浅谈项目施工成本管理与控制

时间：2020-08-07 09:58:55 管理毕业论文我要投稿

浅谈项目施工成本管理与控制

　　项目的施工成本是项目部为完成本项目合同内全部的施工任务过程中所消耗掉的各项费用的综合，下面是一篇关于项目施工成本管理控制问题探讨的论文范文，供大家阅读与借鉴。

浅谈项目施工成本管理与控制

　　在当前市场经济不断发展的环境下，建筑施工企业在不断的壮大、数量也在不断的增多，市场竞争愈演愈烈，只有企业的实力不断壮大才能在市场上有立足之地，企业的实力壮大有很多的因素，但降低成本、增加效益是不可或缺的一种手段，作为施工企业的效益源泉就是每个项目，顾项目的施工成本管理与控制占据了举足轻重的地位。

　　项目施工成本管理与控制的本质就是千方百计的降低项目的成本，从而争取更大的效益，追求效益的最大化是公司和项目的最终目的，要实现经济效益最大化，必须从项目施工全过程的管理与控制，必须从大处考虑、从细节抓起，方能尽可能全面的做到施工成本的有效控制。

　　一、项目施工成本管理与控制的定义和内容

　　(一)项目施工成本管理与控制的定义

　　项目施工成本管理与控制是在保证满足与业主合同约定的安全、质量、进度环保等约束下，对项目实施过程中所发生的成本费用通过计划、组织、控制和协调等活动控制在一定范围以内，实现预定的成本目标。

　　(二)项目施工成本管理与控制的内容

　　项目的施工成本是项目部为完成本项目合同内全部的施工任务，过程中所消耗掉的各项费用的综合，其主要由直接费和间接费两个大的方面组成。

　　1、项目成本直接费

　　直接费用是项目的成本费用的主体，占了项目部成本的90%左右，直接成本费用是指为了完成合同约定的内容，在施工过程中所要消耗的直接费用，其包含了直接工程费和措施费两部分。

　　直接工程费即施工过程中直接用于工程实体产生的各项费用，包括人工费、材料费和机械使用费;措施费即施工过程中为了完工程实体所采取的用于采取各项措施而产生的措施费用，包括：特殊季节施工措施费、检验试验费、材料的二次倒运费等。

　　2、项目成本间接费

　　间接费主要是项目部在项目上为了完成工程实体的组织和管理人员所产生的费用成本，一般间接费包含：管理人员的人工费、办公费、差旅费、招待协调费、固定资产使用费、工会费及教育经费等内容。

　　二、项目施工成本管理与控制的原则和程序

　　(一)成本管理与控制的原则

　　成本管理与控制的原则是大家所熟知的成本控制五项基本原则，即：

　　成本最低化原则;

　　全面成本控制原则：

　　动态控制原则：

　　目标管理原则;

　　权、责、利相结合的原则。

　　(二)成本管理与控制的程序

　　项目施工成本管理与控制程序包含了成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六个主要环节，其中的主要内容是：

　　1、成本预测

　　成本预测就是在施工前，根据现场调查的实际情况按照一定的方法，对整个项目下一步的施工成本进行估算，以为制定项目的成本计划提供依据。

　　2、成本计划

　　成本计划就是根据项目制定的项目施工计划而编制的项目成本管理计划，其编制的主要依据由成本预测的数据，项目整体实施性施工组织设计，施工合同文件，工、料、机的市场价格等。

　　3、成本控制

　　成本控制为最重要的一个环节，是整个项目施工成本管理与控制过程的灵魂，贯穿于整个项目运行的全过程，按照项目开始编制的项目成本计划，对影响项目施工的各项因素进行管理，确保成本计划的顺利完成。

　　4、成本核算

　　施工成本核算是在施工过程中按照一定的时间或节点对前段施工项目所产生的各种费用进行归集，核算出施工成本的实际发生额。

　　5、成本分析

　　成本分析是在成本核算的数据上进行分析整理，对照成本计划进行检查，在成本管理控制上哪里达到了预期要求，哪里没有有效的完成指标，并对上述施工项目成本管理过程进行总结和评价。

　　6成本考核

　　成本考核时在项目进行到某一阶段或项目结束后，在成本分析的基础上看最初成本计划的完成情况，并根据完成的情况好坏按照规定进行奖罚，通过奖罚来调动项目参与人员的工作积极性，更好的完成任务指标。

　　三、项目施工成本管理与控制过程中存在的问题

　　(一)成本管理与控制的意识在加强但面度不够广

　　现在企业中成本管控的规章制度得到了较大的完善，公司将项目成本管控的重要性放在很高的位置，相应出台了很多的配套管理办法，但是成本管控在项目上还没有深入，有的项目领导和计划、财务部门比较重视，但参与项目管理的整体人员对于成本控制与管理的认识都不够，仅仅是听说过，而没有系统的学习过、认真的研究过，违背了“全面成本控制原则”。项目施工成本管理与控制是一个全过程贯穿、全方面覆盖、全员参与的管理过程，不是计划人员统计下数据，财务人员套一下报表就完成了的.，在有些项目上定期的成本统计和分析完全流于形式、成了应付差事，成本分析的报表已经上报了公司，但项目人员毫无所知的情况不乏多见。

　　(二)成本管理与控制的整体指标有但分解不到位

　　项目上场后公司对项目进行了详细的策划，并制订了项目的责任成本计划，项目上对此没有进行深入的研究和分解，违背了“权、责、利相结合的原则”。项目的责任成本关系到每一个部门，每一个个人，但往往很多时候项目在拿到项目责任成本后就结束了，没有对照相应的部门和人员进行认真的分解，造成了权不明、责不清、利不相干的现象。

　　(三)成本管理与控制的整体在运行但流于表面化　　公司企业对于成本管控的要求越来越紧迫，每个项目也在定期的上报项目的责任成本管理分析，但在项目施工成本管理与控制中，成本分析流于表面，项目的成本核算和分析成了项目的工作负担而不是项目创效手段，每次的成本核算和分析没有全面参与、没有数据的支撑、就是计划部门和财务部门坐在办公室里凑凑数据就出来了，有了数据后也没有认真的对照原成本计划进行目标的对照，以便于有偏差是进行修正，工作流于表面失去了成本管理与控制过程中核算和分析的意义，违背了成本管控中的“目标管理原则”。

　　(四)成本管理与控制的手段在运用但深度不够大

　　在项目上的成本管理与控制，虽然控制手段在项目上得到了部分的体现，但没有进行深入的研究与结合，施工材料的使用、施工设备的管理、劳务用工的使用、工期的制约、安全的目标、质量的控制等都没有很好的和项目的成本管控相结合，而由于工期成本、安全成本、质量成本、工料机的成本造成了项目整体的责任成本失控或受干扰的现象比比皆是。

　　四、项目施工成本管理与控制的对策和措施

　　(一)加强全员成本管理与控制意识，明确权、责、利

　　要做好一个项目的成本管理工作，项目上的领导核心必须高度的重视，项目上各科室、各队必须深入的认知、项目上作业层的一线人员特别是一线的带班人员必须清楚的了解、认真的执行。即一个项目的领导班子直至作业一线的人员都要对项目成本负责，都要具有与其层面相当的成本观念和效益观念。项目从开始就要对全体人员进行成本管理的教育，定期进行项目成本的管理的学习和项目成本案例的学习，逐步的建立起全体人员的成本管理意识、效益意识。

　　在公司下达责任成本指标后组织项目上进行认真的研究分析，并合理的进行二次分解，划定项目的各责任中心，将成本的管控分解到部门、到小组、到个人，根据分解情况划定权利大小、责任范围和奖罚额度，本着谁主张、谁创效谁就收益，谁无视、谁推诿谁就担责的原则，加强全体人员的成本观念，激发全体人员的成本管控积极性。

　　(二)提高全员成本管理与控制能力，管好工、料、机

　　不断的通过学习、工作、总结、分析等途径在项目的施工过程中不断的提高全员的成本管控的能力，在学习时加强领会、在工作中准确的运用、在过程中不断的总结，分析工作的得失、找出各店的优劣，不断完善来提高管控能力，在过程中做好各种记录，特别是原始记录，例如工费的多少、劳务数量的变化、台班的消耗、材料的领用、使用、损耗、节超等等，根据原始记录进行汇总，找出其相应的特点和规律，以便在后续的工作中不断的提高，在提高业务能力的同时，要不断的提高全体人员的生活能力、社交能力等，都对工作是有利的。管控能力提高了才能管好工、料、机，工、料、机的成本占了项目施工绝大多数的成本，是管控中重中之重。

　　1、工费的管理

　　一般工程人工费的比例占到项目单价的10%-20%，多数在15%左右，工费的管理中要防止在以工资计算时，人多不干活磨洋工，人少干不动误工期;在以工程量计算时，单价高项目成本高，单价低工人没有积极性;总之是存在着各种矛盾，在工作中工费的控制管理可以从以下几个方面着手：

　　(1)控制人员数量，提前做好安排。在工作中按照施工计划的安排，提前做好劳务数量计划表，根据工程的进行提前准备进行调整，需要时提前找好工源，约好时间，以便能够及时进场，不耽误施工生产。不需要是提前告知工人，以便工人能提前做好个人的去向，不发生矛盾。

　　(2)改善劳动环境，加强劳动纪律。将施工的环境做好，让工人们能够在一个相对较厚的环境内工作，能够提高劳动效率，从而降低施工成本，同时增加了工人对项目的认同感。加强劳动纪律，比如统一着装、安全防护用品的佩戴，统一上下工等形式，使工人感受到管理的不同和融洽，增加对项目的归属感。好的施工环境和好的施工纪律必将吸引更多的优秀民工的加入和培养，同时为以后的施工留下一笔资源。

　　(3)改善劳动组织，实行奖罚制度。不断的通过现场的实际情况，不断的调整劳动力的组织模式，避免工人过度的劳累或窝工浪费。同时对实行奖罚制度，来规范工人的劳务作业行为。

　　2、材料的管理

　　材料费在施工过程中占的比例在一半以上有的达到了80%，其重要性在此不再赘述，材料管理的各项规定也是任何施工企业的重中之重，在此也不再多言，在材料的成本管理控制中应注重以下几个方面：

　　(1)控制材料单价、做好进场计划。目前主要材料的选择和定价公司实行了集采制度，实现了集中竞价和采购降低了项目材料采购的价格风险，但部分小型的材料和地材等还是在项目上采购，采购前要组成材料招标小组，小组要对材料的市场通过现场调查和电话、网络等咨询的方式进行充分的了解，然后进行招标采购，提高物资采购的透明度，控制好材料价格，降低项目成本的材料成本。同时对于各种材料的机场计划要提前做好并不断根据现场实际情况进行调整，防止出现施工过程中停工待料的事情，同时避免大量积压材料而造成的管养费增加和资金占用较大产生的成本，在项目快要结束时，对材料进行详细的计划，避免差一点不够或工完料不净的情况。

　　(2)加强现场管理，规范材料使用。对于材料的管理要挑选责任心较强的员工担任材料管理员，对于材料到场后的要根据材料的使用地点、部位做好材料的堆放、储存工作，是材料的便于使用、储存和看管，尽量避免材料的二次倒运。规范材料的使用管理，按照工程工序和使用工班做好材料的使用登记，做到限额发料、使用，每月做好材料的盘点，统计在材料的使用过程中是否存在超耗问题。

　　(3)控制材料质量，做好材料检验。工程材料的质量对于工程实体质量至关重要，材料进场时主要材料必须具备材料出厂合格证或材料质量合格证明方可准许进场，进场后要及时通知试验室进行检验，保证用于工程实体的材料都是合格品。

　　3、设备的管理

　　目前施工时大型设备越来越重要，数量也越来越多，随着国民经济的发展，制造技术水平的提高，和劳务费用的不断上涨，这一现象将不断的加深，机械使用费在项目成本中的比重越来越大。从成本方面考虑，对于机械设备管理注意以下几个方面：　　(1)自购和租赁相结合。对工程的工序施工环节和机械设备的利用情况进行分析，对当地的设备租赁市场进行调查，综合考虑设备是自购、单位调遣还是市场租赁，对于工期较长、设备使用频率高的考虑以单位自有设备为主，对于工期较短或设备使用频率不高的以租赁为主，对于专业性较强，租赁价格较高的设备以自有设备为主，对于常规设备或租赁成本较低的以租赁为主，但是对于一些十分专用的设备购买要慎重，因为专用性太强，极有可能造成设备今后使用率太低的问题，从而造成成本大量增加，例如在修建某隧道时某单位花费20于亿巨资购买的TBM隧道掘进机，在项目结束后一直闲置多年，造成很大的资金浪费。结合各个方面以成本最低、使用方便、可控为原则。

　　(2)设备的调拨和采购。要严格执行企业的设备管理办法，设备调拨可以降低项目的资金占用，同时提高企业的设备利用率。设备的采购要充分调查、招标采购。

　　(3)注重设备的维修和保养。设备维修保养到位，使设备能够有一个较好的完好率和利用率，即增加了设备在使用时的良好性能，有降低了由于设备的损坏而对工期造成的影响，企业对于设备维修、保养、操作规程等有专门的规定，项目上要制定专人负责，严格按照各项规定进行设备的管理，从而降低设备使用成本。

　　(三)掌握各种要求，协调安全、质量、进度与成本的关系

　　成本的管理和控制，是全方面的控制，施工过程中要协调好成本与安全、进度、质量的辩证关系，做到成本最低的原则。

　　1、安全与成本

　　安全大如天，目前社会一起安全事故的成本会使一个项目甚至一个国内付出极大的代价，在施工过程中我们不能只考虑成本问题而降低安全的投入，但往往我们施工安全天天喊在嘴上，实际投入确不够，生成了很多的安全隐患。同时安全的投入也要考虑成本的管控，安全投入是有标准的，不能以保安全为借口盲目的投入，按照安全管理的规定足额投入，安全可控即可。

　　2、质量与成本

　　施工过程要正确处理质量与成本的关系，不能用降低质量来降低成本，也不用为达到超级质量而盲目投入，对于创优项目，质量成本的投入的放大，比如检验费用的投入、模板等周转材料的投入、精细作业的劳务费用的投入等，但对于一般项目，按照合同要求和质量规定进行投入即可，做到避免返工、验收合格就到达目的。质量控制可以通过技术的进步、工艺的革新、工人水平的提高等方式来降低综合成本，从而达到项目施工成本管控的目的。

　　3、工期和成本

　　工期成本主要是项目上为了完成施工任务所采取的各种措施产生的费用，例如加班费、短期施工人员的补助、特殊时间(晚上)特殊季节(冬季、雨季)施工措施费等的投入，对于工期成本要研究合同，做好调查，认真分析，有没有必要投入，要综合考虑措施费、人工费、管理费等各个方面的关系来决定工程成本的增加，避免工期的延长造成管理费用的增加和业主的索赔，也避免为了提前多少时间而产生过大的投入。

　　(四)开源节流、做好二次经营工作

　　在项目的施工成本管理与控制中，成本的控制投入是必须的，只有控制好了成本的投入，才能匝住成本流失的口袋。做好了成本的节流，也要重视效益的开源，也就是二次经营工作，二次经营工作是一个高效的创效手段，没有多少的人员、设备投入，不用增加多少临时建设，增加了工程量，或减少了低合同价的工程，或是完成了索赔等，都会直接给项目带来高额的收益，从而摊薄项目的成本比重。项目在施工成本的管理与控制过程中应抓好这一创效点，成立变更索赔小组，抓好变更索赔工作。

　　1、加强变更

　　现在对于变更所带来了经济效益不论是公司还是项目都是高度重视的，将单价好的工程量通过变更进行加大，将单价差的工程量通过变更减少，可以在施工中直接兑现效益的形成，变更工作过程中，项目的变更索赔小组要带动全体工作人员，研究施工图纸，熟悉施工及设计标准，把握施工及设计规范，掌握现场的实际情况，了解施工合同，综合各方面的数据，找准变更优化的切入点，有理有据的提出变更，只有各方面都熟悉，才能准确的把握变更的切入点，才能够有足够的理由说服业主、设计及监理各方，才能够保住我没的变更成果，从而创造效益。

　　2、重视索赔工作

　　目前由于各方面的原因项目上的索赔工作都在提，但重视程度是不够的，也因为如此，我们失去了很多的效益，在这些年来的施工管理中，很多的都是施工队伍向我们在索赔，工期的误工补偿，人工或材料价格的变动补贴，工程量变化引起的调整等等，以各种理由向项目进行索赔，可以说是屡见不鲜，基本各个项目大大小小的都存在，原因是对于索赔方来说这样挣钱最快，为了索赔有向项目哭穷的、有与项目理论的、还有和项目强势对立的，索赔成了一笔收益，索赔不成也不损失，但他们往往是成功的。但是我们对于业主的索赔则是不多，虽然影响因素很多，市场的环境有其影响，但项目的畏缩也有一定的成分，随着市场的不断完善，对于业主、设计、监理和下游分包方的索赔也将不断步入正轨，所以在项目施工成本管控中要重视索赔工作。

　　因此在项目开工时就要成立变更索赔小组，认真的研究施工合同、设计文件、图纸、施工现场条件等要素，找准由于客观因素而引起的成本增加的索赔切入点，在条件成熟时要勇敢的及时拿出索赔资料，该据理力争是就要据理力争，但是索赔资料要保证索赔理由的全面和充分，要保证索赔证据的真实和有效，重视索赔工作将是今后项目创效的一个先来源，改变每年我们在公司中赔很多钱的现象，转为在索赔中有盈利。

　　五、结束语

　　在项目施工成本管理与控制过程中，要依据企业的成本管理相关的规定和配套办法，不断的完善，依据现场的实际条件，包括管理条件、市场环境、项目实际情况等不断的加强成本管控的各项工作，遵循成本管理的五项原则，做好成本管控工作，做好成本管控的六个环节，将成本的管理与控制工作做好，为项目的盈利，为企业的发展提供一份助力。

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