成本管理与控制论文锦集（15篇）
无论在学习或是工作中，许多人都有过写论文的经历，对论文都不陌生吧，通过论文写作可以培养我们独立思考和创新的能力。还是对论文一筹莫展吗？下面是小编整理的成本管理与控制论文，仅供参考，大家一起来看看吧。
成本管理与控制论文1
1成本控制在企业管理中的重要作用
1.1成本控制是企业经济运营中的关系纽带
要切实有效的做好各个环节所涉及到的成本控制工作，就必须要明确的了解到企业所有部门运行过程中的所有支出情况，只有在完全切实了解的基础之上，才能够保证企业的控制方案在严格的管理措施之中，从某种程度上来说，企业只有提高了自身的利润，才能够在市场的发展道路之上走上可持续的发展道路。同时，在企业的运算方面，还必须要派遣专门的成本核算专员，让专员能够针对各个不同部门的财务情况进行核算，通过这一方式来帮助企业明白各个环节的支出，才能够使得企业在这一过程中迅速的发展。
1.2成本控制促进企业可持续发展
任何一个企业在运行的过程中，都涉及到了大量的程序管理，其中各个不同部分之间极为复杂，如果说要保证对整个企业的统一化处理，就必须要针对其中所涉及到的`多个环节进行策划，从而迅速的找出各个不同部门导致的问题原因，只有企业自身找出了各个环节的问题所在，才能够找出真正能够控制成本的措施。成本与成本控制这两个方面来说，有着必然的联系。
2在企业管理中控制成本的方法
一个企业要想发展的好，经济运转的快，必须要有充足的资金，在企业正常运营的情况下降低成本输出就可以做到企业管理中的成本控制。要减少成本的输出就要从各个部门开始，制定成本输出的措施，从企业运营的各方面抓起，不仅是财力上，人力物力也要减少不必要的开支，比如说合理裁剪员工，让整个企业人力资源团队更加优秀，裁剪掉不干实事，不能为企业创造利益的浑水摸鱼的员工，从而减少企业人力上不必要的开支。要降低成本输出就要从企业的人力物力财力三方面入手，严格按照企业的规定和政策办事，缩减开支。一般情况来说，降低了企业运营中的成本输出，企业管理中的成本控制就做好了一半。所以要做好成本控制就要先降低企业运营中的成本输出。从而最大限度的避免企业在这一过程中由于多方面的因素而受到影响，使得企业能够更好的对管理过程中所涉及到的成本问题进行控制。
3健全工作体系，大力提倡成本控制观念
因为企业中部门多，员工杂，要做好企业管理，首先就要对员工的工作进行合理分配，使每个人都清楚自己的负责点，做到每个人都各司其职，明确自己的目标。但是这只是帮助企业更好的管理，如果要做到成本的控制还要依赖于企业管理人员大力提倡成本控制观念，让每个员工在行为上意识上约束自己，将成本控制观念置于心中。只有企业员工在工作中约束自己，减少工作中不必要的成本支出，真正站在企业的角度上去看问题，才能保证企业的成本控制，促进企业的运营，资金的提升，从而扩大企业的规模。
4从控制各个工作环节的开支入手
要做到企业管理中整体的成本控制就要从企业运营的各个环节入手，因为只有减少各个环节的成本输出，才能做到整体的成本控制。在一个企业中不光要想着怎么把工作做好，还要想在做好的前提下怎么控制成本，毕竟如果一个企业没有良好的资金运转是无法持续发展的。降低各个环节的支出，要了解产品、技术、市场等各个环节的成本输出实际情况。企业要发展就要合理降低企业运营中每个环节的支出，真正发挥成本控制在企业管理中的作用，从而为企业创造更大的利润价值，提升企业在社会中的经济地位。
5强化管理制度
控制企业的成本输出，要强化管理制度。首先从高层的管理人员入手，因为管理人员在企业中起着引导性作用，只有管理人员自身在工作中重视成本的控制，以身作则，才能使企业每个员工信服，从而形成成本控制的观念，真正将成本控制落实到工作中，促进企业的运营，加大企业发展规模。
6总结
综上所述，成本管理控制工作从某种程度上来说，能够直接影响到了一个企业的发展道路，企业要想在发展的过程中占有更大的市场份额以及领先地位，就必须要对生产经营的成本进行全方位控制，寻求减少支出增加收益的有效措施，直接将成本控制在一个良好的范围之内。这方面的工作必须要严格贯彻在每一个环节之中，成本的把控必须要整个企业方位的协作，才能够最大限度的对成本进行管理，促使企业能够在市场发展的过程中占有领先地位。
成本管理与控制论文2
摘要：当前，医院在新时代的运营仍面临着多种挑战，医院还需要不断完善自身的管理质量来保证自身长久可持续发展。医院应重视成本控制并从这个角度进行预算管理工作，减少医院不必要的成本支出并提高医院整体的资金效益。虽然很多医院在运营的过程中会开展预算管理工作，但是存在一定的限制而无法对成本进行合理控制，使医院长期承担较大的成本压力，医院需要加强全面预算管理体系建设，优化预算管理目标设定，加强预算管理信息化水平，深入应用预算管理结果，通过基于成本控制的预算管理发展的研究，医院能够从短、中和长期更好地规划医院的发展。
关键词：医院；成本控制；预算管理
一、预算管理的重要作用
(一)控制医院各类经济活动
在医院进行运营的过程中必然会进行预算管理工作，特别是现在传统的预算管理工作也逐步发展为全面预算管理，这对于医院来说也有积极的意义。医院在预算管理控制下的运营活动都会受到合理的管控，包括各个运营流程中预算数额和流程计划，同时为医院各阶段的运营活动提供了良好的规范。在预算管理控制下，医院的各类运营活动需要按照具体的计划和标准进行，医院能够根据预算计划开展的情况来进行对应的监督工作，及时发现在运营过程中成本的产生以及与预算目标之间的差距，有利用医院进行运营和管理的调整。
(二)分析医院运营结果
医院在运营过程中会得到具体的运营结果以及预算管理的实施信息，医院能够根据相应的信息来分析医院的运营结果并评价该时期的运营状态。由于现阶段的预算管理过程是全程参与到医院的运营活动当中，所以医院可以在获取运营信息后及时与原来制定的预算计划进行比对，对于分析后续的环境变化和确定医院的发展方面有积极的帮助，医院更能够了解成本控制工作中的优缺点并进行相应的调整工作，减少不必要的成本支出并合理控制医院后续的运营活动。
(三)提高医院整体管理能力
在运营进行预算管理时不仅仅是控制医院某一环节的经济活动，而是对医院全体的经济活动都采取积极的控制进而降低相关的成本，在这个过程中需要医院各个部门的共同参与并充分调动医院各类管理工作，对于提高医院整体的管理能力有积极的帮助。现阶段医院的预算管理会明确各个部门具体的工作职责，在进行医院预算管理结果分析的过程中结合医院各类管理工作的具体情况问题的分析，能够及时发现现阶段医院管理工作中存在的问题并进行问题的有效处理，保证医院整体管理工作的良好状态。
二、医院预算管理存在的主要问题
(一)全面预算管理体系不够健全
随着医院管理能力的不断提高，传统的预算管理也逐步发展为全面预算管理，但是医院的全面预算管理体系建设工作还存在一定的不足而导致体质不健全。虽然医院已经已经在全面预算管理体系建设方面开展了一定工作，但是该体系主要是在原有预算管理制度上建立因此存在一定的不全面性。医院现行的预算管理体系主要还是对医疗药品、器械以及劳务等重点费用和运营环节进行管理，管理体系没有体现出对医院全体运营活动和运营全过程的管理，所以容易造成预算管理工作开展不够全面和彻底而导致医院的成本难以控制的问题。
(二)预算管理目标不够明确
医院在进行运营活动前会根据以往的运营结果来确定具体的预算目标，但是预算目标在运营的过程中容易与医院的运营背景有出入而不能有效指导运营活动，这也与预算管理目标不够明确有直接关系。医院在设定预算目标时的参考依据主要是上一运营周末的预算管理结果，但是由于对医院未来的发展前景和市场变化的预测，所以设定的预算管理目标可能在医院遭遇重大运营情况时失效。其次医院在运营的过程中没有对相关管理目标进行分析和确定来确定该目标的合理性，没有合理利用现有的运营成本来进行分析工作，所以一旦预算目标设定有误将会影响医院较长周期的运营工作。
(三)预算管理信息化程度不高
受到信息化时代的背景影响，医院的运营和发展都需要积极适应信息技术发展带来的变化，但是现在医院在预算管理信息化建设还有所不足。由于医院的成本产生时间节点和产生环节都不受人为控制，现阶段医院对成本信息和预算计划实施信息的收集方式相对来说效率不足，只是在某一具体的时间点上完成信息的收集工作而可能影响信息的时效性。其次由于医院的管理信息随着医院的发展而呈现不断增长的趋势，在信息化水平不足的情况下医院的预算管理工作无法及时进行信息的收集与分析工作，对于各个阶段预算管理的执行情况以及成本控制效果无法具体把握。
(四)预算管理结果应用深度不足
医院的预算管理还有一个问题就是相关管理结果的应用深度还有所欠缺，所以对于医院整体管理工作的调控以及成本控制的效果还不够理想。医院在得到预算管理结果后，主要是从直接的经济数据上面来分析医院的运营状况，特别是医院短期的`利益和盈利能力上的反映，但是对于其他管理工作的参与情况以及最终效果的没有准确的界定，所以很难弄清各个环节的产生的成本费用以及费用的合理性，医院也难以采取有效的对应措施来从根本上控制成本费用。由于预算管理的结果应用不足，医院难以对现阶段的成本状态以及管理工作中的问题进行确定，所以不可避免地存在一定的运营风险。
三、预算管理的优化措施
(一)加强全面预算管理体系建设
对于医院来说，传统的预算管理不适用于医院未来的运营和发展，因此需要建立系统的全面预算管理体系来支持相关管理工作开展。首先医院需要正确认识全面预算管理，该管理工作是对全体运营工作都进行预算控制进行控制各类成本费用，所以全面预算管理体系需要从运营活动开展便开始规划具体的预算管理内容以及具体的资金数量，同时将预算管理贯穿到运营活动的展开以及运营结果的分析工作。全面预算管理体系还需要保持良好的全面性，应该从原有的管控重点运营环节的模式转变为管控医院全体运营活动，使预算管理工作保持良好的一致性并能提高医院的整体管理能力。医院的全面预算管理体系需要重点研究自身的运营模式和发展目的，而全面预算管理体系也进行细化来加强与其他管理工作的联系，进而全面提高预算资金的使用和费用控制。
(二)优化预算管理目标设定
医院在进行预算管理工作时需要设定具体的预算管理目标，而科学而有效的预算管理目标将会帮助医院实现更良好的发展。医院来设定预算管理目标时除了需要对上一周期的预算管理结果进行参考以外，还需要结合医院后一周期的发展规划来确定具体的管理目标。预算管理目标需要考虑多个因素，除了医院通常会考虑的短期盈利能力以外还需要参考医院的成本状态、负债状态以及资产使用状态等，从预算管理目标体现出医院从短期到中期、长期的发展规划和成本控制方案，而不能仅从短期来追求医院的盈利最大化而忽略了医院长期的发展。在医院的运营过程中还需要注意对预算管理目标的分析与评价工作，结合医院的运营情况以及预算管理的实施情况来具体分析相关目标的合理性，当管理目标与医院后续的运营活动存在偏差时需要进行严格的审核后再进行相关目标的调整。
(三)加强预算管理信息化水平
医院的运营和发展都需要适应现有的时代特点，因此医院需要积极进行预算管理的信息化建设工作。首先医院需要扩大信息化预算管理的覆盖范围同时在医院内部引进全面的信息化设置，构建科学的信息化管理系统。信息化的预算管理系统需要实时收集预算计划的实施信息以及运营活动中的成本信息，准确记录成本费用的各类属性并对预算管理实施进行全时段的监督，保证运营费用的产生符合预算计划的要求。医院需要简化信息收集的程序而直接由财务管理部门完成信息的统一收集和信息分类，根据信息的具体属性来进行多层面的管理与分析，结合医院的运营情况来具体分析运营工作的质量。由于信息化系统的参与，过去只是在运营末期进行的数据分析可以细化到各个运营节点上，对于各个阶段的经济活动的调整与控制有积极的帮助。
(四)深入应用预算管理结果
预算管理结果对于医院的发展来说极为重要，医院需要重视预算管理的结果并进行深入地应用。医院预算管理的结果与内部控制的应用有紧密联系，通过对预算管理结果的研究以及内部控制反映出医院全体运营工作的情况，相关管理部门就能够完成员工的绩效考评以及成本费用的核算工作，财务信息与业务信息的统一将会极大地提高医院运营状态判断的准确性并较全面地反映出医院的成本特点，有利于医院对费用支出较高以及不合理的项目进行控制。在预算结果的分析过程中还需要进行多方面的分析，除了关注医院的盈利变化外还需要确定医院成本变化情况以及成本所占总营业额的比例。医院还需要从预算管理成本控制的效果来分析医院的成本管理潜在的问题，加强对财务风险的控制和提前预防工作。
四、展望
医院的正常运营和发展对保障人民的健康生活有重要贡献，为了使医院能够得到更广阔的发展就必须进一步降低医院的运营成本并提高运营质量。医院需要不断研究现有的预算管理的状态以及存在的不足，积极地通过成本控制来进行预算管理的优化和发展，使医院能够从短、中和长期来更好地规划医院的发展。
参考文献：
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成本管理与控制论文3
【摘 要】伴随着我国政府对公共医疗卫生体制改革的不断深化，医院传统的经营管理体制与管理观念已经逐渐失去了价值，难以满足医院实现长远战略目标的要求，全成本管理在当前环境下正适合医院精细化管理需求，本文对全成本核算管理存在的问题进行分析，并依笔者观点提出几点完善措施。
关键词医院:全成本管理；策略
一、医院全成本管理概念
全成本管理在医院的管理体制中实施，主要体现在院级和科室两个层次的精细化衔接核算，传统粗放核算的间接成本按科学的分配方式归集到直接受益科室，通过精细化地核算分析，明确各科室实际成本，据以计算医院各科室的全成本。在全成本核算管理中，可以结合全面预算等精细化管理措施，对医院经营过程中存在的异常成本费用支出进行筛选、分析，分析异常成本费用支出的根源，寻求完善措施并为医院未来的经营活动建立数据库，优化医院成本控制。无论是出于医院追求可持续发展的基础，为国有资产保值增值，还是出于优化我国医疗服务体系，为我国民众提供优良的医疗环境，全成本核算管理都是当前阶段我国医院需要推行的精细化管理措施。
二、医院推行全成本核算管理意义
1.适应医疗环境新形势
医院作为我国医疗服务主体，在运营过程中过多的关注的是医疗质量地提升，对医疗成本地控制和医疗收入地提升关注较少。在以前的社会环境和市场环境中，这种管理理念是多种客观因素所造就的，但是在当前的市场环境中，伴随我国经济新常态地推进和市场化的不断深化，医院继续忽视医疗成本很可能会影响，甚至断送医院长远可持续发展的根基。特别是在新医改政策在逐步落实的背景下，医院在药品差价方面的收入被政策性削减，以药养医的经营方式成为历史，导致医院资金来源减少。所以医院要想在保障医疗服务质量的基础上稳定自身利益，必须要放弃传统粗放式管理方式，对成本进行精细化管理，特别关注动态成本地控制。医院针对自身具体情况，分析内部成本结构，做到成本费用对象化，合理降低医院不必要的成本支出，防范医疗资本地浪费，适应新医改的需求，做到社会公益性与主体利益兼顾。
2.精细化管理的客观需要
我国市场化不断深化，医疗服务行业中竞争逐渐激烈，多种所有制形势的医疗服务主体参与到社会医疗服务中，使得传统重视社会公益性的医院必须要在新环境下兼顾自身利益需求。扩大医疗收入在日渐激烈地竞争中并非易事，但是医院却可以在管理上寻求突破口，向管理要效益成为必然。全成本核算是通过对医院直接成本和间接成本等一系列关联成本进行核算，加强对可控成本地控制，强化对不可控成本地规划，以部门、科室为核算单元进行成本控制，落实责任主体，以专业的成本控制理念和医疗服务需求为出发点对成本结构进行剖析，在保障医疗质量的基础上做到医疗成本的最小化，这对于医院而言，是构建医院现代化管理体系的重要措施，通过精细化成本管理来保障医院的可持续发展能力，以成本控制带来的利益来推进医院医疗服务体系的结构升级，符合我国医院在当前市场环境下的客观需求。
三、医院全成本核算管理存在的问题
伴随我国医疗卫生体系的革新，加之医疗行业的市场化进程不断加快，全成本核算管理的意义已经被大多数医院所认识并付诸实践，但是碍于客观管理基础和传统思维模式的限制导致在实际工作中存在种种问题。
1.全成本管理客观基础薄弱
全成本核算在我国医疗服务行业中尚处于推行阶段，其实施环节的诸多要求在当前环境下难以得到有效地支持，全成本管理的可行性受到严峻地挑战。就全成本核算的费用精细化计量而言，其原则是谁收益谁承担，也就是说要明确成本单元，对该成本单元所产生的成本费用进行有效计量，通过其受益比例负担其使用的公共医疗器械成本，做到基本的收支配比，通过控制基础单元的成本额，来强化医院整体的成本管理体制。但是在实际执行环节笔者发现，多数医院内部管理结构混乱，科室之间职能交织，对公共医疗设备摊销等支出的配比不健全等等一系列问题导致在非正常损失发生时，各部门、科室间相互推诿，损失或费用难以落实到直接科室或部门，在成本难以落实到责任主体时，医院要精细化成本管理，通过全成本核算方式完善内部成本体系举步维艰。另外，强行划分责任单元又会引起部门间矛盾，影响内部工作积极性氛围地建设，全成本核算在客观环境上地限制亟待解决。
2.全成本核算管理理念缺乏贯彻
在实际工作中笔者发现多数医院是将全成本核算管理制度制定出来了，而且大多都具备科学的可行性，但是在实际工作中却存在种种问题，而问题一直被搁置，无人解决。其问题根源在于医院决策层认识到全成本核算的`价值，并制定了相关的实施部署，但是却忽视了对中基层管理者的全成本管理理念灌输和实践培训，导致在实践环节中基层管理者一方面无法有效领悟上层管理者意志，错误传达管理指令；另一方面对全成本核算出现的问题处理能力不强，对待相关问题不敢处理，导致全成本核算管理相关问题被搁置，无法有效解决，影响全成本核算管理预期管理目标的实现。
四、医院推进全成本管理的措施建议
1.明确成本分类，确定成本核算单元
医院成本构成复杂，按经营结构和管理层次可以分为院级管理成本、科室成本、项目成本和病种成本等。医院要实施全成本管理，要在医院内部成本明确核算单元，确定成本核算责任主体，按直接成本和间接成本对上述成本项目进行精细分类，强化在各成本核算单元内的间接成本控制，逐步将成本控制措施渗透至不可控成本范畴内，虽然难以对不可控成本进行精细化管理，但也要对不可控成本进行有效地规划，做出成本计划，规范不可控成本业务。在成本管理时分析直接成本结构，削减直接成本中的不合理支出，优化直接成本支出科学性和合理性。
2.推进信息化进程，辅助全成本核算落实
目前，我国信息化管理环境趋于成熟，医院管理的信息化系统在必要的环境下必须要升级换代，这也是医院要贯彻实施全成本管理的客观基础。医院科室复杂，各类医疗服务所涉及要素众多，其中多科室共用同一医疗器械或同批低值易耗品的事项众多，没有相链接的信息化系统，在成本核算时，不仅工作量高，容易出现核算失误，造成成本核算信息失真，还会拉低全成本核算地效率，不利于全成本核算管理价值地发挥。基于全成本核算建设信息化系统，必须要重视两点建设：（1）重视信息化系统的全面覆盖，上至行政管理，下至后勤保障基础单位，涉及成本计量的单元要尽可能涵盖在内，对大类的核算单元进行细分，方便明确成本核算权限和责任。（2）重视信息化管理各单元之间的有效鏈接，也要将成本核算信息化系统与医院其他非医疗工作类岗位相链接，并使之服务于全成本核算系统，一方面方便医院及时控制成本费用支出；另一方面可以为医院全成本管理的监督管理提供直观真实的数据，实现信息的共享，降低医院运营成本，提升医院精细化管理水平。
3.树立全成本核算观念
全成本核算管理作为医院必须推进的成本管理模式，除了要得到管理层充分的认识，还要推动中基层管理者和工作者群体正确认识全成本核算管理模式，通过各科室、部门地支持来推动医院全成本核算向既定目标靠拢。一方面，医院要重视对中基层管理人员地培训，因为中基层管理人员是上层管理者意志的传递者，只有中基层管理人员能够充分理解了上层管理者在全成本核算管理方面所指定的战略目标，才能够保障其实际部署是服务于战略目标的实现的；另一方面要在工作者内部短期内建设起全成本核算管理氛围，并使之积极参与到全成本核算中去的有效方式就是使全成本核算管理渗透至绩效考核中去，并制定与成本定额直接相关的奖惩机制，以工作人员的实际利益作为诱因来引起工作人员的参与积极性，这样相比于传统枯燥无味地培训和被动灌输，更行之有效。
成本管理与控制论文4
在我国企业的各项管理中，财务管理已经成为最核心的内容。企业要想得到健康稳定的发展，就必须要对公司的财务进行有效的管理。而做好成本核算和成本控制这两方面的工作是确保落实企业财务管理全程控制的关键。因此，各企业必须要重视本公司的财务管理工作。
一、控制成本管理的具体环节
１．成本预测
成本预测是成本管理的首要环节，成本预测是否准确合理直接影响其他的环节。因此，企业在做成本预测时必须要以企业实际经营的情况、发展的目标为基础。在预测企业的发展趋势时，为了确保预测的准确性，必须采用因果分析法和定量定性分析法这两种方法来进行预测。
２．成本控制
在进行成本的有效控制时首先要清楚其控制范围和控制深度。在新时代的社会经济体系中，需要对传统成本控制的范围进行扩展，也就是说在成本控制体系中必须要包括各个生产经营部门和常规管理部门。这样才能明确各部门的成本控制情况，并用成本控制网络来全程控制管理各部门之间的成本。第二，成本控制要实行精细化。这需要做好成本控制的每一个关键点，并在成本控制的过程中，协调好事前、事中和事后控制三方面的工作。
３．成本分析
在该环节中，既要重视成本预测和实际成本支出的相互影响关系，又要建立一个预警机制来监控成本差异的问题。除此之外，也要重视分析研究同行业其他企业的成本管理问题。为了最大限度地降低成本控制带来的风险和保证顺利进行成本管理工作，企业必须要建立一套完整的风险应急预案。
４．成本考核
为了确保成本考核工作的顺利开展，必须要有完善的考核标准、改革考核的方式和奖惩的方法。第一，采取双向考核和沟通的方法，有效避免了考核结果出现偏差的情况。第二，根据个性化来设计奖惩的方法。例如，基层的工作人员适合采取物质奖惩的方法，管理人员则注重职务提升的奖惩方法。这种个性化的奖惩方法更能激发员工的积极性和创造性，也有利于稳定公司的人才。
二、分析财务管理的作用
财务管理直接关乎到企业的发展，因此，必须要重视并做好财务管理的工作。
１．决策的正确性
企业在进行决策投资的.时候，一定要对成本控制进行正确的把握，并对效益和风险进行正确的评估。风险管理既能够监督财务内部的控制执行情况，也可以有效地检验企业财务管理制度的合理性。企业如果建立了完善的内部成本控制管理制度，可以大大地提高决策投资的正确性，就算一旦出现投资风险，企业都能有效地进行应对，尽可能挽回损失。企业的决策确保科学正确的话，可以大大减少隐性方面的支出，有效控制成本，提高企业的实际经济收益。
２．金融资金
作为企业发展根本的金融资金，其变化情况会对企业的财务管理及成本管理带来直接的影响。因此，企业必须要资金的管理运作，并将其作为财务管理工作的核心。由于资金管理包括多方面的内容，因此其的管理方式也应该要多样性。例如，当资金管理存在缺口时，就要购买具有性价比的材料，有效节约材料采购的成本。资金管理必须要和财务管理、成本管理进行有效的衔接，形成科学的成本管理控制体系。
３．成本管理人员的选用
成本管理是企业管理和企业发展的重要内容，因此，从事财务工作的相关人员必须要有高度的责任心和使命感，对一切违反财务制度的行为必须坚决制止并进行举报。只有落实财务监督才能从根本上提高制度的执行力，进而提高企业成本管理的水平。
三、提高财务管理的理念，实现财务管理的目标
１．提高员工成本控制的意识
员工素质是企业灵魂充分体现。员工财务管理意识的强弱、成本管理素质的高低、工作态度是否积极等都对企业的可持续发展带来重大的影响。因此，企业必须从上至下进行全面的成本管理理念的培训。第二，重视财务工作人员的招募和成本管理意识的培养。第三，对在职员工进行考核。考核的方式可以是定期或不定期的，并根据企业自身的业务来安排考核的内容。通过这样的管理方式，可以有效提高员工的综合素质和成本控制的意识。
２．创新企业成本控制的理念
成本控制包括多方面的内容，而不仅仅是现金的支出。企业在做好成本控制的过程中，更多的是要做好隐形成本的控制。这些可能是我们做企业在投资决策过程中，必须要全面考虑成本控制的各种因素。通常来说，企业成本主要有基础成本以及效能成本两部分的内容。基础成本是一种看得见的成本，即是一种具体的商品或所需服务消耗等的实际的具体的成本，主要是指支付日常经营活动的现金。效能成本是一种投资性的成本，即首次支出巨大的费用，但有利于企业的长期发展，并提高了企业以后的经济效益，具有重要的成本作用。因此，企业要从根本上提高成本控制的理念，就必须要注重成本控制理念的创新。
四、结束语
综上所述，财务管理是任何企业经营发展的核心。企业想要提高自身经营的效益，就要注重企业成本的控制和管理。企业对成本管理的各个环节进行有效地分析、做好投资风险的规避，以及重视企业成本管理控制理念的创新，才能切实对企业的成本进行有效的控制，为企业的稳定发展奠定基础。
参考文献：
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［２］邢燕彬．关于企业成本控制环节及其财务管理环节的分析［Ｊ］．中国商贸，２０１３，（２０）：４４～４４，４７．
成本管理与控制论文5
国内私企建设方一般以“确保工程质量，节约项目造价，确保项目利益的最大化”为目标的。其项目成本管理与控制，大体可分为“方案阶段、合同阶段、施工阶段、结算阶段”这四个基本阶段。
一、方案阶段：
此处所说的“方案阶段”实际是包含了“前期市场调研→方案论证与确认→施工图设计”的整个图纸形成的全过程。这也是建设方项目成本管理与控制的核心阶段。
1.1前期市场调研阶段：
在这一阶段，建设方应根据政府土地的规划，在方案论证前期进行充分、严谨的市场调研，制定出精确的项目市场定位标准，并制定一个项目总成本计划的目标值及销售单价目标值，且要严格执行计划目标成本值轻易不变的原则，不能随意更改计划目标成本值，因为策划阶段对于工程本身的每一个决策都会直接影响到计划值的改变，从而影响到项目的总计划成本。因为最终的销售业绩是决定项目成功与否的关键，也是公司盈利与否的关键所在。
项目的前期市场调研必须充分、严谨。要根据国内大的经济形势、整个行业的景气程度、项目周边的市场环境、地区内的供求关系、企业的财务承受能力和市场的购买力及对市场环境做出充分预估后来确定项目的销售基价和工程的总成本控制目标。由项目的总成本控制目标来确定项目的自身定位，如建筑风格、项目的品质、装修程度。
1.2方案论证与确认阶段：
此阶段要根据前期市场调研阶段的成果，来确定项目的市场定位标准，并细化确定好的项目的总成本控制目标及建筑风格、项目的品质、装修程度来细化建筑成本，如建筑(结构、水电、暖通)成本、绿化配套成本等。
1.3施工图设计阶段：
此阶段是项目成本目标的落实阶段，此阶段是主要根据论证阶段确定的项目细化成本目标，来落实项目本身的结构形式、外立面风格及材料的选用、项目绿化配套的标准等。
二、合同阶段
此处所说的“合同阶段”实际是包含了“项目招投标→合同细节条款磋商→合同订立”的全过程。按照国内私企通行做法，合同按形式可划分为“固定总价合同、固定综合单价合同、工程量清单合同、成本加酬金合同等”，其具体的合同形式按照项目的类型、大小、难易程度可选择不同的合同形式。如：“小型钢结构”这些零星的项目较小、工艺工序简单、前期能精准测算工程量且后期可预见变更量很小甚至没有的工程项目，适宜选用固定总价包死的合同形式以减少建设方后期结算的工作量;而那些项目较大、工艺工序复杂、前期不能能精准测算工程量的工程项目，国内的通行做法一般都采用固定综合单价合同的合同形式，如建筑工程合同。
2.1招投标阶段、合同条款磋商及合同订立阶段：
这三个阶段是实施过程中是相互分开的，但在执行过程中又存在前因后果、前铺垫后执行的关系，因此本人在此处合并阐述。
在招标阶段，由于国内施工单位资质的局限性，很难做到“工程总承包”的模式，但正在向这一趋势发展。因此就目前而言，国内建设方还是普遍采用的是分项工程分类发包的形式进行招标的，这就需要建设方在起草招标文件时必须确定好招标范围。
三、施工阶段
施工阶段是包含了项目开工到项目交付小业主的全过程，是项目成本的实施与落实阶段，此阶段的控制重点在于工程量的确认、具体调价材料价格的确认及工程质量的控制。
3.1 具体工程量的确认
在施工阶段，建设方要及时对变更工程量进行双方或者三方(建设方、施工方、监理方)确认，为工程结算预备书面手续，做到有备无患，避免结算时相互扯皮。不管项目各方的现场人员如何流动，都不影响工程结算。
建设方在工程施工过程中，还应对工程结算时易引起争议的隐蔽工程，采用“过程结算法”进行及时确认，即在隐蔽验收时进行施工、监理、建设方的三方确认，并用工程确认单的书面形式予以三方签认，如：基坑的.护坡形式、面积、厚度，塔吊基础的形式，井点降水的数量、使用时间，地下室外墙防水涂料层的厚度等工程的工程量进行确认，杜绝结算时的扯皮纠纷的发生。
3.2 价格调整
在施工阶段，建设方要及时对相关材料的价格(合同中没有约定价格且工程指导价中又没有指导价的特殊材料)进行双方或者三方书面确认。
此阶段建设方还必须按照合同约定对合同中注明的需现场认质认价的材料进行认价，认价单中必须注明是原材料单价还是含施工费、利润、税金等一切费用在内的固定综合单价。
在施工阶段，建设方还必须国家及省、市的政策动向，如人工费的政策调整，建设方必须与施工方及时就人工费调整执行日期之前的已完工程量进行书面确认，以便结算时作为人工费记取的依据。
3.3工程质量
在项目的施工阶段，建设方应该积极配合并督促好监理方、施工方控制好工程质量。在资讯日益发达的今天，小业主的质量维权意识越来越强，施工阶段管控好工程质量就减少了后期的质量索赔事件的发生，也是变相的节约了工程成本。如今执行的是项目责任终生制，虽说工程质量引起的经济索赔由施工买单，但是遇到地皮、无赖的小业主跟建设方胡搅蛮缠，将小事扩大化宣传，建设方必将安排人力物力去应付，建设方最终损失的是良好的社会信誉及新项目的销售环境。
建设方对项目工程的现场管理必须进行工程质量的预先控制，在工程开工前罗列出工程质量控制的重点和时间点，预先编制出控制方法，力求对工程质量的控制做到心中有底，在工程施工其间，对可能出现的工程质量隐患在工程例会上提前将问题提出来，协商解决办法，提前控制工程质量。在工程实施工程中，采取必要的管理方法和相应的奖罚措施，积极对工程进行现场巡查，参与监理单位组织的隐蔽工程的验收，提出存在问题，并对整改结果进行复查，力求杜绝工程质量隐患的存在。
由于建设方与施工方在项目成本管理中的利益取向不同，建设方的利益取向是销售利润，而施工方的利益取向是项目实施成本的利润，因此导致建设方与施工方的工程质量管理的取向不同。施工方的项目时间跨度也只是从签订合同后开始施工到工程保修期满为止，法律约定的工程主体质量责任终生制，只有在特殊情况下才会发生。我个人认为建设方的项目时间跨度是从项目立项开始到建筑物的设计寿命到期为止，虽说项目在保修期满后由建设方、施工方移交给政府的社会维修基金，但建设方的社会信誉是贯穿项目设计寿命全周期的。
四、结算阶段
关于结算合同条款的约定，详见合同阶段的阐述。
工程结算阶段是工程成本控制的最后阶段，此阶段的控制重点在于工程量的核对与相关价格的确认建设方最好邀请独立于标底编制单位及施工方结算编制单位以外的第三方按照合同、图纸及变更重新计算整个项目的工程量后进行核对审计。
如果项目体量较大且单体建筑较多，又划分了多个标段施工，而单体建筑与单体建筑结构形式与体量相近的，建议最好邀请两家审计单位按标段划分进行结算审计，这样便于建设方进行纵向直观的比较，分析审计结果的差异所在，达到严格控制审计结果的目的。
成本管理与控制论文6
摘要：随着城市化的发展，交通问题日益突出，在此背景下，在城市中建设地铁工程逐渐在我国大城市内得到普遍的关注，不仅缓解城市的交通拥堵问题，在一定程度上也解决了土地资源的合理利用。然而，在目前地铁工程成本控制管理中存在很多方面的问题，
大大增加了地铁工程的建设成本。本文将对精细化管理模式概念及其特征进行分析，然后结合我国地铁工程成本控制管理的现状，探索出地铁工程成本控制中精细化管理措施，以期能够为地铁工程成本控制管理工作提供科学有效的参考依据。
关键词：地铁工程：成本控制；精细化管理
引言
在当前快速发展的城市中，地铁工程建设已经成为一种有效缓解交通拥堵问题的措施，在很多地铁施工单位的发展过程中，工程成本控制管理质量十分重要。在当前的地铁工程成本控制管理工作中，大多数施工单位并没有建立完善的管理体系相关制度，加上管理人员的懈怠，导致地铁工程成本控制管理工作在开展中存在很多方面问题，其工作质量和效率也难以提高，长此以往，对地铁工程建设企业甚至整个城市交通系统的发展具有很大的不利影响。精细化管理作为当前企业管理中一种新型的管理模式，具有良好的效果，将其应用在地铁工程成本控制管理 中具有很大的可行性和必要性。
1 精细化管理的概述及其重要性
精细化管理是一种发源于日本的企业管理理念，其主要通过对社会分工精细化以及服务质量精细化来满足现代社会对企业管理的要求。精细化管理是以常规管理为基础，并将常规管理深入到基本思想和管理模式，从而实现降低管理成本的目的。在现代管理学中，普遍认为管理总共分为三层，第一层是规范化，第二层是精细化，第三层是个性化，其中精细化管理就以规范管理为基础，将管理内容和管理责任具体化、精确化，提高工作人员的工作效率。在现代企业运行中，精细化管理的特征可以概括为“精、准、细、严”，其中“精”是指管理目标，在管理工作中追求工作质量的最好最精；“准”主要是针对信息和决策，管理人员对于信息和决策要做到准确无误；“细”是指在管理工作中管理人员要重视细节，在工作过程细化工作流程和工作内容；“严”是指管理态度，在管理过程中一定要具有一丝不苟的态度，然后对偏差进行严格控制，从而提高精细化管理在企业管理中的效率和质量。精细化管理并不是一种固定的管理模式，而是企业为了适应社会市场的发展进行不断改善和提高的过程，企业要根据自身的实际情况，从管理实践中进行不断的反思总结，然后归纳出适合自身发展的管理方式。在企业运行管理过程中，要遵循“精细化”的管理思路，对企业运行中的薄弱环节进行探究，然后分阶段对其进行改善，在正常运转中每隔一个阶段完善一个体系，从而整个全部的体系，实现精细化管理的功能和效果。因此，精细化管理在企业成本控制管理中具有很大的应用价值，将精细化管理应用于当前地铁工程成本控制中具有一定的必要性和可行性。
2 我国地铁工程成本控制的管理现状
地铁工程是一个较为复杂的工程，其具有施工时间长、施工难度较大、施工质量要求较高、合同要求严格、盈利空间较小等特点，经过长期的发展和进步，为了降低工程施工成本，建设单位逐渐对地铁工程成本控制管理工作重视起来，然而，在我国当前的地铁工程成本控制管理工作中，仍然存在着很多方面的问题，其主要体现在如下几个方面。
2.1 管理人员成本控制意识薄弱
地铁工程成本控制是近几年新兴的一个部门，大多数从业人员并不是专业的管理人员，很多工作人员自身缺乏一定的管理经验以及相关的知识技能，成本控制意识薄弱，导致在地铁工程成本控制管理工作中对自身的职责、工作内容等方面不够明确，为管理工作的开展增加了难度。另一方面，一些具有其他企业管理经验和实践经验的复合型人才，由于对地铁工程缺乏了解，没有一套属于自己的管理体系，使其在管理工作中难免会出现质量问题，对地铁工程成本控制管理造成严重的不利影响。
2.2 缺乏完善的成本控制管理模式
由于地铁工程成本管理属于新兴的一个工作内容，其工作模式尚处于初始阶段，很多管理人员对地铁工程企业的运行方式以及地铁工程中产生成本的项目了解的不够全面，使地铁工程成本控制管理工作目前并未形成完整的工作模式和工作体系，使管理人员在日常工作中缺乏一定的目的性，无法达到开展成本控制管理工作的目的，从而大大降低了其工作效率，因此，在当前的地铁工程成本控制管理工作中，没有将目标成本分解，无法使权、利、责落实到位，导致成本资料与财务账单、施工合同、工程项目等内容有所不同。
2.3 缺乏健全的管理制度
在地铁工程建设过程中，成本控制管理仍然粗枝大叶，流于形式，对地铁工程的成本预算、控制、计划、核算、分析等工作流程并没有严格进行执行，很多管理人员对地铁工程的成本预算、计划成本以及实际成本了解的不够全面，使成本控制管理工作无法充分发挥其作用。造成这种现象，归根究底，主要是有相关管理制度尚待完善，对管理人员缺乏一定的约束力度，才会导致管理人员在具体工作中无法将成本控制管理的工作目标落实下来，从而严重影响了地铁工程成本控制管理工作的开展。
2.4 管理层对成本控制工作重视度不够
在很多地铁工程建设单位中，存在着“重建轻管”的思想，管理层大多比较重视工程建设的施工技术和施工质量，在工程成本控制上只是进行表面管理，对工程成本进行简单的规划，而在具体分工方面不够明确，很难对工程成本进行有效的控制。另一方面，很多领导对降低成本的重要性认识不足，在进行成本决策中，其随意性较强，很多建设单位一味追求地铁工程的优质，忽略了成本，从而使员工在日常工作中对成本执行不到位，损失浪费现象较为普遍，大大提高了地铁工程的建设成本。
3 地铁工程成本控制中的`精细化管理措施
对于以上对精细化管理和当前地铁工程成本控制管理现状的分析，在地铁工程成本控制中实施精细化管理可以从工程施工细节上着手。
3.1 施工设计阶段的精细化管理措施
施工设计作为地铁工程建设前的准备阶段，其施工方案对成本控制具有很大的影响。首先，在施工设计过程中，要根据地铁工程项目的实施方案，以落实项目责任目标为前提，对施工定额进行科学规划，然后做出准确性较强的施工预算，最后再制定施工预算成本方案。在后续施工过程中，相关工作人员根据对工程成本的预测，在施工单位进行项目建设和经营决策编制成本计划时，提供有效的参考数据。而且，相关领导要对成本控制重视起来，加强管理人员的成本控制和精细化管理意识，提高谋划成本，创建完善的成本控制管理体系，从而有效避免浪费现象，节省资源，降低成本，实现利润的最大化。此外，在成本控制管理人员的筛选上，除了要求其具有丰富的工程成本管理经验，还要具有高度的职业素养和责任心，严格按照精细化管理进行执行，使精细化管理落实到实际工作中。
3.2 施工过程中的精细化管理措施
在施工过程中，消耗的成本主要有工程材料、施工技术、施工设备、工期等方面，为了有效控制地铁工程的建设成本，对施工过程进行精细化管理具有很大的必要性。在工程材料中，可以采用先进的施工材料，优化施工效果，先进的市公司几乎是能够降低材料的消耗，而且对于一些节余的材料，对其进行可重复利用，对于使用量较大的材料，尽量避免更换和维修，降低施工过程在因材料浪费而带来的成本消耗。地铁工程作为一个规模较大的复杂工程，其劳务分包管理对人力资源成本具有很大的影响，首先建设的单位要选择技术水平较高、具有职业素养的高质量劳务团队，然后在对其进行加强管理，明确在施工过程中产生浪费、返工等现象惩罚机制。在施工设备方面，在施工过程孔严格控制机械燃油和电量耗损，对施工设备的型号和数量进行合理配置，加强施工现场的监督，严禁认为浪费行为。在工期方面，工期滞后是提高工程成本的主要问题，因此，在施工过程中，一定要严格控制工程的进步，避免工期滞后带来的赔偿损失。在安全管理方面，加强对施工过程的安全管理，避免安全事故的发生对工期以及施工质量带来损失，一定要严格对施工现场进行实时监督，一旦发现安全隐患进行及时处理。最后，在工程变更时，一定要结合实际情况，制定科学合理的变更计划，通过变更实现工程利润的最大化。
3.3 竣工阶段的精细化管理措施
竣工阶段作为地铁工程的收尾，竣工工作的效率必须要引起广泛的重视。首先，工程在收尾阶段，要全面清理现场施工设备和剩余的施工材料，对相关施工人员进行及时清退，及时将未付的款项进行结算，以免产生不必要的费用开支。其次，完善工程成本资料，并进行提交归档。在此过程中，要对比实际成本的预算成本的差距，并明确实际成本的开支明细，总结经验，以便以后成本控制工作的高效开展。最后，对工程后续保修重视起来，制定有效的保修计划，明确保修费用预算，作为以后保修费用开支的参考依据。
4 结束语
总而言之，在地铁工程建设中，应用精细化管理对其成本控制具有显著的效果，在精细化管理模式应用过程中，需要建设单位、管理人员、施工人员等多方面的配合，细化工程成本控制的工作流程，提高管理人员的职业技能水平，完善相关的规章制度，才能加强地铁工程成本控制的效果，实现地铁工程项目利润的最大化，从而促进地铁建设的长效发展。
参考文献：
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成本管理与控制论文7
【摘要】经营过程的成本控制对每个企业的都非常重要，库存成本是供应链成本中最为重要的组成部分之一，其通常超过总成本的30%，企业的经营管理的关键部分是库存成本的控制。每个企业都可以采用有效的途径与方法，来对企业的库存进行控制和管理，并完成企业利润的提高和企业成本的控制。有鉴于此，本文针对企业的库存成本的控制作为研究对象，先分析出各个企业在供应链的管理体系下的库存成本控制、再找出企业库存成本的构成及供应链的管理体系下企业的库存成本控制的途径。
【关键词】供应链管理；库存；成本控制
一、供应链管理下的企业库存成本的概念
从扩大生产(ExtendedProduction)的概念发展成供应链，供应链在现代的管理教育中的定义为：围绕核心的企业，通过对资金流，物流，商流，信息流的控制，开始从采购原材料，到制成中间的产品和最终的产品，最后由销售的网络把相关产品送到消费者手中，用一个整体的功能网链的结构把分销商，零售商，制造商，供应商连起来。供应链分为外部供应链、内部供应链两种，外部供应链是指企业外部的相关的生产产品和流通过程中涉及的零售商、原材料供应商、消费者、生产厂商和储运商构成的供货需求网络。内部供应链则是指在企业内部流通过程中和生产产品所涉及的仓储部门、销售部门、采购部门、生产部门构成的供货需求网络。企业的库存控制是要保持盈利水平平衡以及整条供应链的反应能力，使整个供应链都能达到运作的成本最低化，所以对于供应链的各个节点，在确保销售及供应的需求下，来达到库存的成本最小化，并追求最经济的库存数量，要求必须要有有效的管理和控制库存。
二、供应链管理下的企业库存成本构成
现代仓储管理中，库存是指有一切有经济价值的、闲置的，用于未来的资源，用于防止因缺件而中断生产，起平衡的作用，优点是改善服务的质量，防止材料短缺，节省订货的费用。缺点是会产生一些库存成本和资金的大量占用。企业的生产成本组成部分中，供应链成本中最重要的是库存成本，占总成本的30%以上。库存成本的.控制是企业经营管理的关键部分，其主要由交易成本、缺货成本以及库存持有成本组成。
三、的重要性
传统的企业库存管理认为库存的数量越多，越能体现企业效益好，相对应的资源也越多，而现代很多企业对库存的要求却不同，希望做到零库存成本，不仅可以减少仓储的成本，而且还可以提高企业资金流的利用效率。库存成本控制作为现代企业的核心竞争力之一，其在供应链管理中主要起到四方面的作用：一是对企业进行库存成本控制会及时在材料价格下跌的时候储备需要的材料，降低材料成本；二是对企业库存成本进行有效控制，将会保持企业的生产规模和数量，不会对其他部门产生影响；三是可以让不同的销售、生产环节需求和供给的时间差来进行控制，降低企业的仓储成本，就不会对生产和销售带来影响；四是防止缺件情况的出现。因此，现代企业对库存成本控制十分重视。供应商的选择是现在的企业经营管理活动中要充分考虑到的。一个优秀的供应商会大大降低企业的库存成本，可以加快企业的生产进度和提高经营管理水平。对此，企业选择供应商在供应链管理体系下应该对供应商所提供的产品价格、产品质量和供应商能否及时提供产品这三个方面进行考察，这三个方面都是非常重要的，缺一不可。
四、供应链管理体系下的企业库存成本控制措施
（一）让供应商来管理库存
VMI是VendorManagedInventory的缩写，翻译成中文就是“寄售”。VMI是生产商让供应商来管理库存，有两种模式。一种模式是生产企业在供应商的仓库储存物料，这样能节省生产企业的仓储成本和仓储管理的费用。另一种模式是供应商将物料储存在生产企业的仓库里，这样可以保障生产的及时供应，又节省了供应商的仓储管理成本；在平等互利的条件下，VMI能降低供应链的整体库存，关键寄售的物料只有生产领用了才算入库，可以延迟物料的付款周期。这种新型的管理库存方式通过与供应商的协作，使整个供应链的响应速度被大大提高了。
（二）简化供应链，实现精确管理
供应链的长短决定了供应周期的长短，那么供应链的库存就会受到影响。戴尔公司的供应链管理一直是全球的典范。它的供应链没有中间环节，直接通过电商把产品卖给顾客，这样可以迅速回流资金，而现金流充足了生产就会正常运转，不需要垫资资金，现金流周期竟然是-24天。此外，因为没有中间环节就降低了运营成本，这样高效的电商模式使服务商、供应商和戴尔共同形成了一个共盈的完整供应链。
（三）信息沟通并建立供应链预警机制
21世纪可谓知识大爆炸时代，该时代的突出特点是信息发展与传播速度特别快。在此时代背景下，现代企业的无形财富就要属信息沟通，为此，当代企业有必要增强自身的免疫力，加强危机的预防能力，持续优化财务的管理环境，建立建全信息预警机制，将危机苗头扼杀在萌芽状态，与供应商共同建立预警机制。
（四）供应商的绩效管理
控制库存的初衷旨在降低供应链中的不确定因素的影响。而供应商的绩效考核越有效则越有利于有效地降低库存。比如，如果供应商的质量好，就比质量问题多的要多采购；如果供应商的订货点设低一点，生产周期降低一点，那么库存就可以大幅度降低；如果交货非常准时，就不要设立太多的安全库存。这样就不会造成资源的浪费。
（五）通过生产外包，合理利用外部资源
所谓生产外包其实就是将本应由，由企业内部人员负责的一些非核心业务外包给专业的服务提供商，以充分利用外部最优秀的专业资源，从而达到提高效率、降低成本的根本目的。就本质来看，生产外包可以让专业的企业做专业的事，从而节省出企业更多的精力能够投入到其相对精通的产品研发和销售上去，从而便于企业更好地提高经济效益，以促进企业的可持续发展。
五、结束语
对于企业来说控制库存是一把双刃剑。一方面，减少企业资金大量占用和减少库存管理成本，要求库存量越少越好。另一方面，企业要保证生产流程的顺畅，要求库存充足；如何协调好这方面的矛盾，是企业进行库存成本控制要解决的重要问题。本文从库存成本的构成、重要性和控制措施几个方面进行了深入的探讨，剖析当今企业供应链管理环境下的库存成本控制的研究方案。但是，供应链管理下企业库存成本的控制是一个复杂的系统工程，有更多的问题有待于专家学者从深度和广度上作进一步的研究。
【参考文献】
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成本管理与控制论文8
摘要:对暖通建筑经济管理中的成本控制创新策略进行深入的分析，以便能够提高企业利润，优化资源配置，杜绝资源浪费，在不影响质量安全的情况下将成本控制到最低，从而全面促进我国社会经济和建筑行业的发展进步，有效地改善人们的生活质量，为人们提供更加理想和舒适的居住环境。
关键词:暖通建筑，经济管理，成本控制
引言
在暖通建筑经济管理中，对于成本的控制，主要手段和方法，就是将暖通建筑施工建设的过程分为不同的阶段，然后针对各个建设阶段实施有效地成本管理。通过条块分隔、化整为零的管理方法，有效地降低建造成本，一旦发现超出预算成本的现象和问题，还能够及时纠正，从而将成本严格控制在预算范围之内。通过成本控制，能够有效地实现对各种材料资源的合理利用，提高暖通建筑经济管理的整体效益，杜绝浪费资源和材料的现象，为实现我国社会经济的可持续发展，贡献力量。
1暖通建筑经济管理中进行成本控制的重要性
在暖通建筑经济管理中，成本控制是最重要的部分之一，是建筑质量的关键之一，成本控制是否良好，甚至可以直接影响到建筑企业的财政收支情况，影响到建筑企业的长远发展，对暖通建筑的质量安全，也起到重大的影响作用。良好的成本控制不仅能够帮助建筑企业提高利润收益，还能够促进企业管理效率的提升，降低企业在经营活动中，需要付出的成本，从而提高企业的整体竞争力，得以在日益激烈的市场竞争中存活下来，实现企业的可持续发展［1］。绿色发展是可持续发展的主流方向，中央提出的要进行供给侧结构性改革，加快建设制造强国的战略部署，为我国企业未来的发展指明了方向，为企业找到了产业发展的新方向，提供了产业发展新动力。
2暖通建筑经济管理中进行成本控制的主要问题
在暖通建筑经济管理中建造成本控制，是一项非常复杂而系统的工作，特别是暖通建筑需要投入的成本花费，不是一次性结束的，而是要持续一定的建设周期才能够完成，具有动态性，而在这一过程中，暖通建筑的建造成本还可能会发生意外变化，具有偶然性，这些都增加了成本控制的难度。由于暖通建筑在建筑过程中，分为不同的建设阶段，各个阶段又都有各自的特点，因此在成本控制方面，各个阶段也存在不同的问题，影响着成本控制的效果。仅暖通DN50/DN40管道安装两项成本控制要涉及多条子目的人工费、材料费和机械费，而总价中含比重较大的人工费用，是成本控制过程中不确定性最多的`项目，也是最难控制的因素，再者每一个费用成本控制影响因素随不同阶段、不同时期特点各不相同，多而复杂，在建造的不同条块、时段，对成本控制的效果影响各不相同。
2.1暖通建筑工程设计阶段存在的问题
在正式施工前，需要对暖通建筑工程进行建筑设计，暖通建筑经济控制造价的关键在设计阶段(相关资料表明，技术设计阶段影响工程造价的可能性为35%～75%)，而设计过程中，充分调动设计人员的积极性和创造性，优化设计，功能提高而造价不变是工程设计的目标。暖通建筑要实现本阶段的控制指标，成本控制必须实现系统化、精细化，对建设施工中可能会遇到的各类问题及相关因素，进行系统的、全面的、综合性的考虑，从而能够有效地进行成本控制。当前，在我国暖通建筑经济管理中，对于设计阶段的成本管理工作中，存在的主要问题是没有对成本进行系统化、精细化控制，即没有对项目按各自的特性主动分块，分段控制或深度不够。例如，没有严格审核承包工程主体;设计人员对整体规划方案考虑不全面;部分设计方案没有兼顾建设工作的需求，对项目实施中出现的动态变量估计不足或是配合度不够;对项目系统化、精细化工作内容及操作方法存量不足，分段分块指标控制不到位等等，这些问题都严重影响了成本控制的效果。
2.2暖通建筑工程施工阶段存在的问题
在施工阶段，暖通建筑经济管理中成本控制的主要问题之一就是对施工方案进行跨专业、全方面的综合性考虑不足甚至缺失，施工方案存在不合理的因素，导致成本增加。其次，由于存在不可抗力或其他不可控因素，可能会引起施工工序或程序上的变动，从而导致成本提高。最后，由于建筑工程具有建设周期，如果拖延完成，工期延后首先需要支付工人工资，还有其他的相关费用的增加，最终也会导致成本增加。更为常见的一点是施工过程中结算所需的相关资料的签署收集不及时、不完善，同时所涉及的子目又多又比较零星琐碎，点点滴滴，随着工期的不断推进，形成一些无法后补的资料缺陷，结果也使成本增加;有时也存在部分人员对工程量增减、工作内容变更以及涉及索赔的法律文件认识的重要性不够，从而造成在结算阶段扯皮现象不断的局面，结果也导致成本增加;所以迫切需要提高主动成本控制意识，加强成本管理的技术手段和管理机制。
2.3暖通建筑工程结算阶段存在的问题
通常情况下，只有经过甲方签认的竣工图纸、施工方案、现场签证单、技术核定单、工程变更单、有效的竣工资料等合同约定的相关文件，才能为结算提供确切的依据，但由于暖通建筑工程一般只对工程结算，缺乏对暖通建筑工程前期分段预算，不能及时在每一段施工中对出现的超预算进行控制，最终在结算时常常会出现预算超出标准现象。主要由于对暖通建筑前期分段的成本控制重视度不够造成的。因此，必须对暖通建筑的成本控制的各项因素进行透彻的分析，长期做好数据收集和积累，确认成本控制信息的真实性，这不仅对此次暖通建筑成本控制提供帮助，还能够为以后的成本控制提供必须的依据和可靠的经验。
3暖通建筑经济管理中进行成本控制的主要原则
在暖通建筑经济管理中，进行成本控制不是一味的减少花费，降低成本，而是要依照一定的原则实施科学的管理，从而提高资源材料利用率，实现成本的降低。由于在暖通建筑工程中，成本分布在工程实施的整个过程的方方面面，因此要进行有效的成本控制，就需要从不同的方面着手，从而能够全面的实施成本控制。但不管是在哪个方面着手进行成本控制，都需要坚持基本的成本控制原则，从而保证暖通建筑的质量安全，给人们提供一个高质量水平的居住环境［2］。
3.1经济效益原则
经济效益原则是进行成本控制工作，最先要遵守的基本原则。进行成本控制的最终目标就是提高企业的经济效益，但成本控制不是一味的节省开支，降低投入，而是要通过优化设计方案，对资源材料以及施工程序进行合理的利用，达到减少资源材料，减少浪费和不必要的支出的方式，来实现对成本的有效控制。通过成本控制，可以实现以最低的投入，来获得更高的经济收益，这就是在暖通经济管理中，实施成本控制需要遵守经济效益原则的真实意义。
3.系统管理原则
系统管理是成本控制的重要理念之一，通过在暖通建筑经济管理中，应用系统的管理，从而对暖通建筑工程进行全方位的控制贯穿所有阶段。通过对各个组成部分实施严格的成本系统化管理，逐步健全暖通建筑质量标准体系，使暖通建筑达到国家规范要求的标准，并全面保证暖通建筑的质量安全，同时还能够将暖通建筑的成本控制在预算范围内。遵守系统管理原则，主要是对可变动费用进行管理，对固定费用加强控制，综合运用管理方法，从而实现成本控制目标。
3.3例外管理原则
虽然在暖通经济管理中，实施成本控制时需要遵守系统性原则，但是由于在具体建设施工过程中，无法将管理精力平均分配在各个细节上，所以常常会发生实际费用远远高于预算成本的情况，在这种情况下，就需要实施例外管理原则，以应对成本超出预算的情况。在这种情况下，需要对成本超出预算的原因进行深入的分析，从而有针对性的实施各种策略，对成本进行有效地控制［3］。
4暖通建筑经济管理中进行成本控制的创新策略
在暖通建筑经济管理中，必须要创新管理方式，加强对成本的控制。随着暖通建筑发展水平的不断提高，暖通建筑在建设施工中，将会面对越来越复杂的情况，如果管理方式落后，就无法有效地进行成本控制，从而造成建造成本超出预算的情况，不仅会给建筑企业带来巨大的经济损失，同时还会造成大量的资源浪费，无论是对企业发展，还是对我国可持续发展社会的建设，都起到了严重的阻碍作用。所以必须要提高管理水平，不断创新成本控制策略，以应对暖通建筑的发展和进步。
4.1加强准备工作，优化设计方案
暖通建筑在正式施工前，需要进行大量的准备工作，包括进行市场调查、预算、施工方案设计等等，必须充分利用网络优势。只有了解市场需求，包括各种原材料的价格以及市场行情变化等等，才能够选出最适合的材料类型，从而优化建设施工的设计方案，通过合理配置资源材料，实现提高资源材料的利用效率，最终达到节省成本，增加企业经济效益的目的。
4.2主动运用多种手段，综合控制成本
暖通建筑的建设，在各种环节、阶段，都需要投入成本，因此仅依靠单一的手段，是无法实现有效的成本控制的，而是需要主动运用多种手段，通过综合控制，使投入成本被严格控制在预算范围内。由于暖通建筑在建设过程中，施工时间长，耗材量大，因此原材料市场价格的变化，也会对成本产生影响。所以必须要从技术、管理、经济等多方面入手，实施综合性成本控制，从而有效地保证成本投入，保证企业的经济效益。
4.3合理选择材料，降低成本投入
即便是同一种材料，由于类型、产地等因素不同，也会产生价格差异。施工单位必须要加强采购流程成本控制，完善市场调研，健全采购及合作机制，从体制上保证挑选到优秀的供应商和合作伙伴，并引入竞争，货比三家，达到持续稳定价格合理提供产品，从而形成暖通建筑与供应商共荣辱的良性局面，实现优质合理成本。因此进行成本控制最重要的一点，就是要选择合理的材料，在不影响暖通建筑的情况下，实现整合一流资源，选择价格低廉的原材料，是控制成本，减少投入的重要措施之一。
4.4完善施工方案，协调人工配合
施工方案是否合理，对暖通建筑的成本起到至关重要的影响。因此在正式施工前，需要对施工方案进行严格的跨专业校对审核，还要不断的优化施工方案，保证施工方案的合理性和可实施性，以免因此造成停工、返工等问题，导致成本增加。此外在施工过程中还要对各种人工进行协调，加强配合，以免增加成本［4］。
5结语
在暖通经济管理中加强成本控制创新，的确是促进暖通建筑发展的重要措施，对改善人们的生活质量也具有积极的促进作用，更对推动我国的社会主义经济建设，具有十分深远的意义。
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作者:陈凤琴 单位:山西省招标有限公司
成本管理与控制论文9
摘要：:在农业水利工程建设中，工程成本是影响工程质量、工程进度控制和工程效益的重要因素。该文详细分析了我国农业水利工程建设中成本管理控制方面存在的问题，如成本管理体制不建全、管理手段滞后、成本绩效考核制度不建全等问题，并针对成本管理提出有效管理措施和相关建议，以期为农业水利工程建设成本管理提供参考。
关键词：:成本管理;农业;水利工程
引言
农业水利工程成本是指在我国农业相关的水利工程中，为能够保证施工项目顺利完成交付使用，所由施工方支付的各种费用的总和，具体包括项目建设施工材料费、人工费、现场管理费、餐饮费和办公费等。为保障我国农业水利工程项目可以如期圆满建成，使企业获取最大利益，就需要科学的管理及使用每一笔资金，对各项成本实施科学的管理控制。
1存在的问题
1.1成本管理体制不建全
我国农业水利工程中很多项目都未实现成本管制体制中对权利、责任和义务的结合，未严格落实各部门人员的责任，在管理体制的激励中并未明确人员和利益分配相挂钩的条文，缺乏健全的成本管理体制。许多成本管理人员的法律意识淡薄，对成本管理缺乏重视，不重视岗位责任，默认合同精神，因此给获得更大的经济效益造成了严重阻滞［1］。
1.2成本管理手段滞后
由于农业水利工程建设中的成本管理工作包括许多系统和部门，是一项复杂的工程，与各部门、各系统的紧密配合和积极协调相关［2］。任何部门或环节出现问题，都会使整个工程受到不同程度的影响，甚至可能造成无法挽回的损失。所以，必须要有一套科学、先进的管理模式，为我国农业水利工程提供强而有力的'后盾，才能够使农业水利工程顺利竣工。但纵观我国当前农业中的水利工程在项目成本管理控制上手段滞后、无法良好协调各个子项目、未广泛利用成熟的计算机网络技术、工程成本管理上只将计算机技术应用于预算环节，各项资源闲置未能物尽其用，使我国农业水利工程成本管理水平迟迟无法得到优化和提升。
1.3成本绩效考核体系不健全
目前，我国农业水利工程在项目成本管控上过于追求形式，太过重视文字层面，未形成正规的奖惩机制，成本绩效考核体系亦不健全，致使成本管理措施缺乏执行力度、成本管理工作无序，直接影响农业水利工程项目的有效成本管理控制［3］。
1.4成本信息失真
农业水利工程成本管理控制工作中，部分人员无法确定成本管理工作的重点，清晰掌握工程的开支情况，严重的在支出某些费用时未经过财务部门的签字盖章，造成成本管理工作混乱无序、成本信息渠道闭塞以及信息严重失真，无法通过报告准确体现出资金的实际去向。
2成本管理控制途径
2.1加强工程项目管理
应进一步推动分包竞标机制的开展，吸纳更多企业参与议标，实现由于竞争增加而令合同价格更加经济。在竞标过程中，政府机构应严格监督审核，保证竞标过程公开、透明，竞标结果公平、公正;应对分包合同增加规范性，在内容上提升新分包招标文件和合同文本的详细性，将双方的权利和义务条款进一步细化，避免出现在工程建设的过程中发生纠纷;要规范分包管理，企业的权利在选择分包及采购集中施工材料后会相应的增加，所以要规范管理、设立完善的制度;应在工程、合约和人力资源部门联合组成小组开展分包选择工作，采购施工材料则应物资及工程部门共同参与;应管理好施工现场，农业直接关系到我国经济以及民生，将每项农业水利工程中涉及到的制度落实到位，对建设施工现场作业人员严管管理和监督，签订责任书，明确项目经验在工程建设中应尽的职责和义务，并纳入到绩效考核中，对工程进度、工程质量和安全管理工作的效果定期进行考核。
2.2实行成本考核制
农业水利工程中的管理者均应签订责任协议书，明确工程建设的责任和成本。其中，责任是指由责任者的可控程度所衡量的应由责任者所承担的成本。如果实际施工资金超出责任成本是相关人员计划不准确的结果，需要按实际情况来对责任人进行经济上的考核，对相关负责人进行处罚，如扣除一定工资;如工程在质量、进度均符合施工计划的前提下成本比计划更低，则应对相关责任人进行奖励;其次，将工程施工人员的工资待遇直接与农业水利工程的成本管理控制挂钩，并签订相关责任书，使全部工作人员均能够意识到自己工资将直接受到工程成本的影响，从而充分重视成本管理控制的重要性;最后，采用成本分析会议的方式，定期分析和评价施工过程中使用的费用，分析费用超本的原因，并根据导致问题的原因给出相关的整改意见，根据整改目标落实施工下阶段的成本控制计划。
3施工材料的管理
施工材料的管理是成本控制中的关键环节，施工材料物资必须要按照相关规定定期盘点清查，避免存在材料物资的积压浪费情况，做好施工材料的管控，避免出现材料变质或者失窃的现象;应该做好施工现场作业的监管，避免因为不科学的施工方法而造成返工，从而增加材料成本［4］。首先应明确划分材料采购供应范围，主要施工材料必须进行集中采购，零星材料应由工程项目部自行采购，工程主管部门应该确定材料的购买价格范围;其次在计划管理方面要坚持先算后供的原则，在工程施工之前，相关部门要根据施工设计图纸进行投标预算，提出施工材料需用规划、用材计划或者工料分析报告上交材料设计部和工程项目部;最后应该对施工材料的采购、供应、验收、存储和核算等各个流程的工作职责和权限进行明确的规定。另外还应该从节约出发，对可以回收利用的材料进行回收处理，降低材料成本。
4施工机械使用费控制
科学合理地选择和使用施工机械设备，对水利工程施工成本控制具有非常重要的意义，特别是对一部分大型水利工程而言，其施工环境条件复杂多变、施工技术要求难度大，需要用到很多类型且数量较多的施工器械。在决定如何对施工机械设备进行组合使用时，必须要以符合施工实际需要为前提，同时还应该综合考虑机械使用的综合成本［5］。在施工过程中，机械设备的使用费通常是由台班数量和单价确定，为了更好地对施工机械设备成本费用进行控制，提出4项措施。首先应该科学安排施工作业，强化机械设备的租赁管理，避免因为不合理安排施工而让大量设备处于闲置状态;其次必须要做好施工设备的调度，尽可能地减少窝工的情况，提高设备利用率;要做好施工设备的日常维护保养工作，确保机械设备能够处于最佳运行状态，不会因为设备故障而影响施工进度，从而造成成本的浪费;最后要确保现场施工人员和机械操作人员之间能够有效沟通、密切配合，从而提高机械设备施工效率。
5结束语
为提升农业水利施工企业的市场竞争力，需要控制农业水利工程的成本，通过成本的管控提升企业战略发展的新高度。本文分析水利施工中存在成本管理体制不建全、管理手段滞后、成本绩效考核制度不建全等问题，并针对成本管理提出有效管理措施，实现科学合理的控制成本，保证农业水利工程的顺利进行，使企业的经济效益得到最大保障。
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成本管理与控制论文10
一、提高国有小型企业财务管理中成本控制能力的有效策略
（一）引进先进的财务管理理念，完善财务管理制度
必须改变传统落后的财务管理理念，将先进的财务管理理念引入到财务管理工作中去，让正确的、先进的财务管理理念指导财务管理人员的工作，让财务管理人员意识到财务管理中成本控制工作的重要性。除此之外，还要制订完善财务的管理制度和监督制度。要做到这一点，国有小型企业高层领导要充分认识到财务管理工作的重要性。通过定期对财务管理部门进行绩效考核，并制定惩奖分明的激励机而提高其财务管理的水平。
（二）对企业生产经营采取全过程控制
对企业生产经营采取全过程控制主要有三个表现形式，即对企业生产经营的全过程进行成本控制、实现目标成本管理以及对企业产品整个产品生命周期内的控制。首先，国有小型企业要对本企业生产经营的全过程进行成本控制。国有小型企业的成本控制往往局限于原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制以及企业管理费用的控制等内容。随着企业的不断发展，其成本控制的内容也应不断扩大。除上述方面外，还必须对产品研发、产品销售以及产品售后服务等过程进行成本控制。通过对各环节成本的'事前预算，形成成本倒逼机制，落实生产经营全过程的跟踪、分析制度，严格使成本预算落地，努力实现低投入、高产出的经营目标，以达到有效控制成本的目的，从根本上提升企业的核心竞争力。其次，国有小型企业还必须实现目标成本管理。随着市场经济的迅速发展，产业环境的变化不断加速，企业要想在激烈的市场竞争中立足就必须实现目标成本管理。企业的目标成本管理是建立在严格预算基础上的，通过全面准确的市场预测，形成本企业预计的销售目标，减去期望利润后，形成企业的目标成本。目标成本的管理以市场和顾客为导向，以客户需求为核心进行成本规划，同时实行成本的全过程控制，最大限度的节约资源，确立企业的竞争优势。最后，国有小型企业还必须对本企业产品整个产品生命周期内进行控制。对产品的整个生命周期进行成本控制，是指在产品生产前先对产品未来可能产生的结果进行分析和预测，并结合企业本身的实际情况做出相应的调整，以此来保证目标的实现；对产品的生产过程、销售过程以及售后过程进行控制，以此来降低生产成本，达到获得最大利润的目的；同时对产品销售完成后的结果进行分析，将其与制定的目标进行对比，找出没达成目标的原因，制定相应的对策，以此来为下一次工作的开展提供借鉴。国有小型企业通过对本企业产品的整个生命周期内进行控制，可有效提高其财务管理中成本控制的能力，继而提高经济效益。
（三）在采购原材料时，国有小型企业可以与大型国企进行联合采购
由于国有小型企业本身的实力不足、规模较小，其在市场上往往缺少议价能力，难以降低采购成本。若可以通过政府搭建的平台，同大型国企进行联合采购，不仅能降低自身采购的成本，还能学习大型国企先进的管理方式和经验。同时，与大型国企一起运输货物可以大大降低本企业的运输成本。以上方式不仅可以节省国有小型企业的经营成本，提高经济效益，又可提升其管理水平，增强自身的核心竞争力。
（四）加强国有小型企业职工的素质培训，提高财务管理中成本控制能力
财务管理中对成本控制的管理，其本质是人参与控制的一项管理活动。成本控制管理水平的高低，在很大程度上取决于成本控制管理职工的素质。国有小型企业要提高自己财务管理中成本控制能力，就必须建立长远的职工培训计划，加强职工素质的后续培训，一方面树立全员参与的成本控制理念，一方面提升员工运用新技术、新装备的能力，以此来减少损耗，提高产出。
（五）建立专门监督成本控制管理的内审部门
国有小型企业往往管理层级简单，分工不够细化，内控机制不到位。如果建立专门监督成本控制管理的内审部门，可以在很大程度上改善因成本控制管理的不完善而带来的问题，又能对涉及成本控制的职工的工作起到督促与监督的作用，同时提高成本管理职员的工作效率，从而促进国有小型企业内部的健康发展。
二、结束语
要获得最大的经济效益就要不断降低生产成本，以最低的消耗取得最大的效益。由于降低生产成本离不开企业财务管理中成本控制工作，因此，国有小型企业要想在激烈的市场竞争中获得长久的生存和长期的发展，就必须加强本企业财务管理中成本控制的能力，提高自身的核心竞争力。
成本管理与控制论文11
一、前言
当前多变的经济环境，加剧了企业间的竞争，面对各种成本费用持续增长的势头，如何使企业占具市场地位、提高企业经济效益，对企业提出了新的要求，因此，企业发展过程中应该对于成本费的控制十分重视。如何有效控制成本、提高企业经济效益，成为企业管理层重点关注问题。作为现代化管理手段，管理会计工具越来越受到重视而被应用，它为企业管理者提供会计信息，为管理者做出管理决策提供支持，使管理者更好的控制经营过程，促进企业增加利润、降低成本，有效解决企业经营过程中关于成本控制的一系列问题。
二、管理会计工具与成本控制
（一）管理会计工具与成本控制应用方法
当前市场环境下，传统成本控制方法并没有对不同商品的市场差异进行区分，严重影响了企业资源的合理配置。随着经济市场不断快速发展，每个企业为了得到更高的市场竞争力，都会引入先进的管理方法，对企业的内部管理进行变革，不断优化企业价值链，重新建造企业工作链，进行精细化的成本管理，发挥业绩考核、预算管理应有的作用。而原有成本核算控制过程已经不能与现有市场相适应，此时，成本管理不断扩张，并渗透到企业采购、生产、销售等每个经营过程，管理会计工具成为企业进行成本控制的有效方法。
（二）管理会计工具与成本控制应用原则
当前，我国企业会计工具在成本控制中的应用还处于发展期，每个企业对于管理会计工具的要求各不相同，因此，管理会计工具不能建立符合每个企业经营特点的模式，不能片面的在企业内部实施。管理会计工具的应用，需要结合企业内部状况、结合企业自身的经营特点，进行适当的调整与协调，适时在企业内部推行。对现有管理会计工具，不可以全部套用，不然不会达到降低成本、提高经济效益的目的，反而会增加企业的运营成本，给企业带来不必要的损失，同时也违背了管理会计工具在成本控制应用的初衷，因此，管理会计工具在成本控制中应用，应该遵循：
目标管理原则：确定经营目标、成本控制目标，充分考虑企业现有实际经营状况下，预测企业运用管理会计工具，是否会对企业未来成本控制带来应有的成果。
全面性原则：涉及企业成本控制每个环节，需要调动全体员工的积极性及主动性，发挥团队意识、挖掘内部控制潜力，在全员内部建立降低成本、提高效益的意识。
（三）管理会计工具与成本控制联系
管理会计工具是将企业的财务会计与企业的管理有机结合，是企业进行管理的重要组成部分，对企业内部管理的发展起到重要的作用。企业管理会计的目的是达到企业经营活动的预期目标，即：强化企业内部经营管理，提高企业经济效益，使全体员工参与到经营决策规划中，对企业的前景进行预测，根据企业经营目标对每个部门进行考核评价；它具有服务于内部管理、兼顾全局利益、面向企业未来等特点，也被称为成本会计，即：它围绕成本进行预测、控制、考核，为企业提供准确的决策支持，帮助管理者对企业成本有效控制，使其得到最大的经济利益，所以，成本控制与管理会计工具密不可分，共同为企业运营服务。
三、管理会计工具在成本控制应用中存在的问题
（一）管理会计工具没能在整体做到控制
由于许多企业管理者对于管理会计不够重视，并没有将成本控制提升到企业战略管理的高度，认为成本控制应由财务部门带头，在生产部门实行，得不到领导的支持，这些错误的理念直接影响管理会计工具在成本控制中的应用。
许多企业降低成本可以由生产部门完成，而许多企业，成本控制需要由多个部门、全体员工协调完成，此时涉及管理方面的内容更多，需要由多个部门提供数据资料，才能顺利进行；如果各部门配合出现矛盾，如：财务不能为业务服务、业务部门降低成本空间有限、不断进行打压等，就会影响业务部门的工作情绪，使其不能更好的开拓市场，增加企业内耗，从而影响业务部门在市场的地位。
（二）对企业组织架构带来影响每个企业的组织架构不同，经营的业务范围存在差异，因此，每个企业的财务管控上也存在不同的区别，立足于行业特征及组织架构，才能控制好企业财务信息，建立差异化财务管理模式，但是，当前许多企业账务管理模式，并没有达到组织架构的.调整目的，不能有效降低经营成本、提高企业的经济效益；所以，企业组织架构会影响财务人员对业务的掌握，影响业务人员间的有效交流，最终影响业务需求。
（三）管理会计工具在成本控制应用不能被量化当前，尽管企业对于管理会计工具在成本控制中的应用得到了一定的成绩，但对于实际应用还没有达到应有的效果，许多企业在管理会计工具上做了很多的功课，但是并没有明显的反映在企业财务数据中，并没有实现规范化与制度化，两者之间缺乏联系，没有实现真正的应用、存在很大的提升空间。
当前，企业管理会计工具还没有被系统的应用，与实际目标存在很大的差距，从现有应用中，我们可以看出，每个企业之间的成本控制指标参差不齐，不能直接体现出管理会计的运营使企业成本降低多少。企业在资金管理、全面预算管理上面还存在很大的提升空间，急需加强对企业债务、资金、税收及信息方面的管控力度。
（四）营运资金管理水平有限
许多企业对于资金管理水平有限，过大的应收账款限制了企业的运营与发展，如果企业应收账款占企业销售收人的比重较大此时，就会迫使企业加大外部融资，来满足运营需求，相应的资金占用成本也会加大，企业一边为客户提供免费资金，另一方面对外高额融资，适必会影响成本控制的效果。
另外，企业对于客户的信用政策选择时，初期企业会根据自身的业务选用，使客户的信用在应收账款管理过程中，并没有受到有力的制约，存在很高的自由性，由于款项的收回、外部采购支付款项，受到及时性、合理性及信用性等因素的影响，并不能被很好的统筹安排，需要不断的总结磨合，严重影响的企业资金管理水平。
四、管理会计工具在成本控制应用措施
（一）提高管理者对管理会计工具在成本控制应用的重视
管理会计工具的前提是以提高企业的成本效益为原则，是管理者对企业运营进行管理的活动；成本效益是管理者对于不同项目经营的预期，利用管理会计工具对企业成本进行有效控制，需要将每个项目的战略目标达成共识，形成成本效益矩阵，找到降低成本提高效益的措施。
首先，管理会计工具不只是企业内部的财务信息，更多来源于企业业务及外部信息，因此，它不仅是企业财务人员的管理手段，同时也是企业内部管理者参与运营活动、提高企业管理效率的重要工具，需要全体人员共同努力；高度重视管理会计工具在经营过程中的应用，由相关部门进行宣传，将其融人到每个部门，从而提升企业管理水平；其次，管理会计工具在企业内部的广泛应用，应该从采购、生产、经营、回款等各环节，进行全面成本控制’而这一过程中不仅是管理人员的责任，需要将成本控制与考核相结合，运用考核制度激励工作人员的干劲，在企业内部形成责、权、利相制约的增效机制，使全员参与其中，并带动全员的主动性、积极性，在企业形成：“总部政策引导、全员参与实施、直面外部市场、降低管理成本、提升企业价值”的理念。
（二）提高企业考核机制
提高企业内部考核机制，在企业实施内部业绩考核制，发挥企业全面预算管理、业绩考核在企业资源优化配置中的作用。将业绩考核指标进行分解，并严格落实到每个部门、每个员工。在企业内部强调预算考核的权威性及刚性，使全面预算管理、业绩考核在企业内部稳步执行，通过业绩考核在企业内部实施盈余管理，利用预算考核指标给企业经营充分的引导，激励其围绕整个企业运营。将成本费用与效益进行挂钩，通过严格的成本费用支出流程，控制不必要的支出；细化每个部门的成本，找到可以控制的项目，有计对性的对费用成本进行管控，从企业每个环节降低经营成本费用，提高企业整体经济效益。
（三）优化团队、企业信息化水平的提高
进一步提高企业信息化水平，完善企业财务信息建设，以新会计准则为基础，结合企业自身的经营特点，不断完善企业内部现有财务会计核算办法及相关规范流程，对企业的经营活动有效记录，为信息需要者提供高质量的财务数据报告，利用企业财务、经济手段，在企业内部、外部传递相关信息，强化企业信息内部与外部的交流；根据企业的业务模式，建立符合自身要求的财务管理模式，优化内部财务队伍结构，提升团队的工作效率，不仅建立财务团队，同时还要建立管理团队，强化各岗位设置、审批、报备等管理制度，提升团队业务能力，统一协调财务信息、规范体系，与企业管理文化相融合，对企业存在不规范行为进行交流、培训、管控，避免高素质团队流动对企业造成影响。
（四）增强企业营运资金管理水平
增强企业营运资金管理水平，特别关注企业的现金流管理，控制企业资金的合理使用，优化融资结构及企业的负债规模，加强企业现金预算，有效调控贷款规模；利用现金流提升企业净利润的含金量，处理好各业务之间的关系，优化企业的资源配置，提升企业的盈利能力，对企业的经济效益进行有效支撑；加强企业的信用管理，以纵向资金为主要管控对象，合理利用无息债务（即信用供给），有效降低企业的资金占用成本，提高企业现金回收能力，为企业良性发展提高资金支持。另一方面，针对不同业务采用差别化管理，如：采购阶段设立安全库存及经济订货量指标、规范采购业务流程、扩大招标范围，有效降低采购成本；加快低效资产处置，通过减少资金占用，控制资金成本并保证资金链的安全。充分盘活资金存量，减少存货和应收账款对企业的资金占用额度，制定相应的控制目标，加大应收账款的清收力度，以保证企业运过程中有足够的资金支持。
五、总结
企业在当前经济形势复杂的环境中，受到各种不同因素的影响。想立足于激烈的市场竞争环境中，必须要做好成本控制、开源节流。通过对管理会计工具及成本控制的研究，总结出符合企业经营特征的成本控制理念，及时发现管理会计工具在成本控制应用中存在的问题，探索管理会计工具在成本控制应用中的完善与提高，使会计管理工具在企业成本控制中得以合理应用，使其成为提升企业核心竞争力的有效工具。
成本管理与控制论文12
一、前言
在现代企业制度初步建立和不断完善的新形势下,企业的设备管理工作应当紧紧围绕着企业经营总体目标,有效地加强成本控制,并不断提高经济效益。尤其是随着企业技术进步、产品质量、成本和产品柔性越来越依赖于高技术含量、高自动化的设备,设备维修成本管理也将成为整个企业成本战略管理的一条主线。本文在这种情况下,首先对工程设备管理对项目成本控制的影响进行了分析,然后如何提升工程设备管理与成本控制的提出了自己的建议,具有一定的借鉴意义。
二、工程设备管理对项目成本控制的影响
工程设备在施工项目成本中的直接费占了很大比重,在项目中资金投入和占用大,故设备管理在项目成本管理中的影响非常大。本文对此进行了讨论,具体如下:
(一)工程设备营销项目实际成本的入账
当前建设工程内,一般出现了"吃设备"情况。营建公司项目标价低,不过各项支出显着提高,工程资金匮乏。想要推动项目能够正常开展,很多工程没有特别强调维护基础设施,没有强调配件供给,维护没有达到相应标准。项目进行过程中,基础设施出现故障。具体操作过程中绝大部分设备被吃掉,资金利用率低。
(二)工程设备是整个工程项目顺利利进展的必备要素
同时,基础设施能够从不同角度产生关键影响,能够影响项目支出。但是部分工程仅仅把工程支出管理工作交给财务人员具体开展,往往造成各方面工作者没有良好交流。不过设备控制水平低,没有计划的购置设施,往往导致成本提高,造成窝工情况,整体费用提高。
三、提升工程设备管理与成本控制的策略建议
(一)事前控制
建设场所设备控制,应推动设备能够正常运转,避免不合理利用情况出现,保证施工质量。设备价值关键通过工作时期进行展示,购置设备为提高利用率的基础,要结合工程周期,科学的安排基础设施,推动工期和费用保持一致。从制定施工组织方案过程中,研究项目方方面面标准决定是否购置设施,推动基础设施利用率提高,对联系比较紧密的工程应科学调配设施,提高综合利用率,最大限度降低成本。现阶段,工程建设过程中设备利用率低,提高了支出规模。所以,应当科学调配设施,减少费用。同时,应营建优秀工作环境,减少各种不确定因素造成的影响;优秀的运行环境能够推动设施保持正常运转,有效管理工程费用。
(二)事中控制
有效健全设备使用、维护、维修等控制体系,为项目设备正常运转的关键基础,必须贯彻当前现代设备控制体系。因此,应强调借鉴原有的设备控制体系,比如设备操作工作者"三好"(管好、用好、修好)、"四会"(会使用、会保养、会检查、会排除故障)能力,"四项要求"(整齐、清洁、润滑、安全),"五项纪律"(贯彻定人定机,具备相关资格,依照安全操作步骤;对设备进行清理;维护设备润滑;贯彻交接班体系;科学保管构件;出现故障及时检修,寻找专业维修工作者进行维修),润滑"五定"(定点、定质、定量、定期、定人),操作者和维修者有机统一进行"定期维护"(即设备一、二级保养)等。为所有设施营造档案,把各项资料当成设施维护、整修的.关键基础,能够推动维修工作者迅速发现设施故障,最大限度降低故障造成的影响,产生故障后,能够迅速处理。
(三)事后控制
设施控制及费用管理活动主要将广大人民群众当作关键前提。应提高在操作者及维修者方面的控制水平;推动岗位责任制不断健全,借助不同激励措施调动相关工作者的积极性和工作热情,保证设施控制水平,迅速处理设施工作过程内不同故障;推动相关工作者树立时间价值思想,在规定时间内最大限度提高设施利用率,营造出同具体现状保持一致的设施控制和费用管理指标评估机制,从而产生科学、合理、稳定、标准的控制机制,从项目进行过程中推动控制产生应有的影响,有效减少项目建设过程中各项支出。
四、结论
设备管理中的成本控制已经成为了当今企业成本战略管理中的一个重要组成部分,随着企业的技术进步与发展,将会越来越重要,因此,强化设备管理过程中的成本控制也将成为企业发展进步的一股强大推动力。本文对如何提升工程设备管理与成本控制的提出了自己的建议,认为应该加强其事前、事中、事后三个方面的成本控制。
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成本管理与控制论文13
摘要：我国经济建设的发展推动了自然环境保护的步伐，尤其是在市场经济体制取代了计划经济体制之后，全国各地的园林绿化施工建设的发展更是突飞猛进，为我国生态环境的保护起到了不可忽视的作用，为了进一步保证了生态环境的平衡，使其与经济发展同步。
关键词：园林绿化；施工进度；管理；成本控制；问题；探讨
1施工进度管理中加强成本控制的主要内容
1.1进行园林绿化施工进度管理的必要性
随着我国的改革开发与世界世贸组织的加入，使我国经济建设的脚步越迈越大，经济增长的速度越来越快，给我国的社会主义建设带来巨大好处的同时，也在一定程度上影响了自然环境，造成一些地区生态环境被严重破坏，而且有关部门对这种现象也不加重视，甚至还存在着为了加大生产而进行严重的破坏环境现象，造成我国的生态环境失衡，生态问题恶化，再加上被屡遭破坏的植被也不能得到及时的补充，令生态环境问题形成恶性循环，虽然我国政府部分对绿化建设投资的力度不断的加大，但如果没有合理的施工进度管理，只能使资金形成严重的浪费，使经济发展得不偿失，基于以上种种，对园林绿化建设提出了迫切的要求。
1.2加强进度管理及成本控制的主要内容
首先，要设定具体的施工进度方案管理，只有保证方案的合理性，才能使成本得到有效的控制，而方案的内容除了包括土方工程建设之外，重点对园林的绿化进度进行设计与管理，而目前我国所进行的园林建设大都是几项工程同时进行的，这就需要做好协调与规划、协调与沟通，这样才能保证工程进行的和谐进行，达到园林绿化的最佳化。其次，要做好施工进度管理的具体规划与协调工作，这样才能使资金的使用达到最大化，根据施工方案，把工程的各项任务进行科学合理的布置与安排，比如说对于苗木的种植，为了保证其成活率，苗森种植的进度是一刻也不能耽误的，必须要做到随到随种，要想达到各项工程进度管理的有序化，就必须做到对工程项目的详细了解，做到工程安排的合理性，保证各项设备、设施的提前到位，为园林绿化施工进度节约时间，节约成本，保证质量。最后，做好各项工作以及各个建设部门之间的有效协调也是整个施工进度管理的重中之重，以防在施工过程中有些部门故意磨洋工，造成资金的无形浪费，或者遇到图纸等等不清楚的地方，也不进行及时的沟通，而使工程不能到期完成，绿化工作做不到位，不仅使施工成本不受控，更直接影响到生态的保护与经济的.进步。
1.3用施工进度管理制度体系来进行成本控制
之所以大多数人们都没有对生态环境的建设与保护形成正确的观念，究其根本原因就是其管理机构没有建立健全一套完整的管理体系，对于生态环境失衡问题没有相关的文件或完善的法律制度进行管理，造成很多的生态问题得到不到有效的管制，也调动不起来工作人员的积极性和主动性，这种情况下，即使政府对林业建设方面的投入力度再大，人们看不到努力的结果，也会形成消极心理，造成成本增加。所以，根据施工进度的需要，进行各项制度的合理编制，做到理论联系实际，把工程的各个项目都能用制度进行约束和考核，是保证施工进度管理的前提，保证资金利用最大化的根本，更是保证园林绿化效果的基础，而且在一定程度上还可以节约施工的成本投入。
2施工进度管理中成本控制的办法及策略
既能进行进度管理的最大化，又能达到成本控制的有效化，才是园林绿化工作的最高境界，所以进行园林绿化施工的成本控制是十分有必要的，也是进行园林绿化工程建设的前提和基础，更是经济建设与发展的需要。
2.1提高工作人员的综合素质
在进行园林绿化施工建设中，“人”是最关键的因素，所以要想达到生态环境保护的实效性，就必须加强对工作人员的管理，加大对他们的学习和培训力度，让他们在掌握园林知识的同时，提高思想意识，让发展性理念深入到他们的内心深入，让他们把我国的生态环境保护问题当作自己的责任去治理，另外，还要运用各种激励的手段来提高工作人员的工作积极性，激发起他们对环境保护问题的主动性，对一些科技创新工作进行深入的研究，实现人与自然的融洽相处，实现自然与经济的和谐统一。另外，作为管理工作人员一定要加强施工成本控制管理的核算工作，做到资金的合理分配和使用，使园林绿化工作得以顺利的实施，推动我国经济建设的发展。
2.2提高工程建设效率
在进行园林绿化施工过程中对于各项工作的进度安排及施工过程进行合理的管控是十分有必要的，也是进行成本节约的最有效的方法之一，只有调动起广大工作人员的工作积极性，把各项工作做到高质量、高品味、高进度，才能保证成本控制的有效性，也才能让项目管理成本得到合理的压缩及管控，达到节约、节俭的目的。
2.3机械设备、苗木种植等的合理安排
园林绿化工程也是一项比较大的工程建设项目，尤其在进行土方建设中，肯定会需要一些大型的机械设备辅助，这就需要在施工管理方案中进行明确的规定，并按照工程的进度进行及时的配备，防止延误工期。另外，对于园林绿化所需的苗木、植被等等，尽可能的就地取材，一方面可以节约运输费用，另一方面本地本土的植物，更容易成活，在一定程度上可以节约一些苗木采购的费用。
3结束语
总而言之，园林绿化工程建设已经越来越受到人们的关注和重视，更是我国经济飞速发展时期的一项重要工作，只要加强施工进度的规划与调控管理工作，做好成本控制，就一定能满足我国经济建设的需要，满足人们现代化生活的需求，给人们一片碧水蓝天。
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成本管理与控制论文14
生产成本的管理是整个企业管理工作的最重要内容之一，对企业的核心竞争力有着重要的影响。当前市场竞争的核心，从根本上来说是控制生产成本能力的竞争。面对越来越激烈的竞争态势，企业只有创造效益才能可持续发展，但中国空空导弹研究院军品用户相对单一，订货量受限于国家的决策，提高企业经济效益只能从内部入手，降低生产成本，提升经济收益，本文就加强生产成本控制进行了探讨。
一、生产成本的概念
生产成本是指生产活动的成本，是企业生产过程中发生的各项费用，主要是直接材料费（包含辅助材料、备件、原材料、动力和燃料费等），生产人员工资和补贴，企业在生产管理人员的工资，设备折旧费，维修费及差旅费、办公费、劳保费等其他制造费用，是衡量企业技术水平和管理水平的重要指标。
二、成本控制重要性分析
生产制造类企业，生产成本的管理与控制是管理核心，直接影响着企业利润，对企业的健康生存和发展有重要的意义。中国空空导弹研究院作为生产型企业，主要通过生产制造活动产生的利润运营。同时军品的价值相对较高，产品出现问题后产生的质量损失相对较大。因此生产成本的控制具有更加重大的意义。本文从构建科学合理的成本控制体系，产品成本的策划，供应商管理、质量管理、劳动生产率、生产管理等方面提出了控制生产成本的方法。
三、控制生产成本的措施和建议
１．制定适合企业发展的成本控制体系
控制生产成本需要首先明确生产成本的预算、核算体系，构建适应自身特点、科学合理的生产成本体系，是实施生产成本控制的关键和基础。构建生产成本控制体系需要首先分析自身的特点，根据企业的人力资源、管理流程、产品特点等选择适宜的生产成本控制理念，确保生产成本控制体系的适应性。生产成本控制需要全员的参与，所以对生产成本的控制体系要进行全面策划，明确各部门和人员的职责和权限，构建覆盖全员、全流程的成本控制和约束机制。同时生产成本的控制需要明确奖惩和机制措施，对节约的要给与奖励，提升全员控制生产成本的积极性。
２．产品全生命周期的成本策划
根据波音公司的一项针对一般产品生命周期费用的分布情况的报告，产品开发早期概念阶段将决定整个生命周期成本的８５％，而该阶段实际费用却只占整个生命周期成本的７％。也就是说，产品设计初期对产品成本起着重要的作用，同时设计早期进行设计更改所付出的成本和风险最低。建议产品立项阶段要确定目标成本。在产品研制过程中引入价值工程、并行工程、项目管理等先进管理理念，对产品全寿命周期的成本进行测算，确定各阶段的研制费用及定型产品的成本目标，以市场为导向，确定目标成本，进行生产成本分解落实，确定每个组件、部件、零件的生产成本，并进行严格控制，以降低产品的生产成本。生产过程中，重视生产手段建设，提高工艺水平及加工效率；通过进行全寿命周期的成本策划、控制，能够敦促研发团队提升产品的工程化水平，提升生产效率，提高产品的全寿命周期的收益。
３．加强供应商管理，降低采购费用
配套器件如何稳定供应是制约生产均衡生产和准时生产的重要因素之一。军品是由众多厂家协作生产完成，生产扩散性强，研制单位分布地域广，配套质量和进度要求高，对供应商管理提出了更高的要求。需要通过加强供应商管理，将质量管理工作延伸至外协厂家，建立完善的供应商选用、评价、考核和淘汰机制，形成合作共赢的价值体系。把好配套器件的出厂、入厂检验关，加强配套器件生产过程的监控，同时与各配套厂家建立良好的信息沟通与反馈机制，共同努力，有效确保配套器件产品的质量和进度。
４．全面质量管理体系，减少质量损失
全面质量管理是稳定、均衡生产的重要保证，是提高产品质量，在市场竞争中取得优势的一大法宝。全面质量管理需要调动各部门和全体员工积极参与和关心质量工作，通过过程控制、责任落实、全员参与、有效监督等手段切实落实各单位、人员的质量责任。加强产品质量过程控制，杜绝低层次质量问题的发生。质量管理是循序渐进的`过程，需要不断地积累和总结。在管理过程中要加强质量宣传，在过程中要加强监控，提早发现质量隐患，避免造成更大的损失。同时质量管理需要全员的参与，不断提高质量意识，生成质量文化。不断优化生产工艺流程，避免出现低层次的技术质量问题，减少生产过程中的批次性的报废，有效降低质量损失。
５．提高劳动生产率
提高劳动生产率需要优化生产线的人力资源配置，尽量提高生产工人在生产过程中的基础劳动时间，减少辅助劳动时间和等待时间，减少人力资源浪费。在生产过程中不断优化生产工艺流程和操作手册，减少产品周转时间。加强人员的培训，提高生产工人的熟练程度。采用先进的计划管理工具和方法，提高生产管理水平，做好生产任务的排产和节拍控制。
６．加强生产管理，降低制造费用
制造费用主要包含生产分厂和车间的管理人员的工资、劳保费、福利费、折旧费、修理费、低值易耗品等费用。是除直接材料和直接人工外的其他生产成本，是组织生产过程中发生的各项费用。要降低制造费用，需精简管理人员，提升管理水平，使非生产人员工资性的支出降低；但也不能一味减少管理人员，需要寻找一个管理人员和生产人员配置的平衡点才能取得最佳效果。提高设备管理水平，进行设备技术改造，发挥设备效能，提高设备利用率。鼓励生产节约，减少生产能耗和各种辅料的消耗。不断地做好生产定额管理，详细分析低值易耗品的单台消耗量，加强人员培训，提高技术水平，减少低值易耗品消耗。
７．做好成本预算
完善预算闭环管理，构建实时动态的过程管理指标监控体系，强化预算与计划的结合，随生产进度、任务调整动态管理预算，强化预算对生产成本的控制力度；引入标准成本的方法，构建更为准确的预算编制数据体系，通过不断分析标准成本与生产实际成本的差异，不断完善生产成本的控制体系。
８．生产成本精细化核算
成立价格中心，审定产品价格，外协，外购物资价格，并确定材料及工时定额。建立产品成本的控制标准，如小时工资率、水电风气暖的价格等，为后续的预算及成本控制构建控制标准。根据军品生产任务的特点，主要成本是工资、直接材料（含外协）、能耗，控制生产成本要尽量能够精细化核算，减少分摊（或确定分摊标准），确定每个单位的成本控制目标，每个单位能够实时掌握各种成本发生的情况，才能逐步发现成本管理的问题，逐步改进短板，降低生产成本。材料消耗重点控制辅料及低值易耗品的消耗量，确定控制目标，减少消耗；工具、量具、刀具等严格控制申报、使用、报废过程，建立台账，完善领用手续，严格控制使用量。
９．成本考核的绩效导向
建立责任成本为核心的成本核算体系（标准成本中心）。以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围归集成本。按标准成本进行生产成本预算，落实各生产单位的成本目标。形成事前成本分解、事中过程控制和事后考核奖惩的一种内部责任成本制度。通过详细核算、落实责任，传递成本压力，促使各基层单位主动降低生产成本，提高成本控制意识。在条件具备的情况下建立内部ＥＶＡ控制体系，将ＥＶＡ指标进行分解落实，遏制各单位对资源的过度需求，减低总的资本成本。
四、结论
目前市场已经进入全面竞争的时代，决定产品竞争力的是质量、成本，所以我们要一方面提升研发能力，提供给顾客更具技术水平、好用、管用的装备，另外要进一步降低产品生产成本，提供给用户能够用得起的装备。降低生产成本一方面要充分认识到成本控制的重要意义，通过人员培训提升员工成本意识，另外进一步细化成本核算体系，引进精益工程提升生产管理水平，通过不断优化、提升管理水平才能逐步降低生产成本，提升企业竞争能力。
成本管理与控制论文15
摘要：本文基于财务管理和成本管理知识背景，以价值链为指导思想，探讨了企业财务管理中目标成本管理控制问题。通过分析当前企业财务管理模式存在的弊端，本文试图基于价值链的企业财务管理模式构建的基本思路，构建了符合我国企业可持续发展的财务管理目标成本管理控制框架。
关键词：财务管理；目标成本；价值链
引言：
近年来，在经济发展浪潮中，我国企业得到了跨越式的发展，而这样的发展态势也伴随着盲目的扩张以及不计成本的投入的恶果，这给我国企业财务管理的持续发展带来极大的影响。以价值链和改良的成本公式为突破口展开企业财务管理对目标成本的管理控制研究，使得企业能够对当前经济和市场环境有深刻的认识，以期企业能加大对成本控制的重视力度，完善财务管理机制，最终实现财务管理成本控制的目标，并确保企业能够正确的进行经营管理决策。
一、企业管理中财务成本管理存在问题
在我国众多企业中，有相当数量的企业忽视核心的财务管理情况，没有很好的发挥财务管理在企业管理总的重要作用，成本控制也没有采取有效措施，企业领导者缺乏先进的成本管理思想，会计人员分工也不明确，这使得企业运行成本过高，难以实现利润最大化的目标。具体来说，存在以下问题：
（1）体制问题。在我国的企业财务管理目标成本管理控制中，因存在国家标准、行业标准、地区标准、企业标准等多种标准并行状况，导致企业要进行财务管理改革将面临诸多困难，这其实就是所谓的体制漏洞。不健全的体制使得企业在财务管理改革工作实施中心有余力不足，间接束缚了企业管理者的相关创新举措。企业的良好发展建立在健康的内在环境基础上，因此，改进现有体制中不符合企业发展的部分，可以极大程度上促进企业的发展。
（2）监督管理。在企业不断成长壮大过程中，其创造的财富也必然水涨船高，而在企业内部的财务管理中，严重缺乏相应的严格有效的监督管理机制。不完善的监督管理机制会导致市场难以正规化运转，继而导致市场产品的质量大幅下降。显然，这对企业的财务状况良好发展、经济市场的稳定都会产生负面影响。因此，企业应加大公司内部财务监督管理力度，严格管控相关运行成本，在价格机制的引导下努力实现利润最大化，坚持走可持续发展之路。
二、企业管理中财务成本管理分析
财务管理目标是指服从于整个企业经营管理的财务管理工作在一定时期内所要达到的预期成果。在影响该目标的众多因素中，实现企业价值最大化是主要因素，它可以有效发挥企业财务管理的基本作用。而根据成本公式：成本+利润=价格可知，在价格一定的情况下，成本的最小化即意味着企业实现了利润最大化，因此，企业的成本目标和利润目标在市场经济下是相统一的，管理控制好企业成本就能实现财务的有效管理。
三、企业开展目标成本控制具体对策
（1）以企业价值管理为目标。价值链管理为企业获得持续竞争优势和企业价值最大化搭建了一个非常好的平台。在价值链管理中，企业应注重以价值增值为中心，追求与上下游合作伙伴建立战略联盟，通过资源和利益的共享实现客户价值的增值，以期价值链整体价值的`最大化。
（2）完善目标成本管理控制体制。由于当前企业面临的标准种类众多，致使企业在开展目标成本管理控制工作中经常出现前后不一致状况，这样的体制漏洞无疑会增加企业有效进行财务管理的难度。这就要求各企业首先要针对自身存在的漏洞进行修复和完善，确保账务的一致性，从而保证企业财务管理的目标成本管理控制体制能够涵盖企业产品价值链的各部分，为成本管理控制的目标制定及实施提供内部制度保障。
（3）加强行业监督管理。良好监督管理机构是行业健康发展的必备条件，各行各业的有序运转都离不开行之有效的监督机制。为了加强对各行业的监督管理，首先从政府出发，建立专门的法律法规，监察体制，利用宏观调控正常促使行业形成良性竞争的风气。其次从行业自身来看，可以通过构建公共的第三方组织来管理监督企业的财务管理实施状况，这样既提高了监督效率，又健全了企业的财务管理机制
四、结语
总体来看，企业要想实现有效的财务管理，获得持续健康发展，就必须重视目标成本控制的作用，并通过相应的政策改革加强企业的成本控制。成本控制作为企业实现财务管理目标的有效手段，能够极大程度降低企业的生产成本，提高其产品的市场竞争力，最终实现企业的利润最大化。为了有效的在财务管理中实施成本控制，企业管理者及相关管理人员必须建立现代企业成本控制理念，并在此基础上来构建符合自身发展要求的、高效的成本控制体系，使企业在激烈的竞争中获得稳健、持续发展。
参考文献：
[1]陈金香，康绍大.企业财务管理目标成本管理与控制探讨[J].财会通讯，20xx，20：64-65.
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