。盈余管理会造成财务资料的若干企业盈余管理的影响，但也实现内部控制和镇压的目标的实施程度方面的可信度。
内部控制问题密切相关的盈余管理。因为现代企业管理制度大多还没有完全建立起来。在不完善的市场经济的情况下，有很多漏洞在系统中，执行力度不够，而导致利益的扩张或减少使用自己的优势在以各种方式和手段来获得企业的控制权的内部人。在“内部人控制”，公司将出现通用会计准则，并选择放弃，为了兼顾各种利益集团为核心，以内部人为本，企业战略和业务目标直接须按既定值取代偏好的“内部”的利益。这样一来，人们会滥用内部控制，采取以收益最大化管理，以满足自己的个人利益。
(三)内部控制对盈余管理的抑制依赖信号机制
有效的内部控制具有限制轨道交通公司管理层操纵会计盈余的能力。内部控制有可能限制程序上的错误，估计中的误差以及盈余管理。良好的内部控制被认为是实现高质量财务报告的重要原因之一，内部控制效率这一抽象指标要依靠信号显示机制来实现。根据信号传递理论，信息披露是最重要的信号显示机制。例如，企业管理层往往通过一些信号向外传递其真实的信息，这是目前显示内部控制效率的主要方式之一。进一步说，内部控制信息披露程度反映了内部控制的总体水平，高质量轨道交通公司的管理层有动机将公司高品质的信号(比如好的业绩，较好的内控及风险防范信息)及时传递给股东，高质量的内部控制信息披露能够显示该公司具有良好的内部控制系统与较高的内部控制效率。即内部控制效率越高的公司，越倾向于披露详细的内部控制信息，而内部控制效率低的公司不愿意过多的披露内部控制信息。
三、研究结论
随着我国轨道交通的飞速发展，轨道公司的管理水平成为了目前限制我国轨道交通发展的重要限制因素。而内部控制体系的完善是轨道交通公司管理水平的一个重要标志。轨道交通企业需要建立健全内部控制体系，营造良好的内部控制环境，抑制不当的盈余管理，促进轨道交通企业的健康发展。
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