饭店如何运用心理契约留住员工

饭店如何运用心理契约留住员工

摘要　饭店雇员流动比例大，高素质人才流动性高，是近年困扰我国旅游业或是饭店业的主要问题之一。人力资本是企业首要的资本。饭店业是劳动密集型行业，员工的作用更应受到关注，所以，留住优秀员工是现代饭店企业管理中重要的一部分。在各种手段与方法中，心理契约因其对企业的影响作用越来越大，逐渐被引用到企业对员工的管理中，也逐渐被应用到饭店企业管理之中。因此，如何运用心理契约留住员工，对饭店来说，无疑具有重要的实践意义。
　　关键词　饭店；心理契约；构建
　　
　　一、心理契约应用原理——破裂与违背
　　
　　1、心理契约破裂与违背的含义。关于破裂，研究者们倾向性地认为它是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知”。它代表了关于契约实现的认知评价，并且这种认知评价是个体对其实际收获的东西和许诺得到的东西进行心理运算的结果。至于违背，研究者通常认为它是一种“情绪混合体”，以失望和愤怒为特征。在这种情绪情感状态下，是那些由于意识到未能收获所期望的和所需要的东西而产生的失望、挫折和忧伤。而违背的核心则是源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨、辛酸、愤慨和义愤。
　　2、心理契约破裂与违背的后果分析。按照Tumley与Feldman的观点，在心理契约违背发生后，员工的反应基本上可以概括为四类：一是离职；二是降低职务内绩效(in－role per－formance，员工完成其正式工作职责的情况)；三是降低职务外绩效(extra－role performance，主要是组织公民行为，包括承担更多的责任、加班、帮助同事等)；四是出现反社会行为(antisocial behavior，包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等)。其他学者的一些研究也为这种概括提供了支撑。例如：违背可以降低员工对雇主的忠诚度，降低对工作和组织的满意度，降低留职意向和对组织的责任感(Robinson＆Morrison，1995)。而且，违背对员工的行为有消极的影响，造成那些有价值的员工或者降低他们对组织的贡献，或者离职。此外，违背还可能导致昂贵的法律诉讼，并影响到组织的声誉。在Tumley与Feldman的论述中，我们还注意到在心理契约违背与行为反应之间存在着一些调节因素。也就是说，心理契约违背与员工反应之间的联结是受到包括个体差异、组织实践以及劳动力市场状况影响的。根据Ttmaley与Feldman的观点，就个体的特性而言，那些心境比较消极悲观的个体、公平感意识比较强的个体以及正直感比较强的个体，一旦体验违背，都会倾向于作出消极的反应方式。就组织的实践来看，如果造成差异的原因是公平的程序，并且组织以一种尊重的、有礼貌的方式告知员工，或者组织采取了一系列的补救或补偿措施，或者员工与主管同事保持着高质量的工作关系，那么员工就不太可能采取消极的反应方式。从外部的劳动力市场状况来看，如果离职成本较高，员工可替代性高，有吸引力的工作机会选择多，那么员工也不太可能采取消极的反应方式。
　　
　　二、心理契约的违背造成饭店员工的流失
　　
　　1、饭店员工类型及心理契约特点。饭店中提供的岗位类型复杂多样，这使得饭店内不同员工的心理契约呈现较大的差异性。如下表所示，依据不同岗位员工知识水平、技能水平和未来职业发展方向的不同，本文将饭店员工类型及其心理契约特征作如下的划分：
　　第一，临时工服务员。饭店为了满足其季节性的佣工需求，一般会采用临时雇佣员工的方法。这种临时雇佣多集中在低知识水平和低技能层次的操作人员上，因此称为临时工服务员。由于饭店和员工双方都十分清楚地认识到雇佣的短期性或者说是临时性，因此，心理契约属于典型的交易型。在心理契约内容上，员工对组织的要求是为其提供经济利益(主要是工资)为主，而对于其职业发展等方面的要求几乎没有。
　　第二，一般操作员工。主要指饭店前后台里一线员工中技能水平比较普通的一部分。这部分员工由于知识和技术水平同样较低，可寻找到的不同类型的职业机会较少，因此，倾向于在一定时期内的稳定工作。他们心理契约中的主要内容除了工资和福利的重要内容外，还包含了工作的劳动强度、工作环境等内容。
　　第三，技术(能)型人才。饭店当中某项技术(能)特别突出的员工，包括服务能手、技术岗位工人等。这些员工由于技术(能)水平较高，外部的职业机会有了很大增加，且其职业发展主要是在原有技术路线上的发展，其心理契约的类型很大程度上取决于他们所获得的信息和交流程度。如果他们所得到的信息是外部提供的职业机会更好，其心理契约中交易的成分就越多。此外，技术(能)型人才心理契约内容中对于经济收益有比前二者更高的要求，但经济收益在整个心理契约中韵作用力有所下降。心理契约中，增加了对于工作成就、职业发展和尊重度等方面的要求。
　　第四，管理储备人才。主要是饭店当作未来的管理人员而招聘的人才，一般由大学毕业生组成。这些人才知识水平较高，经验和当前技术(能)方面尚不足，但未来的发展空间较大。由于年轻且对于自己的未来有很多设想和期望，故对职业发展等方面的要求甚至重于经济利益。他们希望能在饭店里完成其职业生涯的探索和发展，所以心理契约具有关系型特征。这种人才比较容易受到打击，也容易受到很多的外部诱惑。
　　第五，管理人才。指饭店中具备一定管理能力、拥有较多管理经验并处在管理岗位上的人才。由于饭店业目前存在管理人员短缺的问题，所以管理人才是饭店人才市场上最抢手的人才类型。他们有大量的外部职业机会，也是员工中比较不稳定的部分。他们的心理契约内容主要由贡献和收益的匹配、工作满足感、权力和责任等组成。
　　前两类员工的可替代性比较强(指可以比较容易找到替代的人员)，往往在饭店方不受太多的重视，很难进入饭店人力资源的核心，成为外圈员工。因此，这两种类型的员工不成为员工流失的关注重点。后三种员工，由于对饭店的服务质量、经营管理及未来发展有更为重要的影响，因而成为饭店的核心员工；这类员工的流失，对于饭店来说是更大的损失，因而成为饭店员工流失问题的主要关注对象。
　　2、心理契约的违背是饭店员工流失的主要原因。理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流动原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素不足以促使员工采取跳槽行为，导致员工流失的原因常常是多方面的：一是追求更高收入。二是寻求更好的发展机会。三是寻求更优的工作环境。同时，还包括一些工作以外的个人因素，比如，受传统观念的影响对服务行业的不理解，员工由于身体方面的原因不能适应饭店业的工作等等。此外，相对于其他许多对于相关知识要求较高的行业，饭店一类的服务性企业有大量的工作岗位，对专业知识的要求相对较低。也就是说，对经验技能的非重视性以及宽松的就业要求，引来了大量的不稳定、过渡性的就业人群，致使饭店员工流失率长期居高不下。 　　心理契约的几方面原因虽然看似独立，相关性不强，但其实它们都是饭店雇佣关系相矛盾的不同方面的体现。不论是收入因素，还是机遇、工作环境因素等，根本上都是员工与饭店之间建立的一种心理约定的外在表现。同理，员工由于对收入、工作环境的不满而跳槽，究其根本原因也是由于员工心理约定打破后而做出的择优选择。这种心理约定的打破在人力资源管理专业领域被称为“心理契约的违背”。
　　“心理契约”的概念与“经济契约”相对应，最早由组织心理学家阿吉里斯(Argyris)提出，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互助状态。简单讲，心理契约所涉及的是雇佣双方就相互关系中自己必须对对方付出，同时对方又必须为自己付出的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。心理契约的基本假设是：组织与员工之间是一种互惠互利的相互关系，双方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益。虽然这种交换不像经济交换那样依赖于明确而具体的规定即正式契约的内容，但人们在内心中会以社会规范和价值观为基础进行相应的衡量和对比。当心理契约被打破而又没有进行维护时，必然会对相互关系造成消极的影响。心理契约的违背是一种主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管这种契约的违背是否真的存在。因为心理契约是内隐的，是双方对权利义务的主观信念，因而内容的统一并不象有形契约那样容易达成。当员工感受到有低于期望的事件发生，就会出现心理契约的破裂与违背，因而会重新考虑与组织之间的交换关系。如果这种关系不能得到改善，就会造成员工的离职。
　　
　　三、饭店心理契约的构建
　　
　　要使心理契约真正在饭店员工流失率的控制上发挥其独特的功用，饭店管理者可以从以下几个方面努力，与员工共建一份和谐稳定的心理契约。
　　1、提高管理者对员工的心理契约关注。饭店员工的需求是多方面的。随着社会的发展和人们思想的改变，物质的报酬已不能满足员工的需要，心理上的追求与满足越来越受到员工的重视。亚伯拉罕－马斯洛认为每个人都有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次的需要。在饭店中员工不仅希望得到工资、福利等有形的东西，更希望得到良好的培训、管理者的认可与称赞等精神上的支持与鼓励，在员工工作非常疲倦时，总经理一句表扬的话就可能使他精神百倍。
　　但遗憾的是，许多饭店的管理者并没有注意到这一问题。一些饭店的管理者还存在这样的观念：只要饭店给钱，员工就应该为饭店卖力；要辞职不外乎因为工资低，那就加工资。这样的管理者根本没有从心理上与员工沟通，没有重视员工心理需求，只一味地用物质刺激员工，这种做法只是在短期内起到留住员工的作用。同时，纯物质刺激的结果可能给员工造成一种错觉：只要我说辞职就会加薪。长此以往，物质对员工的刺激作用越来越小，最终这部分员工还是要流失的。无视员工深层次心理需求的饭店，难免员工大量流失的尴尬。
　　对于领导来说，由于员工的努力表现，在给予员工更为积极的评价的同时，也可以帮助自己更好地进行自身的管理工作，同样也会获得较高的满意度。同时，高水平的员工满意度又会缓和员工对心理契约破裂与违背的感知程度。所以，饭店管理者要重视员工的心理契约，注重发展与员工的关系，使饭店的心理契约管理更加顺畅地进行，从而有效地降低员工的流失率。
　　2、维护和调整心理契约。在这个阶段，要注重心理契约的维护。当员工真正进入工作状态时，一般会对饭店充满热情和各种幻想，这时的心理契约管理是容易实施的。随着时间的深入，工作的千篇一律会使员工的热情逐渐淡化，这并不一定是饭店的过错，而是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过程。心理契约在此时就会出现一系列问题，饭店管理者也需要更大的投入和关注。负责指导新员工的人员必须意识到这一点，并正确进行管理和调整。首先，饭店要严格执行自身在心理契约中的责任，防止员工产生心理契约违背的感知。其次，如果员工失去了他们起初的工作热情，就要允许他们自由表达不满和牢骚，并且注意聆听他们所说的内容，恳请他们提出意见和建议。以便为分析新员工的心理提供相关资料，并改进对他们的管理。
　　3、建立良好的企业文化。构建“心理契约”的关键在于建设以人为本的企业文化。以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上。企业的一切经营管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业来安排，是因为他们相信企业家能实现他们的期望，能提供与工作绩效相对称的发展机会，否则，这种平衡是不能维持的。
　　建设以人为本的企业文化，能在饭店中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力与潜力。这些无疑为达成与维持“心理契约”创设了良好的氛围和空间，增强了员工努力工作的热情与信念，使企业与员工共同信守“契约”，并使员工形成合理的心理期望。
　　4、建立良好的沟通渠道。心理契约的维持，是组织与员工双方互动的过程，而非单方面努力的结果。因此，饭店与员工维持良好的心理契约，加强沟通是一个关键性的环节。通过双向沟通，一方面管理者可以随时了解和关注员工的期望和饭店存在的问题，听取员工的意见；另一方面，员工也可以全面了解企业的期望和当前存在的问题。饭店根据双方的期望与存在的问题，及时有效地提供承诺方案，使员工在受到尊重、增加自信心的同时，也使饭店的问题得以解决。
　　
　　三、饭店心理契约的构建
　　
　　要使心理契约真正在饭店员工流失率的控制上发挥其独特的功用，饭店管理者可以从以下几个方面努力，与员工共建一份和谐稳定的心理契约。
　　1、提高管理者对员工的心理契约关注。饭店员工的需求是多方面的。随着社会的发展和人们思想的改变，物质的报酬已不能满足员工的需要，心理上的追求与满足越来越受到员工的重视。亚伯拉罕－马斯洛认为每个人都有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次的需要。在饭店中员工不仅希望得到工资、福利等有形的东西，更希望得到良好的培训、管理者的认可与称赞等精神上的支持与鼓励，在员工工作非常疲倦时，总经理一句表扬的话就可能使他精神百倍。
　　但遗憾的是，许多饭店的管理者并没有注意到这一问题。一些饭店的管理者还存在这样的观念：只要饭店给钱，员工就应该为饭店卖力；要辞职不外乎因为工资低，那就加工资。这样的管理者根本没有从心理上与员工沟通，没有重视员工心理需求，只一味地用物质刺激员工，这种做法只是在短期内起到留住员工的作用。同时，纯物质刺激的结果可能给员工造成一种错觉：只要我说辞职就会加薪。长此以往，物质对员工的刺激作用越来越小，最终这部分员工还是要流失的。无视员工深层次心理需求的饭店，难免员工大量流失的尴尬。
　　对于领导来说，由于员工的努力表现，在给予员工更为积极的评价的同时，也可以帮助自己更好地进行自身的管理工作，同样也会获得较高的满意度。同时，高水平的员工满意度又会缓和员工对心理契约破裂与违背的感知程度。所以，饭店管理者要重视员工的心理契约，注重发展与员工的关系，使饭店的心理契约管理更加顺畅地进行，从而有效地降低员工的流失率。
　　2、维护和调整心理契约。在这个阶段，要注重心理契约的维护。当员工真正进入工作状态时，一般会对饭店充满热情和各种幻想，这时的心理契约管理是容易实施的。随着时间的深入，工作的千篇一律会使员工的热情逐渐淡化，这并不一定是饭店的过错，而是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过程。心理契约在此时就会出现一系列问题，饭店管理者也需要更大的投入和关注。负责指导新员工的人员必须意识到这一点，并正确进行管理和调整。首先，饭店要严格执行自身在心理契约中的责任，防止员工产生心理契约违背的感知。其次，如果员工失去了他们起初的工作热情，就要允许他们自由表达不满和牢骚，并且注意聆听他们所说的内容，恳请他们提出意见和建议。以便为分析新员工的心理提供相关资料，并改进对他们的管理。
　　3、建立良好的企业文化。构建“心理契约”的关键在于建设以人为本的企业文化。以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上。企业的一切经营管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业来安排，是因为他们相信企业家能实现他们的期望，能提供与工作绩效相对称的发展机会，否则，这种平衡是不能维持的。
　　建设以人为本的企业文化，能在饭店中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力与潜力。这些无疑为达成与维持“心理契约”创设了良好的氛围和空间，增强了员工努力工作的热情与信念，使企业与员工共同信守“契约”，并使员工形成合理的心理期望。
　　4、建立良好的沟通渠道。心理契约的维持，是组织与员工双方互动的过程，而非单方面努力的结果。因此，饭店与员工维持良好的心理契约，加强沟通是一个关键性的环节。通过双向沟通，一方面管理者可以随时了解和关注员工的期望和饭店存在的问题，听取员工的意见；另一方面，员工也可以全面了解企业的期望和当前存在的问题。饭店根据双方的期望与存在的问题，及时有效地提供承诺方案，使员工在受到尊重、增加自信心的同时，也使饭店的问题得以解决。

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