2.3.1 晋升机制

晋升机制是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。众所周知，劳动分工是提高效率的手段之一，于是在企业内部就按照专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，这些职位形成层级系列，于是就有了晋升的条件。企业需要评价员工，看其是否能晋升到高—层级的职位上去。

松下幸之助有句名言：“松下是造人才的企业，同时也生产电器”。可见松下非常注重员工的培训。其实人才培训只是造人的法宝之一，在岗位上锻造人才，岗位晋升更是松下造人机制的另一成功法宝。

松下电器公司从技术、管理和员工岗位轮换三条线设定有明确的晋升通道。

1 技术通道:(技术职务系列) 员级—助师级—师级—主管师—主任师—总师级

2 管理通道:(行政职务系列) 系长—课长—副理—协理—厂长—总经理

3 横向通道: (岗位系列)生产\设备\人力资源\营销\财务等部门管理、技术位

员工进到松下工作满八个月后，企业人力资源部便会和员工以及他的上司一起共同商量，结合员工学历、特长、见习表现、兴趣爱好等，共同描绘员工的职业锚，建立职业生涯规划，导入到明确的晋升通道。

一个员工要获得晋升， 除了工作表现优异外，同时必须要遵守明确的晋升流程，按照流程来规范操作。以系长升课长为例，将晋升流程呈现给大家：

部门提名—公司审查---晋职研习——晋职发表——晋职上岗——绩效辅导

部门提名：部门在对系长进行提名时，对即将推举晋升的系长填写晋升鉴定表，里面的主要内容包括：晋升员工的能力特长、过往工作业绩、接替人培养情况、潜质等，本部课长必须签字后，递交人力资源部;

公司审查：公司审查是指人力资源部接到部门晋升鉴定表后，对该晋升系长的各项情况予以审核，横向比较，并且要从员工帐案中去检查有无特别违纪情况表单及培训达标记录情况，尤其是要重点考查该晋升者的接替岗人员培养情况是否达标，该系长要晋升课长，他必须要培养好两名系长，一名是将要顶替他岗位的人(A)，另一名是储备干部(B)。

晋职研习：人力资源部审核通过后，即进入晋职研习阶段，对该系长即将从事的新课长岗位需要接受哪些具体的培训和学习?列出详细培训计划表，根据培训计划表，该晋升者进入个人研习阶段，一般集中学习一周，必要情况下送大畈本部研修，其余学习为工作时间外的自习和内部导师辅导制，研习完毕后进行考核，合格方可晋职。

晋职发表：类似于入职演说。该系长进入新岗位后要发表施政演讲，对从事的新岗位有何信心?有何能力?有何思路和想法?准备如何做?一般晋职发表由人力资源部统一组织，集中发表，每三个月一次。

晋职上岗：系长晋职上岗到课长岗位后，即进入新课长内部见习期(称见习课长)，一般见习周期设1-3个月，期间，直接上司和人力资源部会定期进行沟通和评价，提出意见和改进计划。

绩效辅导：是指系长上升到见习课长岗后，公司为其设定一套绩效辅导计划，从个人能力计划、团队协作、团队管理、导师辅助计划等各方面对晋升者进行帮助和培训，旨在提升他的工作能力和绩效，做到扶上马并送一程。

晋升制度是一家跨国企业人力资源有序运作成功的保障。松下的员工晋升制度在里面做了一一明确的规定。尤其注重四点：

1 资质审查。晋升者资质审查和接替岗培养资质审查。确保晋升者有能力完成更高岗位工作，同时也保障后来者有有能力顶替上来。

2 晋升培训。员工或管理者要想晋升，必须接受一系统化的培训计划，只有通过培训考核合格才能上岗。

3 晋升周期。除特殊情况外，一般管理者晋升，都必须岗位工作满一年后，才可以晋升，同时晋升后考察期必须在1-3个月。

4 责、权、利的统一。晋升到新岗位后，岗位职责不一样、权限不一样，报酬不一样，充分考虑对晋升者的激励。另外，职等的晋升也同薪酬做了有效的匹配，确保激励有效。

2.3.2 培训机会

松下电器公司之所以长久迄立于世界企业之巅，在于把人的开发看做是头等重要的事情。创建人松下幸之助先生曾说：松下电器公司是培养人才的公司，并且兼做电器制品。”可见松下对教育人才之重视。

松下在管理中总结出自己特有的培训模式，即臵培训于日常管理工作当中，把管理当作训练，把工作当作学习，教材就是管理和具体工作本身，课堂就是企业和工作场所。松下善于把日常管理和每件工作当作训练员工的教材，提高员工素质。松下相信，许多看上去似乎渺小的员工每天注意如何在工作中求进步，其成效将胜过公司所有的生产工程师和策划人员。“从平凡人身上得到不平凡的成果”是松下培训的基本原则和目标。

松下在日常管理的培训过程中逐渐形成了自己怕特点，一是以日常管理为主，对员工进行在职培训，二是注重员工的自我开发训练，通过员工的自我管理进行自我培训。

松下公司还总结了一套可行的自我开发方法予以推广，这些方法是：以研究的态度进行工作；从经验中自我启发的学习方法；读书；联系实习；参观；调查；课题；利用企业组织环境学习的方法；利用企业制度的方法；利用企业认识环境学习的方法；利用公司各种机构学习的方法。

在松下公司中，自我开发会得到上司的指导和关心。公司中的管理人员会努做到不生气之外，偶尔也和员工一起谈论一般的社会问题。对于员工的任何意见，做到不生气，一直说到他们能完全明白为止，有过错就督促他们改进，管理人员还会时常关心员工的进步情况，在工作中彻底依赖员工的能力，但有问题决不妥协。

松下公司还实行一些相关的制度来保证员工的“自我开发”。例如公司实施的轮读制；每日两次在研究室内召开“杂志会”；管理人员会将每天发生的事情词传达给员工；公司内部要求设立互相交换意见的场所；公司要求管理人员能够做到大规模的权限委让，时常与员工讨论实验结果，并指示工作重点；同时，还要把自己读过的书介绍给员工，介绍适当的文献和专门书籍；给员工适当的刺激，把全部精力集中在目前的工作中，指出员工日常工作的缺点，使其设法实施；为培养基础能力，鼓励员工上夜大。

松下电器(中国)有限公司，对入职后的新员工进行入职培训，让新员工用一周的时间熟悉公司经营的基本理念、人事制度、财务相关手续等。新员工入职后被分配到各自岗位工作，在具体岗位中，继续由其上司和前辈在工作中进行培训，我们称之为OJT。企业还为管理层人员准备了经营管理培训、各种职位别的业务能力提高的专业培训以及为提高商务基本能力的综合能力开发培训，整个集团员工均可参加。另外还设有自我培训的E-learning在线学习系统。员工可以通过在线课程进行学习。

作为Panasonic集团的重要组成部分，松下电器(中国)有限公司在不断扩大事业规模、拓展经营领域的同时，一直十分重视本土人才的培养工作。松下电器(中国)有限公司的人才培训中心，根据企业人员松成状况和业务需要，每年开设约30项各类课程，先后对6,000多名各级经营管理干部、专业人员及业务骨干提供了系统的培训和指导。

松下在人才的培养上还和一些重点院校设立了长期的友好合作关系。1996年，复旦大学成立90周年之际，松下电器为了支持中国的社会文化事业，捐赠了20万美元作为基金，开设了[松下讲座]，旨在通过讲座，发展经营管理学、提高学术交流的水平;增加对日本以及日本企业的了解;为中国培养管理现代企业的高级人才。自1996年松下正治会长首次开讲以来，讲座邀请了中国政府要员、海外著名学者等进行了多场演讲，每年举办4次。同时，复旦大学作为松下集团的海外培训机构，自80年代起每年培训一名松下公司的派遣人员，这些 学员现在都活跃在松下公司中国事业的最前线。1998年，松下还设立了“松下奖学金” ，从包括中国在内的亚洲各国优秀大学中选拔毕业生资助他们赴日留学。