基于核电工程项目绩效的思考
摘要：本文对核电工程项目建设过程中，结合核电站工程建设特点及项目管理实际，分析了核电项目绩效管理存在的问题，提出构建核电工程项目绩效评价指标体系，建立关键绩效指标原则、绩效管理组织责任、实施效果评估等方面进行论述。有效激励员工的积极性和创造性，对核电工程项目安全质量、进度提供了强有力的保证，更好推进核电工程项目高效有序顺利进行。
关键词：核电工程项目 体系构建 绩效管理
随着国家核电建设的发展，参加核电建设人员结构发生了很大变化，核电工程建设质量要求高，工期长、专业化施工的要求非常高，核电工程项目绩效管理与核电工程项目的特殊性密切相关。从前两轮核电工程项目建设分析，核电工程项目在组建之初就建立了绩效管理制度，明确了考核的对象、流程、内容和评价标准，实现了公开考核，并取得了一定的成效。但是由于考核方法粗放简单，缺乏有效的绩效计划管理和沟通，考核指标单一，基本上是定性的分析，没有与项目相关指标和岗位职责结合起来。因此，围绕着如何落实企业的战略目标，从构建核电工程项目绩效评价指标体系入手，从绩效指标、明确组织职责、效果评估等方面，牵引部门和员工的工作方向和工作重点，从而更好的创造核心价值，提升核电工程项目管理能力，成为核电工程项目绩效管理的变革的主要目标。
一、核电工程项目绩效管理的特点
1、项目绩效管理的涵义
企业绩效，就是指企业管理活动中的效果和效率。企业绩效包括三个层次的内容，首先是整体绩效，是指战略层面上的运营管理过程及其成果;其次是部门绩效，是指企业中相对独立的组织的行为以及结果;第三是员工个人绩效，是企业内的个体是否按照要求去做事并取得企业所期望的结果。三者之间是联系紧密，互为基础和保障。
项目绩效管理，项目绩效管理包括两个层次的内容，一是指项目整体或者项目团队的绩效，即对项目某一定期间内的过程指标和结果指标，通过定性定量的分析和对比，做出客观、工作和准确的综合评价，从而来判断项目的管理状况和项目赢利情况。第二个方面则是指运用绩效管理的相关理论和方法，对参与项目员工的工作过程和成果进行评价，从而确定项目成员的贡献度，改进绩效，以提高个人工作效率和项目业绩，保证项目各项目标的实现。
2、核电工程项目绩效管理特点
核电工程建设安全质量要求高，涉及设备供应商众多、工期长、专业化的要求非常高，使施工管理人员存在很大压力，复杂的核电建设项目要求参与个体必须具有团队精神，有良好的互动工作习惯，有良好的信息沟通能力，否则会影响整个施工进度。因此要求施工管理人员必须要有良好的沟通能力，能长时间在压力下工作，并在关键时刻能保持清醒的头脑。核电工程项目绩效管理与核电工程项目的特殊性密切相关，它除了具有一般工程项目管理的共同特点外，还具有以下几个特点：
(1)安全和质量是项目绩效管理的核心。核电工程项目对核安全和质量有着特殊的要求，这就要求在绩效管理中，更加关注过程因素，安全和质量指标作为考核的重心，不但要健全和落实安全和质量保证体系，而且要从考核的角度牵引各组织和成员重视安全和质量。
(2)绩效考核的动态性。由于项目组织的灵活性与流动性，项目需要根据工程计划、施工进度进行灵活配制人力及相关资源。再加上项目人员的构成复杂，既有核电工程项目中的一线施工、技术、管理人员，还有战略合作伙伴支持人员， 因此无论是在考核方式、考核指标，还是考核时间段上都应采取较为灵活的方式，有针对性的做好动态管理。
(3)项目组织成员的双重领导机制。核电项目组织中的成员既要接受项目经理领导，又要接受上级职能部门的领导，在这种情况下，如果双方的评价不同时，对员工的工作必然存在影响。
二、核电工程项目绩效管理问题
1、对绩效管理认识不足
对绩效管理的深刻内涵没有真正理解，大部分管理者没有从企业战略的高度来认识绩效管理的重要性;大多数的员工则认为实行绩效考核就是走走形式，并没有认识到实行绩效考核是与工作态度、能力、业绩贡献大小挂钩。在工程项目施工进入高峰时，由于绩效考核需要一定的时间，所以在一定程度上存在着“把绩效考核当成一种负担”的心态，还相当数量的人认为“绩效管理仅仅是人力资源部的事情”。
2、考核指标设置缺乏科学性，缺乏有效的考核手段
考核指标过于单一，缺乏过程性指标，指标的权重分配不合理，未能结合部门职责定位，定性指标偏多，缺少与公司战略目标的结合。各等级的评价标准不够明确，不同的人对同一考核对象可能出现截然不同的观念。绩效考核结果应用缺少正向激励，未能及时与薪酬挂钩，绩效考核制度还不完善。
3、考核周期及人员的流动性给绩效考核带来的影响
核电工程项目施工人员流动性较大，很多人员在一个项目有的干一年多或几个月就转移到其它核电项目施工，这对绩效考核的连续性及结果的应用受到了制约。
4、只重视考核结果，忽视绩效沟通，考核结果应用单一
员工绩效考核结果应该有一次或多次的反馈，虽然在绩效考核制度上建立了反馈机制，但在执行过程中由于对绩效考核重视不够，而且大多数情况很少将绩效考核结果与本人沟通，从而失去绩效考核的激励作用。
三、提升核电工程项目绩效管理的途径
1、建立绩效管理体系目标和总体思路
绩效管理是为了提升绩效，实现组织战略意图，目的是不断提升组织和个人绩效，从而实现企业战略目标。构建相对完整的绩效管理体系必须围绕以下四个目标：
(1)落实公司战略。通过对公司战略及经营目标的分析，清晰地定义公司的核心价值，以及创造价值的关键驱动因素，并通过KPI来监控核心价值与关键驱动要素的执行情况，通过定期沟通、反馈与改进，促进公司整体业绩的提升，实现基于“事”的战略牵引。
(2)牵引工作方向。建立绩效管理体系的目的不仅仅是公正评价以往工作表现，更重要的是牵引部门和员工未来工作方向和工作重点，通过沟通、反馈、评价与激励，让公司上下就公司核心价值达成共识，让每个员工清楚自己如何才能更好支持核心价值创造，保证部门目标、个人目标与公司目标保持一致。