2.3.1晋升机制

当人们的注意力都集中到如何获得更高的管理职位，而不是如何把本职工作做好时，企业就难以实现人才的优化和资源的配置。显然，把一个专业能力极强，但却缺乏领导能力的员工提升到管理岗位，在许多时候并不是个好办法。因为领导力不仅仅要求一个人具备能力，还要具备优秀的性格，以及合作的精神。

壳牌解决这个问题的办法是在公司内部实行员工的“双通道”发展模式，也就是工作级别制(Job Grade)。

在壳牌，很少有员工提及职位的高低及官职大小，他们更关注“级别”的高低。这是因为，壳牌员工的工资收入和福利待遇不完全与管理者岗位有关，而是取决于人们的工作级别高低、岗位的特性以及他为公司所创造的价值。

壳牌实行的是技术岗位和管理岗位分设，通过在岗位设置中实行工作级别制，以使人才“双通道”发展的人才晋升模式。它的特点是员工的薪酬和福利只与工作级别对应，而与官职大小无关。

在壳牌，工程技术人员被称为工程师，而工程师在公司中有着举足轻重的地位。工程师也分为许多级别，一些岗位的资深工程师级别与管理职位的级别相同，有的甚至还要高些。即使你是某部门的经理，但由于每个岗位难度系数、责任等要素不同，你的工作级别及工资福利待遇也可能会低于其他部门的资深工程师。例如，一些岗位的工程师级别达到了2级、3级和4级，这就是经理级工程师，可称为经理人。而一些管理岗位的经理的级别只有6级(数字越小，级别越高)。

通过这种和待遇挂钩的级别制，管理者和下级的收入相比没有很大的差距，因此大家就不会争着“当官”，削尖脑袋拼命往“官途”上挤，从而保证了专业技术人员安心本职工作，心情舒畅地在岗位上发挥个人特长。

这种“双通道”的发展模式，让壳牌汇集了一支强大的高素质技术人员队伍，各级工程师更是在企业内发挥了十分突出的技术主导作用。由于淡化了“官本位”的管理理念，各类技术人员都能很好地正视自己在公司内的价值，他们的技术优势和潜力也得到了最大的挖掘和发挥。

由于壳牌十分注重发挥工程技术人员的作用，使管理人员和技术人员都有发展通道，因此优秀技术人员一直都呈现出较高的比例。这不但有利于发挥技术人员的聪明才智，而且促进了企业的创新和进步。与此同时，壳牌对工程师的要求是要向专业深度发展，不仅要熟悉实际生产技术，更重要的是要精通设计。可以说，壳牌之所以能取得今天的成就，与它拥有一支庞大的专业化工程师队伍密不可分。

毫无疑问，当公司的技术人员无不虎视眈眈的觊觎各个管理岗位的时候，公司就会很危险。它意味着人们在技术岗位上的努力奋斗只是晋升的手段，而不是本身对技术工作的热爱。当这种努力奋斗总是得不到晋升的结果时，人们的工作热情就会一落千丈，甚至出现“混日子”的颓废心态。

在任何公司，技术人员的作用和重要性都不容忽视。因此，需要人才发展的“双通道”制度，既提高技术人员的待遇和地位，又能让他们仍然在技术岗位上充满热情的工作。

双通道发展模式保证了员工晋升的公平合理，但它无力推动员工工作能力的提升。就象游戏规则虽然意味着过程和结果的公平，但它却无法提升某个参赛人员的专业能力一样。

要想让员工更有效的成长，就要为他们设计出一条成长的道路，帮助他们成长，以实现他们的使命和目标。在壳牌看来，每个人的职业生命都是有限的，如果不进行有效的规划，势必会造成生命和时间的浪费。因此，关注员工的持续成长，帮员工进行职业生涯规划，为他们的职业前程设计成长道路，使企业在发展的同时，员工也有所发展，是壳牌培养和留下人才的重要手段之一。

职业生涯(Career Path)设计是一种现代人力资源管理思想，目前已成为世界上跨国公司在人才争夺战中的另一重要利器。壳牌通过为员工进行职业生涯设计，给员工制定发展计划，为他们的成长铺平了道路。这种做法对营造企业内部员工的凝聚力和认同感，增强员工的归属感也起到了强大的推动作用。

员工要想实现组织目标，既要有激情，还要有相关的能力。当然，随着目标的不断提高，员工还必须具备学习的能力。唯有能力不断得到提升，才能不断实现公司设定的更高目标。

壳牌员工的职业生涯发展设计，以确定员工未来几年的发展方向为主。其内容主要包括：在本职岗位以外如何发展其他技能，还有哪些潜在的机会，还有哪些学习的机会，员工的职业表现如何影响个人的职业发展，未来中个人能力如何提高，个人在未来几年的发展方向，如何提高个人的竞争力，以及为了实现目标需要公司给予什么样的支持和帮助等。

壳牌职业生涯设计的基本原则，是基于发展能力、时间、绩效、机遇和技能及潜力等五个因素对员工进行规划。员工在满足岗位工作最短年限，达到绩效考评要求后，由直接上级和部门主管管理者推荐，评估小组讨论通过，经过上级批准，就可以获得晋升。

壳牌员工在职业生涯发展中的晋升分为几种形式：一是自然晋升。当员工的工作表现和绩效考核通过了评估，就会在岗位内自然升级。升级后仍然在原岗位工作，但是工作范围和职责会有所增加;二是岗位内晋升。在中海壳牌，每个岗位都对应两个级别，它们虽然工作范围相似，但职责不同;三是机会晋升。机会晋升通常意味着岗位的变动，当其他岗位的职位出现空缺时，公司会根据员工的业绩考核、工作背景及个人意愿，将其调整到该空缺岗位上来。这种岗位常常都是高级别的技术岗位或管理岗位。

以上三种晋升形式必须要与能力发展计划相结合。能力发展是指每个岗位对于能力的要求，包括专业技能、关键技能、领导力及管理技巧等。得到晋升的员工，必须建立一个提升这些技能的学习计划。

在决定员工是否能够升职时，上级主管要根据下属的岗位专业特点，在公司工作年限、工作经历、工作级别以及绩效考核等因素，与下属进行讨论，最后根据下属的每年实际表现及绩效考评结果和岗位工作年限进行评估。显然，员工要想获得提升，就必须保证个人能力的不断提升，以及工作中的优秀表现。而这些，没有明确的职业生涯规划是很难实现的。

在中海壳牌，每年检查上一年度业绩目标完成情况时，还要检查上一年度个人年度发展计划及培训计划完成情况，同时还要与员工制定本年度2～3个学习和培训的个人目标。这样员工就会清楚的知道，通过职业生涯设计，自己在为公司做出贡献的同时，还实现了个人的职业目标和人生价值。

壳牌非常重视复合型人才的培养，并努力促进员工的内部转岗发展。一个人长期在同一个岗位工作，不但会遇到发展瓶颈，而且会因为乏味而降低工作热情。为了使员工能够掌握更多的技能，当公司某一职位出现空缺时，公司内部员工可以优先进行选择，不限制跨部门流动。这样做有两大好处，一是可以拓宽员工的知识面，培养员工的多种技能，给员工提供职业发展空间;二是有利于调整员工的心态，使员工在新的岗位上有耳目一新的感觉，以便更积极地面对新的挑战。

经过潜力测评后，对于一些十分有发展潜力的员工，公司会给予特别的关注与培养。通常来说，会由员工的上级与其共同制定目标，并进行督促和辅导。需要时还可以提出预算计划，向公司申请培训费用。同时，公司鼓励员工的个人发展，并结合公司的需求，给员工提供更多的职位进行锻炼。在每年的绩效考平时，考评小组对这类员工进行评估，并帮助他们安排专门的业务培训和实习，由资深员工及管理者观察和辅导，提出建议和改进措施，以帮助他们更好的发展。

2.3.2培训机会

对壳牌而言，投资人才与投资新的业务机会和技术一样重要。因此，在您服务壳牌的整个职业生涯中，您将拥有无可匹敌的发展空间。我们将基于下列原则，通过个性化的培训帮助壳牌员工实现个人的发展。

在评估您的技能后，我们将把意见反馈给您，好让您能与您的主管制定一份有效的成长计划。我们意识到，业务目标和个人抱负之间是相互关联的。因此，您的成长计划将反映您影响整个公司的潜力。

我们与您一起发现您的核心优势，在您培养所需的工作、个人和领导能力的过程中为您提供支持。我们还将帮助您发掘机会，以提升您的知识和技能水平。

给您分派富有挑战性的任务和实际项目是促进您个人成长的有力方式。从事需要承担真正责任的真正工作能帮助您超越 您的极限，以不同的方式思考和行动。

虽然您的主管和导师会为您提供支持和指导，但您还是需要积极促进自身的发展。从第一天起， 您在壳牌的职位就为您赋予了职责和责任，包括管理您自身的职业发展。

您的职业发展道路所需的技能将是您的学习重心—具体取决于您选择的学科。您将学习到高水平的专业知识，培养您在商界取得成功所需的商务技能—包括领导力和团队精神。

您的培训将得到长期的、有组织的支持网络的支持，包括直线经理、导师、资深团队成员和技术专业组长。

最终的评估报告将正式认可您完全具备您所需的经验。这将能帮助我们确定最适合您的职位。