管理信息系统期末论文
导语：管理信息系统是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新、拓展和维护的系统。下面是小编搜集的管理信息系统期末论文。欢迎阅读及参考！
摘要：
随着现代企业管理的发展，管理信息系统的出现在我国不仅已受到人们的密切关注，而且已经成为我国企业管理的一个重要组成部分。充分认识管理信息系统的重要性，积极推行管理信息系统的实施，是提高企业管理水平和企业竞争力
以及使企业管理科学化的一个重要方面。随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(管理信息系统) 在各个企业中的应用越来越广泛。计算机被广泛应用于管理信息系统中，不仅提高了工作效率，节省了许多资源，而且大大提高了其安全性。尤其对于复杂的信息管理，计算机也能够充分发挥它的优越性。特别是在企业的信息化建设方面，管理信息系统占有了举足轻重的地位。
企业信息化是目前席卷全球的信息化进程中一个极为重要的组成部分。信息化浪潮影响着企业生存和发展的技术、经济、市场和社会环境。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。对于一个大规模的企业来说，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。其中BPR(业务流程再造)是企业的信息化建设的一个重要的信息系统。它是在重新分析、诊断的基础上，重新设计或重新改造企业运营流程的信息系统。
一、业务流程再造背景
当今时代，世界经济正在从工业经济向知识经济转变。我们说知识经济的两个重要特征就是信息化和全球化。要实现信息化和全球化，就必须依靠完善的网络和完善的数据库。随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS从地域上划分已逐渐由局域范围走向广域范围。从而，各个企业都面临着巨大的挑战和机遇。相对我国的信息化发展而言，国外已经处于相对领先水平，BPR的广泛应用优化了企业的业务流程，提高了流程绩效，提高对顾客的反应速度，提升顾客服务价值，成为企业信息化建设的重要组成部分。
（一）国外实施现状
企业流程再造实践在全世界的发展势头非常迅猛，并形成了一种主流趋势。据一些部门调查得出的结论是：75%~80%的美国大公司已经开始再造，今后几年会进一步致力于再造。由于企业流程再造需要运用各种信息技术，需要企业领导者对企业发展前景有一个明确的目标、对企业的素质有一个整体的把握、对各种管理模式有充分的了解，还要对全体员工有一个深入的培训和相当规模的费用。因此，实行业务流程再造的企业都是有一定经济实力，并志在二次创业、三次创业的企业。
（二）国内实施现状
在我国，业务流程再造也是企业界非常流行的话题。联想、海尔、海信等著名企业已成功的完成了业务流程再造，实现了绩效的改进。一些中小企业也都进入了业务流程再造的筹划阶段。
二、业务流程再造的内涵
业务流程再造是以信息技术为基础，从根本上改变原有的工作流程，对其进行再设计，以“流程导向”代替原有的“职能导向”，更好地实现企业目标的方法性程序。
BRP是一种以改进、变革、创新为特征的理念，它突破了传统的劳动分工理论的思想体系，为企业管理提出了一个全新的思路，同时还是彻底检验限制企业竞争效率和效能的企业流程和组织架构。
BPR的目标是重新设计主旨经营流程，是新流程的增值内容最大化，其他方面内容最小化，由此获得经营绩效的跃进。这种做法有普遍实用性，它既实用于一个单独的流程，也是用于整个组织。
BPR的基本内涵，是以企业长期发展战略为出发点，以服务顾客的价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的只能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确应用信息技术，建立合理有效地业务流程，最终达到企业在动态状况下适应加剧的竞争和变化的环境为目的的一系列管理活动。其实质是在对企业原有流程进行分析的基础上，对原有流程的重大改进和创新，目的是获得更好的经营绩效。
三、业务流程再造工程的整体框架和步骤
（一） 总工程及其组成部分
BPR的整体步骤包括五个必不可少的阶段：
(1)构思与项目启动阶段：营造再造的环境与氛围;
(2)设计BPR的核心阶段：分析、诊断与重新设计流程；
(3)实行BPR设计阶段：重构组织、流程重建；
(4)BPR试点与全面推广阶段—BPR的实施；
(5)全面推广对BPR的监测评估与事项其战略的阶段。
（二）五大阶段的相互关系
从总体上讲，业务流程再造必须一次顺序地通过五个大的步骤。这五个大步骤实际上代表了BPR工程的五个阶段及其相关的主要工作。
第一阶段，是退化BPR的必要准备；
第二阶段，要完成设计BPR的核心人物；
第三阶段，着手配置BPR的必要条件；
第四阶段，是BPR设计全面实施的阶段；
第五阶段，是BPR受到世纪绩效的阶段。
在具体的实施过程中情况是极其复杂的，因此并不一定非要按此顺序进行，在各个阶段中发生的活动是甚至可以同时进行，有些活动可以交叉进行。
（三）营造变革的气氛与环境
这是BPR总工程的初始阶段，即启动阶段。这阶段的主要任务是为启动BPR总工程做一些必要的准备。其中最主要的工作室营造气氛，目的是使企业全体员工和领导层对企业现有的运行状态有危机意识，并时刻关注企业周围竞争环境的变化。而应在变革的气氛关键在于领导。
企业高层领导在这个阶段需要做好如下工作：
(1)树立企业愿景目标
这一工作通常需要高层领导如首席执行官来负责。企业愿景目标一般包括将提供的产品或服务、顾客对产品和服务的需求方向、企业流程如何产生产品和服务、建立怎样的供应链系统来保证生产顺利进行、建立什么样的`客户关系等。
(2)企业变革要争取高层管理者的支持
实施BPR项目不一定都是高层领导者、管理者发起，但BPR的成功必须得到高岑管理者的大力支持。之余获得哪些领导者的支持取决于再造流程的规模和范围。
(3)制定再造计划和开展必要的培训工作
再造计划要安排合理，保证整个过程衔接紧密、通畅，要根据企业实际情况来安排进展计划。有些程序或技术对于员工难度大火陌生就要及时进行培训，确保BPR项目顺利进行。
(4)找出核心流程
找出核心流程很重要，是后面进行流程再造的主要参照框架。
(5)建立再造团队
再造团队是一个具有共同目标的有不同专长的人组成的小组。具有高度自治、分工协作的特点。一般由4~12人组成。
(6)沟通企业变革信息
主要是再造团队与董事会、企业的其他成员沟通远景目标、再造计划安排；在员工内也要进行必要的宣传，让企业所有人都对BPR有所了解：未来远景、企业和员工在变革中获得的好处、为何进行变革、本企业应成为什么样的企业等。
（四）流程重建，重构组织
从顺序上说，流程重建、重构组织，是BPR总工程的第三部，它是在分析、诊断和重新设计企业BPR之后，为实施BPR总工程所要准备的客观条件。流程重建，是指BPR设计的现实展开；重构组织，则是指从企业的人力资源、技术资源和技能能力，到重新构架新技术基础的工作。
对人力资源的评估意味着要重建再造团队。而重建再造团队则要求人们放弃以前的组织结构和行为方式，以一种全新的理念和行为展现BPR流程。再造团队包括再造领导人、流程负责人、再造工程智指挥团、流程分析师以及流程再造顾问。由于企业流程再造是对企业流程的重新设计和彻底改造，所以它一旦成功就能为企业带来巨大的绩效。
四、业务流程再造与企业信息化的相互关系
（一）BPR的实施必须以企业信息化为条件
从企业业务流程的内容，及对业务流程情况的描述、识别、判断及再造的全部过程看，BPR既是企业信息化的一种表现形式，又是企业信息化的结果。从实际情况来看，在企业的各种业务流程中，有些流程是必须进行信息化的，是必须应用信息技术才能彻底完成流程再造，从而带来绩效的巨大改进的。例如意大利的班尼顿服装公司，将传统流程中的染布后制衣的作业顺序调整为先制衣后染布，最终带来了绩效的巨大改进，公司产品上市周期大大缩短，从而获得很大成果。信息化对流程再造起了关键作用。业务流程再造也是企业信息化必须实施的领域。企业的价值就是有流程创造出来的，要提升价值首先要优化流程，而优化流程就必须实行信息化。二者相辅相成、相互依存，是企业在竞争中取胜的不可或缺的统一体。
（二）BPR的实施促进了企业信息化的进程
更多的企业在流程再造中进行了企业信息化。即便是班尼顿公司，在流程再造后还是要应用信息系统才能使再造的成果持续扩大化。由此可见，在信息化告诉发展的今天，企业是离不开信息系统的，企业流程再造更依赖于企业信息系统的不断完善和信息技术在企业中的普及。信息系统在流程再造中具有决定性，也是企业在日益积累的市场竞争中取胜的关键因素。因此企业流程再造必须与信息化共同发展。
五、国内企业实行管理信息化需要注意的几点
首先，应在明确企业战略的前提下，设定合适的BPR目标。绝大多数BPR不仅仅是改变业务流程，而是伴随着组织体制、业务结构以及企业文化的变革。因此首先要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。
其次，应全面调查企业当前的所有业务流程，并将它们用书面形式表达出来，仔细推敲它们的合理性。特别是跨部门、跨企业的业务，更要讨论清楚。草率的流程调查往往会引起后遗症，等到信息系统投入使用后才发现问题就难以修正了。 而且，以管理战略和CSF为基础，针对现有的业务流程，找到通过信息化后可能改变的流程。必须从成本、时间、附加值等方面考虑，设计出确实能够对企业战略产生正面影响的流程。
再次，要研究如何发挥信息技术在业务流程中的作用。注意信息技术只是手段，实现效益才是目的。例如，一家食品集团企业，过去和它的业务伙伴(一些连锁零售店)进行交易时，主要是通过电话方式进行食品批发，结果经常出现回款滞期，甚至零售店消失的情况。通过上ERP系统，改变了传统的信息传递方式，使得连锁店在当天必须将回款汇到总部，否则系统便自动下指令，让配送中心停止送货。通过ERP系统，不仅提高了业务活动的效率，同时也改变了和供应商以及客户之间的商业交易方式。
最后，让有丰富业务经验的领导班子成员参与BPR，不要让不懂业务的IT人员闭门造车。要有计划、有步骤地实行重新设计的业务流程、组织体制和企业文化的变革。
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