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从“在场”导向“入场”：工作投入是根本
[摘 要]工作投入是指员工在情感和知识方面对组织的一种承诺和投入，高工作投入能对个人的工作态度与行为产生显著的正面影响，进而提升团体或组织的效能。然而，员工“在场”却不“入场”问题一直困扰着企业。本文从理论与实证的角度，分析了个人因素、环境因素及组织相关因素对工作投入的影响，提出了要使员工从“在场”转向“入场”，关键在于增加工作投入，并从组织的角度，探讨了提高员工工作投入的对策。[关键词]工作投入；影响效果；影响因素；提高对策
一、问题的提出
员工“在场”却不“入场”是一直困扰企业的一个难题。“在场”是指员工本身处在工作现场，“在场”不一定需要员工的投入，员工虽身处其中，但他无所关注、无所在意，置“心”于工作现场之外。“入场”即投入，这需要员工将自我充分融入到工作现场之中，投入其情感与理智。“在场”却不“入场”指的是员工“在岗离责、人在心离”即隐性缺勤现象。
近年来的一些调查结果证实了当前我国员工工作投入水平较低这一问题的严重性。调查显示：我国员工整体上的工作投入水平一般，并没有表现出积极的“爱岗敬业”，员工的工作投入水平有待提高。韬睿咨询公司的全球人力资源管理调研结果显示，我国员工工作投入比被调研的大多数国家的员工工作投入都低，只有8％的我国员工被认为具有高工作敬业度，准备并愿意积极努力、全身心地投入为所在企业作出更多贡献；3倍之多(25％)的员工非常自由闲散，被认为敬业度很低，而且这组人中的60％打算留在所任职的企业里；大多数人(67％)处于中间状态，称之为一般参与，这部分员工可能拉动业绩上升，也可能使业绩下降，这取决于随时间的流逝他们会更多还是更少地参与工作。
对员工工“在场”却不“入场”这种现象，若长期不加管理，则会产生水滴石穿的严重后果，它不仅直接影响着员工的士气，而且对企业绩效也将产生直接的影响，因而企业必需高度重视。
二、工作投入的理论综述
基于前面的分析，我们知道，“在场”只突出了工作现场的重要性，仅指明员工是在工作现场；“入场”的员工才是有参与感和情感融入的，是忘我工作的，是充满激情的，是投入身心的，它会促进员工的实践智慧与工作技能技巧走向娴熟，对其所从事的工作越来越得心应手，日益“掌握”有效工作的策略与技巧。因此，对于企业来说，不仅要求员工“在场”，更应想方设法让员工“入场”，而将员工从“在场”导向“入场”，关键在于增加员工的工作投入。
迄今为止，组织行为学和人力资源管理领域有关工作投入的研究已取得了不小的进展，研究内容广泛涉及工作投入的内涵、结构、理论模型、测量方法以及前因后果等诸方面，也获得了一些很有价值的结果。
(一)工作投入的界定。关于工作投入的内涵和结构，目前还没有一种大家公认的观点。学者们从不同的角度出发，提出了不同的工作投入定义及维度。工作投入或者工作敬业(work/job engagement)最早是由Kahn(1990)提出，但关于工作投入的内涵和结构，目前还没有一种大家公认的视点。
尽管关于工作投入的研究，无论是在分析的角度和侧重点方面，还是在具体内容及表述方面，都存在着较大的差异，但他们强调的共同点是：工作投入实际上指的是员工在情感和知识方面对组织的一种承诺和投入，他们会努力工作，表现出一系列的行为来对组织的经营进行正面的影响。
(二)工作投入的影响效果。个体的工作投入会带来什么样的结果呢?从现有的文献看，工作投入的后果变量可以分为个体变量和组织变量两类，其中个体变量又包括工作态度、工作绩效和行为以及职业紧张等三个方面，组织变量是工作投入对团体或组织效能的影响。
1 工作投入对个体的影响。工作投入对相关工作态度具有显著影响。以往的相关研究所考察的工作态度变量广泛涉及工作满意度、组织承诺、离职意愿以及留职意愿等多个方面，并得出了非常明确的结果。具体而言：盖洛普公司的研究发现，与工作投入低的组织成员相比，工作投入高的组织成员其工作满意度更高；Dememuti等的研究表明，工作投入与工作情感及组织承诺均存在显著的正相关；而Hakanen等的研究则发现，个体的工作投入对工作资源(包括工作控制、上级支持、信息、组织气氛等)与组织承诺的关系具有显著的中介作用；Schaufeli等的研究结果显示，工作投入与离职意愿呈显著的负相关，并对工作资源与离职意愿的关系具有显著的中介作用。
工作投入对工作绩效及行为具有显著影响。从理论上讲，工作投入应该会导致工作绩效的改善和提升。事实上，早在提出工作投入的概念之初，Kahn就指出个体的工作投入与其工作绩效应存在显著的正相关。但Salanova等的实证研究却发现，工作投入并不能直接预测员工的工作绩效，而是完全通过服务气氛(指员工对组织所期望、支持和奖励的关乎顾客服务和服务质量的行为及办事方式的共同知觉)这一中介变量对后者产生正面的影响。此外，在工作行为方面，Sonnentag的研究表明，工作投入与前瞻行为(proactlve behavior，如个体主动地采取行动、追求学习目标等)也存在显著的正相关。
2 工作投入对团体或组织效能的影响。高工作投入既然能对个人的工作态度与行为产生显著的正面影响，必然会进而提升个人所在的团体或组织的效能。现有的相关实证研究也证实了这一点。例如Halter等对盖洛普公司以往有工作投入的42项研究进行了分析，结果表明：员工工作投入与顾客满意度、生产力、利润率以及单位总体绩效等组织结果变量均存在显著的正相关，并与员工流失率和事故发生率存在显著的负相关。Salanova等的研究发现，在工作团体层面，组织资源和工作投入对服务气氛均具有显著的预测效度，并且工作投入对组织资源与服务气氛的关系具有完全的中介作用。
因此，员工的工作投入对于组织绩效具有重要的价值，因为高工作投入能对员工个人的工作态度与行为产生显著的正面影响，从而导致组织工作绩效的改善和提升。
三、工作投入的影响因素
(一)个人因素及环境因素对工作投入的影响。Rabinowiu和Hall提出的工作投入综合模型，将影响工作投入的因素分为个人特质、情境因素以及两者的交互作用。整理工作投入相关文献发现，工作投入与个人特质、工作情况和工作结果三个变量有相当大的相关性。1 工作投入是个人的特质。持此观点的学者都认为工作投入是由个人自己决定投入工作的程度。因为个人受某些稳定的特质影响，使他在不同情境下有不同的工作态度及行为，将工作投入视为个人特质的因变项。2 工作投入是情境的决定变项。持此观点的学者认为，工作投入是个人在所处的工作情境诱导下所产生的态度，较易受组织环境变化所影响，为员工对个别工作情况的反应，受到个人特质的影响较少。3 工作投入是个人特质与环境因素的互动作用。持此观点的学者认为，工作投入是由个人及情境的互动，互相交错影响而来。
我们认为对影响个人工作投入的因素，应采用第三种观点：一方面可能来自于个人人格特质的影响，另一方面可能来自于个人所处的工作环境。
蔡昆源等对Y集团员工满意度、工作投入、组织承诺与离职意愿相关性实证研究，研究表明高度工作投入的员工，其离职率和旷职率都比较低。但以工作投入来预测离职行为比预测旷职行为要来得准确些。就性别来说，男性比女性有较高的工作投入；对年龄来说，年龄越大者对工作愈投入；不同年龄的工作投入有差异；以职务来分类，管理者的工作投入高于非管理者工作投入，职务较高者比职务较低者有更高的工作投入；以年资来说，工作年资较长者有更高的工作投入，不同工作年资的人，对工作投入有差异性；以教育程度分，教育程度高者对工作投入程度，显著高于教育程度低者工作投入。 (二)组织相关因素对工作投入的影响。迄今为止，国外对于工作投入的研究并不多，且主要集中在对人口统计学变量、个人差异以及工作特征方面的相关研究，而从组织层面上进行的研究还不多见。国外研究显示，明确的绩效指导方针、个体的工作绩效控制感以及个体与工作相匹配等因素均有利于个体保持高水平的工作投人，并且可获取的工作资源、支持和公平感对工作投入也都具有显著的正向预测力；而人际消耗及冲突与工作投入中的奉献和专注两个维度则均呈显著的负相关。此外，某些与工作相关的因素还需要通过一定的中介变量来对工作投入产生影响。例如，May等的研究发现，心理状态变量对相关工作特征因素与工作投入之间的关系具有中介作用：工作丰富性和工作角色适配性、同事间的鼓励和上级支持、工作资源可获得性分别通过心理意义、心理安全、心理可获得性对工作投入发生正面影响，而遵守同事间的规范和参加外部活动，则分别通过心理安全和心理可获得性对工作投入产生负面作用。
国内关于工作投入的研究起步较晚，从组织层面上进行的仅有的研究资料来自浙江大学李金波等人的研究。在该研究中所提到的组织相关变量，主要包括组织对员工的工作需求、员工对组织的知觉以及员工对组织的态度取向等变量。他们通过对上海、杭州、江西和四川成都等地有代表性的17家企事业单位的实证研究后得出结论：1 工作需求、工作资源和员工对组织的承诺对工作投入有较好的预测效力；2 不同的组织相关变量对工作投入的影响途径是不同的，角色压力与组织承诺直接对工作投入产生影响，组织公平和组织支持感则通过其他变量对工作投入产生间接影响；3 对于组织公平和角色压力而言，有两种途径作用于工作投入，一种是对工作投入的直接作用，另一种是通过组织支持感等这些中介变量对工作投入的间接影响。
四、提高员工工作投入的对策
(一)培育“以人为本”的企业文化，创造良好的工作情景。企业一般是由来自四面八方具有不同教育背景、不同宗教信仰和不同价值观的员工组成的集合体，让他们在同一目标下努力工作的关键在于企业文化。企业文化的核心是企业精神文化，即它的价值观念、思维方式。企业文化对员工的影响是深层次的，是意识形态领域的范畴，它对企业整体和每个员工的价值取向和行为取向起导向作用，使之符合企业的目标。强有力的企业文化使员工对自己所做之事有良好的理解，因而愿意努力工作。因此，在一个具有“以人为本”和追求卓越企业文化的企业中，员工的个性受到尊重，员工的价值得到充分的认可，员工能够参与与工作有关的决策，人际关系融洽，工作环境良好，在这样的工作氛围中，员工的工作投入程度必然会提高。
(二)改善工作本身因素，提升员工的效能感和组织支持感。一是通过工作设计及再设计，一方面，增加工作所需技能的多样性，提高员工工作任务的完整性和重要性。同时，向员工提供及时、准确的反馈信息，使他们能够知觉到自己所从事的工作是相当有意义的，并且具有一定的挑战性，这些因素都可以显著地改善员工对工作的投入程度以及对组织的认同感；另一方面，要提高员工工作的自主性，并让员工能参与到工作决策过程中去，这无疑在很大程度上体现出组织对员工的信任和肯定，进而促使他们提高自己对工作的投入程度。二是尽量做到人岗匹配，当个体的特征与职位要求协调一致时，员工的工作投入程度和工作成效就比较高。三是通过给员工提供有关任务特征、复杂程度、工作环境等方面的信息，指导员工更好地控制这些因素；或者提供培训以直接提高员工的工作能力，或指导员工恰当地运用自己的能力去完成工作，从而提升员工的效能感(成功地完成特定工作任务的信念)。四是在员工需要有效工作和应对压力情境时，企业应主动且及时地向员工提供完成其工作所需要的资源(包括资金、设备、原材料、时间、空间以及培训等)，让员工感受到来自组织方面的支持，以缓解员工的工作压力，从而增加员工的工作投入。
(三)增强员工的组织公平感，激发员工的工作积极性。组织公平感是员工对组织公平地对待他们的程度的感知。组织公平可以分为两类：分配公平和程序公平。前者是指对所得到结果的公平性的知觉，后者则是指员工对用来确定结果的程度和方法的公平性的知觉。研究发现组织公平感是工作投入的一个非常重要的前因变量：员工如果对自己的付出与所到的回报感到公平，就会爱岗敬业，增加工作投入；相反，公平感的缺乏会导致工作倦怠、消极怠工等不良后果。因此，对于企业来说，应首先建立科学的绩效考核和薪酬系统。一个具有内部公正性和外部竞争力的薪酬制度，有助于提升员工公平感，激发员工的能动性。同时，要完善员工参与机制及通道。研究表明，不管最终的分配结果是否公平，只要员工实际参与了，公平感就会显著提高。
(四)重视年轻员工需要，搭建一般员工的发展舞台。企业除了激发管理人员的工作积极性之外，也不能忽视提高年轻员工、一般员工的工作积极性。
一是企业应依期望提供年轻员工的工作知识，使他们有机会自由发挥才能，增加他们在工作中的成就感。二是年长的中层管理人员应与年轻员工保持密切联系。了解和关心他们，帮助他们在职业上的发展。三是年轻员工比年长员工需要被认同的渴望程度更高，企业应该采取如加薪或口头上鼓励的认同方式来鼓舞他们在工作中的士气。四是经常与年轻员工沟通，鼓励他们多多提出问题和反馈问题，使他们认识组织对他们的重视和培养。五是应该注重年轻员工的职业生涯设计，把他们的工作热忱、愿望融入到组织发展中去，让他们充分感受到组织的支持和重视。随着年龄的增长，技术经验、职位、家庭责任也在逐渐增加，工作投入也会增加。
(五)加强职业素质培训，提高员工的职业道德和职业精神，在职业道德和职业精神越来越成为社会稀缺资源的今天，探索如何通过教育与培训来有针对性地提高个体的工作投入等干预策略、措施及其机制，无疑具有重要的现实价值。一般地说，职业素质是一个人在职业活动中所体现的职业技能、职业道德、职业精神等。可以说，职业道德和职业精神才是决定一个员工的关键素质，因为职业技能决定能干什么、会干什么，而职业道德和职业精神决定想干什么、愿不愿干。一个不尊崇职业道德或不完全信守职业承诺的人，无论其职业技能有多高，都不可能成为较有素质的职业人。因此，企业要不断加强对员工的职业素质教育和培训，长期不懈地致力于灌输职业道德标准和敬业精神，激发员工的合作意愿。促使员工超越那种狭隘的、利己主义的激励所引致的努力水平，解决员工“卸责”问题，并超越员工自身具有的短期自利，以达到道德控制行为的最高境界。
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